Media pod ścianą

Media pod ścianą

Rozmawiał Grzegorz Kiszluk

Dyskusja z reprezentantami największych polskich mediów o aktualnej sytuacji w mediach, „wojnach” rabatowych, zasadach współpracy z agencjami i domami mediowymi oraz o rynku reklamy.. (...) dwa parametry, które zostały wmówione klientowi jako jedyne dwa najważniejsze: rating i CCP spowodowały taką sytuację, że w wielu domach mediowych czy agencjach ludzie już nie są w stanie ręcznie planować. (...) (...) Tutaj nie jest już argumentem, to, że dany budżet może być w sposób niezwykle finezyjny, cenny, mądry, rozdrobniony na różne media, skonsumowany. Liczy się koszt. Dlaczego liczy się koszt? Ten człowiek w agencji reklamowej nie działa dla dobra ogółu, ale dla dobra swojej agencji. (...) (...) Dla mnie jest niezrozumiała sytuacja, w której agencja w przypadku prasy nie pyta o efektywność, nie pyta o koszty dotarcia, tylko pyta o rabat. I nie ma znaczenia, jaki ma zasięg magazyn, nie ma znaczenia, jaką ma cenę wyjściową. Znaczenie ma rabat. (...) (...) Kolejny raz dotknąłeś sedna sprawy. Masz panel dyskusyjny w Brief, w gazecie branżowej. Czyta to potem właściciel firmy, korporacji i nic sobie z tego nie robi. Nie zwalnia żadnej agencji tylko dlatego. Dotykasz sedna sprawy. A teraz ty chcesz, żeby medium wystąpiło w roli Herosa. Mamy napiąć mięśnie i powiedzieć: słuchajcie, jakość jest najważniejsza, dla was. Dla was to robimy. (...)

Do dyskusji o aktualnej sytuacji w mediach, „wojnach” rabatowych, zasadach współpracy z agencjami i domami mediowymi, o rynku reklamy w ocenie największych polskich mediów — zaprosiliśmy: Piotra Tyborowicza — dyrektora biura reklamy TVN, Marcina Idzika — zastępcę dyrektora ds. sprzedaży TVN, Zbigniewa Badziaka — dyrektora ds. sprzedaży TVP, Mariusza Tarapatę — zastępcę dyrektora ds. sprzedaży TVP, Andrzeja Matuszyńskiego — dyrektora badań i marketingu RRM, Klaudiusza Frydrycha — dyrektora zarządzającego produktami Broker FM, Adama Tkaczyka — wiceprezesa Zarządu Ströer Polska, Marcina Stana — prezesa Zarządu Cityboard Media, Dominika Tzimasa — dyrektora ds. marketingu i sprzedaży Wydawnictwa Bauer, Macieja Steca — dyrektora zarządzającego Polsat Media, Krzysztofa Mijakowskiego — dyrektora działu analiz i mediów Edipresse Polska oraz Agatę Kłosińską — dyrektor biura reklamy Wydawnictwa AdPress.

Brief: — Porozmawiajmy na temat aktualnej sytuacji w mediach, na temat tego, co nas czeka w przyszłości, na temat rynku reklamy z punktu widzenia największych mediów w Polsce, mediów ATL. Poproszę winowajców tego spotkania o rozpoczęcie tej rozmowy.

Mariusz Tarapata: — Mam nadzieję, że będziemy rozmawiać o tym, jak to się stało, iż znaleźliśmy się pod ścianą i co zrobić, żeby przyszły rok nie zakończył się tak samo...

Brief: — Co się stało? Kto tak narozrabiał? Wszyscy mówią o wojnie rabatowej — nawet teraz przy okazji ustawy o radiofonii i telewizji. Jak to się zaczęło? Czy ktoś z was pamięta normalne czasy?

Zbigniew Badziak: — Chyba wszyscy. Wszyscy pamiętają czasy normalnego zakupu czasu antenowego w sensie cennikowym. Pamiętamy epokę sprzed gwarantowanych ratingów. Przede wszystkim gwarancja ceny nie leżała po stronie agencji, tylko po stronie telewizji, kiedy zupełnie inaczej działał rynek agencyjny, kiedy nie było jeszcze części domów mediowych, a te, które powstawały, zajmowały się przede wszystkim kreacją planowania i tworzeniem media planów. Jeśli chodzi o samą cenę, to prawda jest taka, że do 1997 roku udawało się utrzymywać jednolity poziom cenowy. Dlatego, że nawet, jeżeli inflacja rabatowa miała miejsce, to było to rzędu 2-3 proc. różnicy rok do roku przyrostów rabatu. Potem nastąpiło przejście na gwarancję kosztów dotarcia, równolegle doszły pomiary telemetryczne. Pojawiała się możliwość innej formy rozliczania się z rynkiem i innego spojrzenia na zasoby. Po raz pierwszy pojawił się koszt netto dotarcia do reklamodawców. Czyli po raz pierwszy pojawiły się CPP w naszych rozmowach z klientami. A to spowodowało, że zaczęliśmy rozmawiać jak gdyby o dwóch różnych poziomach cenowych. Poziom cennikowy, który do tej pory funkcjonuje w zestawieniach i wszelkiego typu analizach, jest totalnie od wielu lat zaciemniony. Według niego mamy wielomiliardowy rynek, który jest przy tej skali rabatów czystą fikcją. Do tego jeszcze mamy różnice w pomiarach telemetrycznych między OBOP-em, a AGB; różnicę, która w wielu grupach zaczęła sięgać 30, a nawet 40 proc. Spowodowało to jakby totalne zachwianie cen. Pomijam oczywiście jakieś alianse pomiędzy mediami, a poszczególnymi klientami, czy domami mediowymi, bo one też do tego się przyczyniły. Te różnice zaczęły nakręcać też wojnę rabatową. Dlatego, że przyrównując do wartości cennikowej wartościach netto, czyli wskaźniki CPP, zaczęliśmy nagle mówić o wartościach typu 60-70 proc. rabatu, ponieważ taka różnica była pomiędzy cennikiem drukowanym brutto a wartością netto, według której się rozliczaliśmy z rynkiem.

Brief: — I ta rozbieżność badawcza to jest właśnie główny winowajca wojen rabatowych?

Zbigniew Badziak: — Jeden z elementów, ale bardzo zasadniczy. Dlatego, że to jest ta różnica, która na dzień dobry doszła do wartości, do kalkulacji rabatu, który operowaliśmy między rynkiem. Więc jeśli do rabatów 20-proc. przy zakupie cennikowym dorzuciliśmy różnicę w pomiarach, przechodząc na sprzedaż ratingową, to na dzień dobry startowaliśmy z rabatami rzędu 50-60 proc. I stąd ta spirala rabatowa.

Maciej Stec: — Myślę, że można na to spojrzeć trochę inaczej. W pewnym sensie rynek mediów padł ofiarą dojrzewania. Wcześniej, w fazie wzrostu rynku, każdy zarabiał pieniądze, agencje były szczęśliwe i media były szczęśliwe. W tej fazie rynku klienci — i nie tylko oni — nie wiedzieli tak naprawdę, jak to działa: zasięg, częstotliwość, CPP. Funkcjonowały takie pojęcia, jak standaryzacja do 30 sekund, zasoby telewizyjne. I w pewnym momencie dofinansowanie rynku ze strony koncernów zachodnich stanęło. Agencjom zaczęły spadać obroty. Jest to zwykła procedura rynkowa. W momencie, kiedy ma się „przedmuchany”, że tak powiem, biznesplan, oparty na nierealnych czynnikach, a wyhamowujemy z 50 do 10 proc. wzrostu, zaczynają padać pytania z sieci: co się stało, co się dzieje na tym rynku. I nikt nie chce słyszeć, że rynek dojrzewa. My chcemy tyle wzrostu przychodów, takich cen, tyle i tyle, taki obrót, taki wskaźnik — mówią w centrali. Spowodowało to to, że agencje i domy mediowe między sobą zaczęły bardzo agresywnie konkurować. Przykładowo, telewizje produkowały kiedyś milion sześćset ratingów rocznie, a sprzedawały 800 tysięcy. Czyli „nadprodukcja” wyniosła 800 tysięcy. To jest normalne, że nikt nie produkuje 100 tysięcy ołówków i chce sprzedać połowę, a resztę wyrzucić do śmieci. W tej sytuacji ceny muszą pójść w dół. Agencje zaczęły mieć kłopoty i klienci też mieli kłopoty ze sprzedażą; dynamika sprzedaży zaczęła gwałtownie spadać. Klienci zaczynają szukać oszczędności. Pierwsze, co idzie pod nóż, to budżety marketingowe, bo to jest najłatwiejsze, żeby w krótkim okresie zrobić zysk i powiedzieć centrali: OK, nie zrobiłem takiego obrotu, ale utrzymałem poziom zyskowności. Oczywiście, traci na tym marka, ale generalnie menedżer jest w stanie przetrwać na swoim stanowisku, bo utrzymał stopę zyskowności. To przenosi się na domy mediowe. Domy mediowe przenoszą to na agresywne negocjacje z mediami. Media są do tego w pewnym sensie w ogóle nie przygotowane, tak naprawdę nie wiedzą, co się dzieje. Starają się zawierać między sobą jakieś mniej lub bardziej formalne alianse. Nakręca się spirala rabatów, ceny spadają, na reklamę w telewizji stać praktycznie każdego. I w pewnym sensie to było dość naturalne. I w tym sensie dotknęliśmy tego, co jest też naturalne, czyli dna. Oznacza to, że po prostu jakiś klient w jakiejś stacji telewizyjnej może się po prostu nie zmieścić z reklamą.

Zbigniew Badziak: — Dodam do tego, że na tym etapie rozwoju, o którym mówisz, rozwinęły się wszystkie media i wszystkie stacje, trzy główne stacje, a klientom stworzono tym samym możliwość eliminowania któregoś z mediów do realizacji swoich planów. To też jakby nakręciło, może nie tyle walkę mediów o zdobycie kolejnych budżetów, ale przynajmniej walkę o utrzymanie swoich udziałów. Jeżeli na to nałożymy jeszcze niesprzedane ratingi i niesprzedane zasoby, mamy przyczynę bardziej ekspansywnej polityki mediów, byle tylko utrzymać się w budżecie danego klienta.

Maciej Stec: — Myślę, że stało się coś czysto biznesowego. Oczywiście teraz poszło to całkowicie w drugą stronę. Bo jeśli tak naprawdę źle ustawiłem poziom cenowy, to tracę pieniądze. Czyli jest jakoś źle zawieszony punkt zrównania się popytu i podaży. Bo akurat na tym rynku jest to regulowane ceną. Z mojej perspektywy najbardziej smutne jest to, że to, czego się rynek do tej pory nauczył, to nie to, jak robić skuteczne kampanie w mediach, czyli generalnie dobierać kanały komunikacji do odpowiedniej grupy docelowej, tylko jak robić to najtaniej.

Brief: — Zastanawiam się, czy to jest rzeczywiście sytuacja biznesowa. Czy to przypadkiem nie jest tak, że wytworzył ją rynek, który dojrzewa i który popełniał błędy. Ale tę sytuację najwyższa pora zmienić. Bo wprawdzie wszystko zaczęło się od telewizji, ale ona ma przecież wpływ na inne media...

Adam Tkaczyk: — Jestem przedstawicielem outdooru. Wydaje mi się, że ta diagnoza, którą panowie tu przedstawiliście, jest słuszna. Należy podkreślić tu fakt bardzo znacznego spowolnienia w gospodarce, nie tylko w Polsce, ale na rynku światowym, co ewidentnie przekłada się też na nasz rynek. Jeśli chodzi o naszą branżę, to dla mnie są to rzeczy dość proste, które zawsze wymieniam mówiąc o problemach dotyczących outdooru. To jest odejście papierosów i odejścia piwa. Co prawda piwo wróciło, ale na pewno jeszcze nie zadomowiło się na dobre. Natomiast ewidentnie wszyscy wiemy, że telewizja jest najpotężniejszym medium i tak naprawdę to ona rozdaje karty na tym rynku. To ma niezwykły wpływ również na inne media. To, co my obserwujemy szczególnie przez ostatnie 2, 3 lata, to jest, niestety, odpływ budżetów z outdooru na rzecz telewizji. Jest to pewien paradoks, ponieważ argumentem, który jest najczęściej przedstawiany, jest to, że telewizja jest po prostu tańsza. Jeżeli sięgnę pamięcią kilka lat wstecz, skoro mówimy o rysie historycznym, kiedy były tak zwane normalne czasy, zawsze telewizja była i uchodziła za droższą. Outdoor był medium uzupełniającym, który stanowił istotny element w media-miksie. Teraz kampanie odbywają się w TVP, TVN, Polsacie i w jeszcze jakichś mniejszych telewizjach. I często w innych mediach. Nie twierdzę, że muszą się odbywać w outdoorze, bo często nie ma jej również w prasie. Jak spojrzymy na wydatki, jeśli chodzi o inwestycję na reklamę, to ewidentnie spada udział outdooru. Ale udział prasy również spada. Jakieś tam radio utrzymuje się na jakimś poziomie, a TV pnie w górę. Pytanie jest takie, czy to ma dalej sens? Zdaję sobie sprawę z tego, że wszyscy wiedzą, że to nie ma sensu, dlatego staramy się to zmienić. Ale ewidentnie to parcie w górę przekłada się na inne media. Jesteśmy spychani na margines. Często nie liczy się ten efekt najważniejszy dla klienta, tylko koszt punktu. Telewizja oferuje to najtaniej. Mówię w imieniu swojej firmy, że jesteśmy za tym, żeby tę sytuację zmienić. Jesteśmy na takim etapie rynku, kiedy okazuje się, że brakuje miejsca w TV dla klientów. W ogóle jest to rzecz niesłychana!

Brief: — Mam wrażenie, że outdoor, poza utratą piwa, stracił rynek też dlatego, że nie bardzo potrafił sprzedać swój produkt.

Marcin Stan: — Na pewno nasza branża przeszła przez bardzo głęboką metamorfozę w ostatnich latach. Nie tylko przez to, że straciliśmy tytoń, czy wyroby alkoholowe, ale również spowolnienie gospodarcze. I też w dużej mierze dlatego, że zawsze uznawaliśmy i do dziś uznajemy, że telewizja nadal pozostaje naszym największym konkurentem. Z nim musimy walczyć, na co dzień i w rozmowach z klientem. Znacząco zmieniły się też oczekiwania klientów co do jakości. A trzeba też zaznaczyć, że straciliśmy od 1999 roku w bardzo krótkim czasie ponad 50 proc. naszych przychodów. Jednak udało nam się w dużej mierze pozyskać i przekonać nowych klientów do reklamy zewnętrznej. Są to produkty FMCG, finanse, handel, odzież. Nasze wysiłki szły w tym kierunku, żeby stawiać na jakość. Te wysiłki skutkowały też zmianami własnościowymi. Outdoour jest dziś na pewno w dużo lepszej sytuacji, niż był 3-5 lat temu. Jest naprawdę dużo bardziej konkurencyjny, żeby stawić czoło telewizji. Niemniej jednak, kiedy ceny są na takim poziomie, na jakim są, jest to walka niewątpliwie ciężka.

Zbigniew Badziak: — Czy nie wydaje się państwu, że doszło do tego momentu, że jest to zamknięte koło, a przy tym strasznie zubożała kreatywność domów mediowych, jeśli chodzi o sposób planowania mediów. Po prostu rzeczywiście dwa parametry, które zostały wmówione klientowi jako jedyne dwa najważniejsze: rating i CCP spowodowały taką sytuację, że w wielu domach mediowych czy agencjach ludzie już nie są w stanie ręcznie planować. Dochodzi do takiego absurdu, że jest tylko zamówienie w postaci pakietu ratingowego, ponieważ brakuje w planowaniu mediów spojrzenia na kontent programowy i analizy spot po spocie. Została wykreowana taka sytuacja, kiedy najłatwiej jest przepuścić kasę przez telewizję. Szybko i dużo.

Krzysztof Mijakowski: — Powiem, jak to się dzieje na naszym przykładzie. Jeżeli dostajemy mediaplan z agencji, który jest kupowany jako pakiet, mam trzy godziny, żeby go podpisać, bo już czeka kolejka innych chętnych na miejsce. Słyszę: szybko podpisujcie, bo nie wiadomo, czy jeszcze to dostaniecie. Tymczasem ja chcę mieć jakość.

Maciej Stec: — Powiedz tak: dopłacam 15 proc. i chcę mieć wybór. Myślę, że każda ze stacji da ci totalny priorytet.

Krzysztof Mijakowski: — Zaczęliśmy dopłacać pieniądze za miejsce w bloku. Pewnie robi tak teraz już dużo klientów na rynku, żeby nie być w bloku, który ma 16 spotów. Jestem w stanie dopłacić i robię to, żeby kupować pierwsze i ostatnie miejsce w bloku, ale co z tego. Mam i tak mały wybór, ponieważ wszystko jest kupione.

Maciej Stec: — W ogóle pomieszało się na rynku, jeśli chodzi o same pakiety i sprzedaż cennikową. Pakiety CCP po prostu są drastycznie tańsze od cennika. Nawet nie ma czegoś takiego, nawet nikt się nie zastanawia nad tym, żeby sprawdzić, czy cennik nie jest korzystniejszy. We wrześniu zrobiliśmy w naszej stacji małe doświadczenie. W dobrej pozycji programowej rzuciliśmy niską ceną cennikową. Nawet nikt tego nie zauważył. Pokutuje przekonanie, że spot telewizyjny jest bardzo drogi, że kosztuje 60, 70, 80 tysięcy. Tymczasem prawda jest zupełnie inna. Wystarczy spojrzeć na wyniki finansowe stacji. Okaże się, że cena spotu to góra 40 tysięcy złotych i to w bloku o najwyższym ratingu. Doszlismy do tego, że większość spotów jest tańsza w telewizji niż w radiu.

Andrzej Matuszyński: — Tak, właśnie nad tym ubolewamy.

Maciej Stec: — Uproszczenie w planowania mediów wynika z braku wiedzy na rynku; o nią nikt nie dba. Wydaje mi się, że to jest ciekawe pole do popisu dla mediów w tym, żeby zainwestować w tę wiedzę. Bo nie są tym zainteresowane domy mediowe.

Brief: — Inwestować w wiedzę klientów?

Maciej Stec: — W ogóle w wiedzę mediową. W to, co kiedyś się robiło, np. badanie, czy pierwsza pozycja w bloku ma wyższą świadomość, niż inna pozycja w bloku, czy kampania 300 GRP oddziałuje w taki sposób czy w inny, przy takim szumie reklamowym; czy opłaca się być w bloku cztero-reklamowym, czy 16-reklamowym, czy to ma znaczenie, czy nie ma. Mówię o zwykłej wiedzy merytorycznej. A dlaczego to się uprościło? Dlatego, że cena w telewizji jest bardzo niska, i taka prosta rzecz, np. wykres pana Morgensterna, który w latach 70., który wykazał, że kampania telewizyjna ma świadomość w umysłach 30, 40 proc. Za te same pieniądze kampania w prasie ma świadomość między 10, a 20. Na outdoorze jeszcze mniej, w radiu to jest częstotliwość, bo nie ma przekazu wizualnego. Chodzi tylko o to, że to się uprasza dlatego, że telewizja jest tania i najtaniej można zbudować tę świadomość. Zagubiła się po drodze świadomość roli tych mediów, np. tego, że telewizja jest bardzo dobra do budowy wizerunku, outdoor jest ostatnim medium masowym w miejscu sprzedaży, że radio to częstotliwość kontaktu, czyli bardzo dobre do wspierania promocji, a prasa np. dla poszerzenia komunikatu.

Dominik Tzimas: — Nielogiczne jest, że magazyny konkurują dziś z telewizją. Na rynku pojawiają się coraz częściej sygnały, że nie reklamujemy się w prasie, bo telewizja jest tania. Cytuję tu kolegów i koleżanki z domów mediowych. Skoro dziś za skromny budżet magazynowy można zrobić kampanię w telewizji, to się ją robi. Wydaje mi się, że to jest jakieś nieporozumienie, bo tak, jak sam powiedziałeś, rola magazynów jest zupełnie inna. W związku z tym pytanie: czy to, że nikt nie myśli w kategoriach korzyści wynikających z każdego medium z osobna, nie jest wynikiem zjazdu cen? Rozumiem prawa popytu i podaży. Ale przychodzi mi do głowy takie stwierdzenie, że tak naprawdę najlepsze interesy robi się zawsze na kryzysie. I to jest tak, że w dobie kryzysu, jeżeli reguluje się te ceny w odpowiedni sposób, to można w krótkim czasie wiele zyskać. Oczywiście, w długim czasie można dużo stracić. Wszystko zaczęło się od TV. Wielka rywalizacja między wami, największymi graczami powoduje, że ta eskalacja się zwiększa. Tu jest problem. Maciej Stec: — Zgadzam się. Ale kto robi największe interesy w dobie kryzysu? Ten, kto ma największe udziały w rynku, ten, kto jest najsilniejszy, ten, kto może zabić innych...

Andrzej Matuszyński: — Chciałbym tu zapytać kolegów z telewizji, na ile istotnym elementem w wojnie rabatów, czyli w tym zdołowaniu rynku, był ten deal dużej agencji mediowej z telewizją publiczną w 2001 roku? [chodzi o OMD — red.] Ponieważ w mojej ocenie był to dosyć istotny moment na nierównej płaszczyźnie konkurencji między telewizją publiczną dotowaną i największymi na tym rynku stacjami komercyjnymi. Chyba najprostszym sposobem zrobienia czegokolwiek z ich strony był dodatkowy rabat dla klientów. Czy ten moment i ta teza jest słuszna?

Zbigniew Badziak: — Ona po części jest słuszna. Ponieważ to nie był pierwszy „dil” tego typu na rynku. Przez pierwsze 2, 3 lata poprzedzające ten „dil” były „dile” innych domów mediowych, np. Starcomu czy Initiative Media. I to były „dile” z Polsatem uwzględniające upusty rzędu 50-60 proc., nie więcej.

Brief: — Przebiliście wszystkich... Jakie to miało konsekwencje dla rynku?

Zbigniew Badziak: — Rzeczywiście, nasz „dil” oznaczał 80-proc. rabat. Ale odbył się na w miarę cywilizowanych zasadach oddzielnych kontraktów i różnych warunków dla poszczególnych klientów. Natomiast rzeczywiście przez to, że to dotyczyło bardzo dużej agencji, dużej częściej budżetów na rynku, to mamy świadomość, że przyspieszyło tylko spiralę, która nakręcała się mniej więcej już od 2, 3 lat.

Maciej Stec: — Moim zdaniem, to było tylko sprytne wykorzystanie niespójności polityk handlowych.

Piotr Tyborowicz: — Co rozumiesz pod pojęciem: niespójność polityki?

Maciej Stec: — Rozchwianie cenowe.

Piotr Tyborowicz: — Tam nie było żadnego rozchwiania cenowego. To było bardzo odważne z waszej strony posunięcie i nie musisz nas tutaj kokietować. Ale jakie były tego konsekwencje? Ano były konsekwencje. W stacji TVN odnotowaliśmy wtedy gwałtowny spadek sprzedaży. Tutaj mówisz o tym, że jest to sprytne wykorzystanie jakichś niekonsekwencji w polityce handlowej w telewizji. Moim zdaniem, to było sprytne wykorzystanie pewnego strachu, narastającego po stronie klienta, że pojawia się coraz więcej super ofert. A wadą tego „dilu” było to, że sam w sobie powstał. On stworzył atmosferę zagrożenia. Była to mityczna wartość, którą dostała OMD w telewizji polskiej, i wszyscy w panice biegali po rynku i zastanawiali się, co można jeszcze wyrwać. Kluczem do zrozumienia tego, co się dzieje, jest to, w którym miejscu zapada decyzja o tym, jak jest kupowany dany budżet, jakie są potrzeby tego klienta, czy jest to napędzanie klienta. Wspomnieliśmy o tym w rysie historycznym, że jest przestraszony menedżer, który chce cały czas mieć dobry wynik. Jest sfrustrowany przedstawiciel agencji reklamowej, która żyła w czasach wzrostu, a teraz ten wzrost się spłyca, dojrzewa rynek, a nikt w centrali nie chce słyszeć, że ten rynek dojrzał. Oni walczą o coś. Walczą o to, żeby było tanio, żeby cały czas można było osiągać to, co kiedyś było łatwe do osiągnięcia. Pytanie, czy to, do czego teraz wszyscy doszliśmy na rynku, zapewni jakąkolwiek formę komfortu. Moim zdaniem w 100 proc. absolutnie nie. Dlatego, że ten sfrustrowany pracownik agencji reklamowej osiągnął tylko to, że cena jest spłycona, a tak naprawdę zachwiana jest różnica między agencją dużą i małą. Zachwiany jest jakikolwiek szacunek dla know-how. Tak naprawdę ktoś, kto kiedyś miał do dyspozycji skomplikowany system komputerowy, nazwijmy to know-how, który pozwalał mu na osiągać jakąś przewagę konkurencyjną, ma teraz wszystko. Może wyrzucić, może zwolnić swoich pracowników wysoko wyedukowanych. Jemu wystarcza wielka fala rabatów, z którą przychodzi na negocjacje i którą straszy. I to jest problem. Tutaj nie jest już argumentem, to, że dany budżet może być w sposób niezwykle finezyjny, cenny, mądry, rozdrobniony na różne media, skonsumowany. Liczy się koszt. Dlaczego liczy się koszt? Ten człowiek w agencji reklamowej nie działa dla dobra ogółu, ale dla dobra swojej agencji. On musi się spowiadać. W związku z tym dla niego bezpieczniejszą formą przetrwania w tym trudnym momencie jest sprowadzenie rynku do bardzo prostej waluty i osiągnięcie jakiejś przewagi. Ta przewaga wydaje mu się odpowiednia, ale tak naprawdę wyprowadza go na manowce. I stąd wynika to, o czym powiedziałeś, że zamiast 0,8, sprzedajemy 1,6 miliona ratingów. Stąd jest wycięte wszystko w trupa. A tak naprawdę wszyscy wiemy, że gdyby zamiast tych 500 ratingów, kupowano 200 zaplanowanych, to cena byłaby tak samo skonstruowana, tylko byłoby super i zostałoby trochę dla innych.

Maciej Stec:— Dlaczego uważamy, że to jest wina mediów, a nie agencji i dlaczego uważamy to za sprytne? Dlatego, że, po pierwsze, w tym samym roku, o którym mówicie, agencja OMD nie straciła żadnego klienta, a wręcz zyskała klientów. Można się teraz zastanawiać, dlaczego przez cały rok na rynku rządzonym CPP, dwie inne stacje komercyjne nie były w stanie zrobić nic, żeby ci klienci chociaż się zastanowili, że może w tych stacjach mogą osiągnąć lepsze warunki? Dlaczego media nie zrobiły nic, żeby dać nauczkę, że nie warto robić takiego „dilu”?

Brief: — Najpierw powiedzcie, czy ten „dil” z punktu widzenia klienta był efektywny, czy nie? Czy OMD wyrządził swoim klientom krzywdę tym „dilem”, czy nie?

Piotr Tyborowicz: — Na pewno ciekawym następstwem jest to, że część klientów, która w ogóle nie powinna móc sobie pozwolić na telewizję, z tej telewizji korzysta.

Zbigniew Badziak: — To jest zamknięte koło. Jeżeli klient raz skorzysta z telewizji, ma bardzo duży przyrost świadomości marki, co przekłada się na sprzedaż. W związku z tym widzi, że przyrost jest dużo większy, niż był przy wykorzystaniu innych mediów. Powstaje zatem potrzeba powtarzania jak największych przyrostów. Czyli są klienci, którzy raz skorzystali z telewizji, to żeby utrzymać się na powierzchni, albo utrzymać skalę przyrostów, muszą z niej korzystać. Chociaż nie produkują tyle, nie mają takiego udziału w rynku, żeby pozwolić sobie na to kwotowo. Z takiego punktu widzenia, bardzo możliwe, że niektórym została wyrządzona krzywda. Ponieważ w tej chwili oni nagle przy wzroście cen będą musieli wypaść z telewizji. To jest rzecz naturalna.

Maciej Stec: — Gdyby jakiemuś klientowi wydarzyła się krzywda, to by odszedł. Po tym czasie nie odszedł żaden klient. No, odszedł jeden. Ale generalnie chodzi o uświadomienie temu rynkowi, co się naprawdę stało. To nie jest tak, że jednemu klientowi wzrosła intensywność z 300 GRP do 500, tylko jego konkurentowi też. Dodatkowo zwiększył się szum reklamowy. I tak naprawdę to powinniśmy komunikować, bo to może być niekorzystne dla klienta.

Marcin Idzik: — Ale klient tego chce.

Maciej Stec: — Czy któryś oferuje ci, że chce jeszcze za to dopłacić?

Piotr Tyborowicz: — Tak, oferują. Empirycznie jest udowodnione, że klienci, którzy w tym półroczu wprowadzali jakiś nowy produkt, na pewno ponieśli spore koszty niezwiązane z zakupem mediów. Przygotowanie opakowania, badania, sama produkcja. To wszystko tworzy jakiś łańcuch kosztów. Na samym końcu jest wprowadzenie tego na rynek, problem dystrybucji. Problem jest tylko taki, że trzeba powiedzieć ludziom, że coś takiego istnieje — poprzez media. I co się okazało? Okazało się, że ta cała wielka struktura firmy zatkała się w najmniej spodziewanym momencie. W takim, że zamiast poinformować o jakimś nowym szamponie, który był promowany, klient nie był w stanie dotrzeć do odpowiedniej ilości czasu reklamowego. W związku z tym pytanie do dużego klienta, czy cały czas chce mieć oszczędności w mediach i zadowalać się grą w rosyjską ruletkę, czy to jest dla niego komfort? Odpowiedź jest prosta: to absolutnie niekomfortowa sytuacja. Cała walka toczyła się na półce, gdzie stało kilka innych tańszych produktów, które nie dość, że go walą cenowo, to jeszcze są w stanie kupić sobie czas reklamowy. Wtedy taki klient nam odpowie, że zależy mu na tym, żeby zabezpieczyć sobie lepsze możliwości komunikacyjne. I chce dopłacić.

Brief: — Więc, w czym tkwi klucz do problemu? Prawdopodobnie w tym, że klient nie był w stanie przeprowadzić takiej analizy. Albo nie jest tego świadomy, albo w ogóle nie ma dostatecznej na ten temat wiedzy. Natomiast agencja mediowa czy reklamowa mówi mu o cenie, natomiast nie mówi o konsekwencjach, które mogą cię spotkać. Nie mówi, że lepiej zapłacić więcej, ale odnieść lepszy skutek.

Andrzej Matuszyński: — Ja mam tylko nadzieję, że to dno, w którym jest polski rynek, jest naprawdę dnem. Dnem w postaci spowolnienia gospodarczego, w postaci wojny rabatowej, w postaci wysprzedania praktycznie 100 proc. zasobów w telewizji. Być może to jest punkt wyjścia do tego, żeby ten rynek zaczął wstawać na nogi.

Maciej Stec: — Sięgnęliśmy dna. Widać, że duże niedźwiedzie powstają, zaczynając się tym troszkę denerwować, że wpuszcza się ich konkurentów i chcą regulacji cen. I to jest bardzo pozytywne. Chcą wzrostu cen i sami nawet o tym mówią, że chcą wzrostu cen.

Brief: — Klienci?

Maciej Stec: — Tak, duzi klienci. Kwestia jest tego, jak to pójdzie dalej. Dlatego bardzo pozytywnie przyjmujemy to, że telewizja publiczna zamierza w ciągu trzech lat podnieść cenę o 40 proc. I to jest, moim zdaniem, najważniejszym symptomem podniesienia się tego rynku.

Brief: — Opiszcie w sytuacji tego dna, jakie są zalety i wady dla klienta? Klient daje pieniądze, klient będzie decydował. Co byście powiedzieli swoim kluczowym klientom?

Dominik Tzimas: — Zanim zaczniemy rozmawiać z klientem, myślę, że powinniśmy sobie wyjaśnić pewne zasady współpracy z domami mediowymi. Dla mnie jest niezrozumiała sytuacja, w której agencja w przypadku prasy nie pyta o efektywność, nie pyta o koszty dotarcia, tylko pyta o rabat. I nie ma znaczenia, jaki ma zasięg magazyn, nie ma znaczenia, jaką ma cenę wyjściową. Znaczenie ma rabat. Nie ma znaczenia, czy koszt dotarcia jest wyższy, czy niższy. Co więcej, legendy krążą na temat przetargów, w których tak naprawdę agencje nie konsultowały warunków z mediami, tylko wpisywały sobie swoje, bo nie ma czasu, bo musimy być konkurencyjni. Wracamy tutaj do początku naszej dyskusji. Gdy mamy sytuację kryzysową, każdy chce się wykazać. Agencje wykazują się rabatem, bo klient. I tu jest wina klienta, bo klient zwraca uwagę na rabat.

Brief: — Czyli pierwszy postulat może brzmieć tak: klient ma bardziej zwracać uwagę na jakościową stronę pracę agencji reklamowej, a nie tylko na cenę? Maciej Stec: — Oczywiście, to znaczy cena jest gdzieś tam wypadkową, ale rabat nie jest ceną.

Zbigniew Badziak: — Bardzo wiele agencji w ogóle nie negocjuje z mediami kosztów.

Maciej Stec: — To kolejny postulat: bardzo prosimy o konsultowanie z medium przedstawionych przez agencję rabatów. Żeby obowiązywała ta zasada przy każdym przetargu. To może całkowicie wyprostować rynek.

Dominik Tzimas: — Nie tak optymistycznie z tym prostowaniem, ale na pewno jest to pierwszy krok.

Maciej Stec: — To jest zasadniczy krok, ponieważ to, co się dzieje teraz, to jest wymuszanie.

Piotr Tyborowicz: — Sami sobie musimy dać taki warunek, tylko czy jesteśmy na tyle silni psychicznie, żeby to przezwyciężyć.

Dominik Tzimas: — Chodzi tylko o określenie zasad, ale jeżeli interesy są sprzeczne, jeżeli każdy będzie myślał w kategorii najbliższego roku i swojego budżetu... to najprościej jest stworzyć pozory dogadania się, a na boku sobie „dilować”. Moim zdaniem ostatnie dwa lata tak właśnie działały. Moim zdaniem, telewizje były rozgrywane. To była czysto biznesowa rozgrywka. Skończyły się telewizje, przerzuciliśmy się na magazyny i rozgrywamy to. W magazynach jest więcej partnerów, więc będzie to trwało proporcjonalnie dłużej.

Maciej Stec: — Właśnie zostały wywołane domy negocjacyjne. Myślę, że była to głównie presja domów mediowych, które chyba też zaczynają się budzić z tego letargu, że nie żyją z wielkości rabatu, tylko żyją z obrotu gotówki. To jest ich biznes. I bardzo wiele domów mediowych zaczyna zauważać, że mają fajne rabaty, tylko pieniędzy jakoś mało. I przestaną wreszcie rozpoczynać prezentacje od słów: kupujcie telewizję, bo jest najtańsza w historii i prawdopodobnie taka tania już nie będzie.

Brief: — Ale dlaczego klient przyjmuje takie mediaplany? Czy nie dlatego, że ludzie, z którymi wy bardzo często macie do czynienia u klienta, to są urzędnicy, którzy akceptując mediaplan, bardziej dbają o przypodobanie się zarządowi?

Maciej Stec: — To nie są urzędnicy. To są marketerzy. A marketerzy odpowiadają nie tylko za kampanie mediowe, ale za marketing konkretnego produktu. Często odpowiadają za wyniki tego produktu. W związku z tym te firmy zatrudniają domy mediowe, które mają się zająć mediamiksem. I to oni są ekspertami. Klient nie musi, czyli prezes dużej firmy, nie musi edukować swoich pracowników w zakresie tworzenia mediaplanów. Oni powinni potrafić tylko je czytać.

Brief: — Czytają? Maciej Stec: — Wiem jedno. Jest mniej ludzi w agencjach, mniej ludzi po stronie klienta. Czyli jest mniej czasu i jest ścisły podział ról. I moim zdaniem, większość klientów zdaje się na rekomendacje agencji. Agencja rekomenduje to, co jej pasuje. Wracamy tu do punktu wyjścia.

Klaudiusz Frydrych: — Ale dlaczego nie można na te tematy rozmawiać z agencją i jej edukować? Nie obrażajmy się na agencje. Każdy prowadzi swój biznes w jakiejś krótszej albo dłuższej perspektywie będzie miał tego efekty.

Maciej Stec: — Tu się nikt nie obraża na agencje.

Piotr Tyborowicz: — Mam wrażenie, że telewizje w bierny sposób raczej powinny ograniczyć swoją rolę do misjonarza, który z dobrotliwym uśmiechem będzie walczył o jakąś ideę. Cały klucz do sukcesu jest w tym, żeby tę filozofię w praktyce zastosować. Jeżeli widzimy, że są jakieś agencje, które nie chcą czegoś zaakceptować, a jednocześnie są klienci, którzy, nazwijmy to delikatnie, nie są w stanie w sposób szczegółowy przeanalizować rekomendacji agencji, to stwórzmy sytuację, w której w uprzywilejowany sposób potraktujemy tych, którzy będą w stanie lepiej dla nas kupować nasz towar, którzy będą w stanie to docenić. Teraz, jeżeli my będziemy w stanie zastanowić się, może nawet nie na poziomie całego środowiska, można na poziomie samych stacji telewizyjnych, gdzieś wewnętrznie, w jaki sposób chcemy to osiągnąć, jeżeli uznamy to jako cel dla każdego, to uważam, że efekt nie musi być broniony przez żadne porozumienia. Tylko efekt będzie bardzo prostym mechanizmem, w którym ja być może stracę jakieś budżety, dla których Polsat, czy TVP jest w szczególny sposób odpowiednim medium. A być może dzięki temu uzyskamy wyższe udziały w innych budżetach, dla których TVN jest szczególną stacją. Tak samo gra rozegra się między mediami. To znaczy telewizje stracą tych klientów, którzy są tu gośćmi, a ci, którzy budowali ten rynek, będą mieć zabezpieczone jakieś swoje podstawowe interesy. Odpowiadając na to pytanie, co chcielibyśmy zaoferować klientowi, chcielibyśmy ostrzec ich, że skończyły się czasy kupowania tandety, tandetnego planowania i w związku z tym wygra ten, kto będzie w stanie dostosować się do sytuacji jako pierwszy. A teraz uwaga! Chciałbym was wszystkich poinformować, że w przyszłym roku pierwszego maja nastąpi dramatyczna zmiana dostępności czasu w telewizjach komercyjnych, co wiąże się z czekającą nas nowelizacją. Są teraz trzy bloki reklamowe, będzie jeden. Są cztery, będą dwa. Jest pięć, będzie trzy. Dotyczy to reklam w blokach filmowych. Tracimy według naszych obliczeń w kanale głównym 14 proc. na całej ramówce. W stacji TVN7 wygląda to bardziej dramatycznie, bo strata wyniesie około 25 proc.

Brief: — Jak to się ma do naszej dyskusji?

Piotr Tyborowicz: — Jeżeli oddajemy część bożkowi, który nazywa się rynek, to ten bożek nam powie: panowie, jak tracicie 14 proc., to podnieście cenę. I ceny, niezależnie od tego, o czym tu mówiliśmy, i tak podnieść musimy. Prawdopodobnie ok. 20 proc.

Brief: — Przy okazji, jak szacujecie przyszłoroczne budżety klientów? Co nas czeka?

Klaudiusz Frydrych: — Myślę, że budżety będą na podobnym poziomie. Maciej Stec: — Myślę, że należy się spodziewać wzrostu budżetów. Jak patrzy się na dane wykazujące wydatki według cenników, to jednak klienci kupowali więcej, wydając mniej pieniędzy. Myślę, że koniunktura się poprawia. Duzi klienci reklamować się muszą. Dla nich reklama nakręca sprzedaż. Więc jeżeli podniesiecie ceny, to siłą rzeczy budżety wzrosną. Pytanie, czy kosztem innych mediów.

Marcin Stan: — Czy rozważamy odejście w ogóle od pakietów? Uważam, że to by była duża rewolucja na rynku, która mogłaby zasadniczo zmienić podejście do ofert cenowych.

Maciej Stec: — To mogłoby samo wyregulować rynek. Natomiast to, co jest potrzebne, co zawsze podkreślam, to najistotniejszym czynnikiem jest dokładne szacowanie zasobów. Żeby się nie przeszacować i móc ten cennik przygotować.

Zbigniew Badziak: — I prawda jest taka, że teraz, jesienią, wielu klientów zdecydowało się na zakup cennikowy, nawet ryzykując podwyżką kosztów dotarcia, żeby mieć to dotarcie zagwarantowane.

Brief: — Muszę być policjantem czasu i dyskusji, bo jest naprawdę wiele tematów i wiele wątków. Spróbujmy więc znaleźć kilka takich wniosków, postulatów, które pójdą w świat. Czy takim newralgicznym momentem jest rzeczywiście klient, że to do niego trzeba kierować te postulaty?

Dominik Tzimas: — Moim zdaniem, agencja jest tu pośrednikiem. Mówi się, że klient jest decydentem. Ale na razie wymusza rabaty. I to jest postulat, żeby nie wymuszał rabatów, a umożliwił kreatywne planowanie. Natomiast prośba do agencji jest taka, tylko ja sam się śmieję z tej prośby, żeby nie kierowała się tylko i wyłącznie swoim budżetem, ale przede wszystkim interesem klienta.

Maciej Stec: — To jest za ambitny cel, jak na pierwszy raz, żeby skierować się do klienta, ponieważ mamy absolutnie nieuregulowane sprawy podstawowe. Moim zdaniem, kluczową sprawą jest, żeby w ramach przetargów klienci konsultowali się w sprawach warunków i weryfikowali je w mediach, po prostu.

Klaudiusz Frydrych: — Klienci mają w tym interes. Jeśli przyjdzie agencja w myśl zasady, że nikt ci nie da tego, co ja mogę ci obiecać, zaproponuje jakieś rabaty, a później w 99 proc. przypadków tych rabatów faktycznie dotrzyma, to, dlaczego klient ma na to nie pozwalać?

Maciej Stec: — Ona w końcu upadnie, z prostej przyczyny, że musi dokładać do tego interesu.

Dominik Tzimas: — Chyba, że my ulegniemy i będziemy dawać.

Maciej Stec: — Ale tak zwykle jest, że ulegamy i dajemy. W momencie, kiedy my sami nie będziemy mieli wewnętrznej dyscypliny, to się nic nie uda, w ogóle możemy odejść od tego stołu.

Klaudiusz Frydrych: — Jeżeli powiemy sobie tutaj, że nie będziemy reagowali na takie szantaże, to wtedy będziemy mogli wymagać od klientów, żeby tak reagowali, jeżeli będą działali wbrew swoim interesom.

Piotr Tyborowicz: — Cała sytuacja zdegradowała coś, co kiedyś było największą wartością domu negocjacyjnego. Tak naprawdę mówimy tu o zachowaniach wręcz dewianckich. W związku z tym to jest apel do właścicieli tych wszystkich mediów. Każde biuro reklamy w telewizji, które teraz udziela jakichś rabatów, tak naprawdę działa na szkodę swojego przedsiębiorstwa. Proste jak drut.

Dominik Tzimas: — Ktoś powiedział o dyscyplinie. To jest pierwszy krok. Teraz mówimy sobie, że ceny wzrosną w naturalny sposób. Ale życie jest takie, że przychodzi budżet, przychodzi dom negocjacyjny, przychodzi platforma negocjacyjna, cokolwiek, stawia na szali 25 proc. rynku i mówi: bierzesz, czy nie bierzesz. Teraz moje pytanie; czy panowie się ugną, czy nie? Jest trzech kluczowych graczy. Taki jeden strzał może znowu spowodować nerwową atmosferę i wracamy do punktu wyjścia...

Brief: — Pytanie na koniec. Czy po tych deklaracjach czekają was lepsze czasy?

Adam Tkaczyk: — Chciałbym, żeby udało się tę dyscyplinę, o której tu mówimy, zachować i życzyłbym panom dużej konsekwencji. Jeżeli rzeczywiście nastąpi podwyżka, to wydaje mi się, że jest to również szansa dla nas, żeby troszeczkę więcej zarobić, bo odejdą od was klienci, których nie stać.

Klaudiusz Frydrych: — Jeśli chodzi o nas, w tym roku podnieśliśmy ceny o 10 proc. Natomiast w przyszłym roku ceny podniesiemy na pewno.

Dominik Tzimas: — Trudno w tej chwili mówić o podwyżkach. Myślę, że w tej chwili magazyny są dobrze skalkulowane. Nie wiem, czy jest tu potrzebna podwyżka cen. Natomiast ja wierzę w stopniowy wzrost wydatków na magazyny, ze względu chocby na wiedzę, którą poszerzyliśmy w zakresie produktu sprzedawanego klientom. Myślę, że jest to już pierwszy powód, dla którego klienci coraz częściej zaglądają do magazynów. A po drugie, dla mnie konkurowanie z TV to jest pojęcie względne. Magazyny mają swoje cechy i dla tych cech klienci powinni się w przyszłości reklamować. Jeżeli wyjdziemy z kryzysu, to tych reklam będzie więcej, więc jestem bardzo optymistycznie nastawiony.

Maciej Stec: — Wszyscy przyjmujemy jako dogmat, że klient chce jakości.

Agata Kłosińska: — Bo jakość to jest korzyść dla klienta. Jak mu powiecie, że to jest wasz biznes, to on nie zrozumie, że to jest również z korzyścią dla niego.

Maciej Stec: — Zgadzam się z tym całkowicie. Teraz jest kwestia tego, że musisz to ubrać w cyfry. Rynek outdoorowy przeszedł to 2, 3 lata temu i został przez to wszystko zmuszony do reorganizacji, do zmienienia identyfikacji, do podniesienia jakości, do udowodnienia tego, że layouty są skuteczne, w co bardzo mocno się wdrożyli. Później, jaka jest świadomość tej kampanii w danych miastach. Dokładnie rynek outdoorowy już to wykonał. My tego nie mamy zrobionego.

Agata Kłosińska: — To wciąż brzmi jak usprawiedliwienie...

Maciej Stec: — Nie bierzesz tu pod uwagę jednej rzeczy: strony kosztowej. Czyli jest to ta fajna strona przychodowa dla klienta, czyli taka idea fix. Zróbmy wszystko dla klienta. Ja bym chciał mieć telenowelę „Na dobre i na złe”. Bardzo chciałbym to produkować. Nawet bardzo chciałbym zrobić drugi kanał, dostać koncesję, zrobić edukację, zrobić wszystko. Chciałbym to robić, tylko muszę mieć na to pieniądze. Byśmy robili coś dla społeczeństwa. Tylko kwestia jest taka, że działamy w otoczeniu rynkowym. Nie możemy od niego abstrahować. Mamy swoje przychody, mamy swoje koszty. Przykro mi to stwierdzić, ale te przychody muszą być wyższe...

Piotr Tyborowicz: — Jeśli chodzi o mnie, lepiej się czuję w sytuacji kogoś, kto potrafi bronić swoich interesów, a nie występować w roli mesjasza, który rozwiązuje problemy jakiegoś innego podmiotu. Już tu powiedziałem i powtórzę raz jeszcze. Prawdopodobną konsekwencją obecnej sytuacji będzie uprzywilejowanie w polityce handlowej TVN tych klientów, którzy będą doceniać segment jakościowy. To też nie jest żadna tajemnica, bo pewnie można już to sprawdzać. Udało nam się, korzystając ze strachu, paniki, jaką wywołały okresy kwiecień-maj, wynegocjować na czwarty kwartał możliwość lokowania części pieniędzy pakietowych do cenników. I jest to z obopólną korzyścią. Również dla klienta.

Brief: — Z punktu widzenia biznesowego wyobraź sobie, że jesteś szefem domu mediowego. Jak masz interes w tym, żeby się jeszcze męczyć, mówić o jakości mediaplanu? Podajesz cyfry wyciągnięte z wiarygodnych badań i sprzedajesz towar.

Maciej Stec: — Ale klienta trzeba wyedukować, bo się boi. Kolejny raz dotknąłeś sedna sprawy. Masz panel dyskusyjny w Brief, w gazecie branżowej. Czyta to potem właściciel firmy, korporacji i nic sobie z tego nie robi. Nie zwalnia żadnej agencji tylko dlatego. Dotykasz sedna sprawy. A teraz ty chcesz, żeby medium wystąpiło w roli Herosa. Mamy napiąć mięśnie i powiedzieć: słuchajcie, jakość jest najważniejsza, dla was. Dla was to robimy.

Brief: — Napinajcie nasze mięśnie. Traktujcie nas jak tubę do klienta. Pisma branżowe traktujcie właśnie jako agorę. Traktujcie jako miejsce, gdzie wyjdziecie i będziecie to wszystko mówić.

Dominik Tzimas: — Pytanie, czy agencja przyjmie to wyzwanie i będzie potrafiła tupnąć nogą.

Brief: — Moim zdaniem nie. Jeśli klient nie tupnie nogą, agencja tego nie wymusi, bo to nie jest w agencji interesie.

Piotr Tyborowicz: — Jeśli masz świadomość, że jesteś jednym z kilkuset klientów, jaka będzie dobra decyzja? Co zrobisz? Czy warto ci ryzykować, gdy nie masz żadnych gwarancji, że nie jest to jakiś odosobniony przypadek na całym rynku? Zabezpieczanie tego, o czym mówiłem, nie powinno leżeć w jakimś dobrodusznym tłumaczeniu, że to jest dla jego dobra, tylko w twardych zasadach polityki handlowej. Bo oczekiwałbym od kogoś z firm, ja jestem w stanie umówić się na podwyżkę kosztów, że będzie w sposób radykalny, bardzo konsekwentnie przeprowadzony na całym rynku, a nie będzie mówił, że to dla mojego dobra, bo to brzmi fałszywie.

Brief: — Więc co dalej? Podniesiecie ceny to pierwszy etap.

Maciej Stec: — Wchodzimy do Unii Europejskiej, będzie lepiej.

Brief: — Mówisz poważnie?

Maciej Stec: — To jest kwestia tego, że pierwsze firmy, które tu wejdą, są dla nich wrzuceniem miliona Euro w ten rynek i zbudowanie sobie na początek jakiejkolwiek świadomości, to jest dla TV bardzo dobry okres. Pewnie w następnych latach pójdą inne media. Ale to jest dokładnie, to, co moim zdaniem się wydarzy.

Mariusz Tarapata: — Wreszcie będzie otwarty rynek, to jest nawet lekko licząc około 150-160 firm. Nawet niech tylko jedna czwarta zdecyduje się na zainwestowanie w reklamę na naszym rynku, to jest to potencjalnie przypływ kasy. Może nie od razu w pierwszym roku, nie sądzę, że po pierwszym maja staną z workami pieniędzy na granicy, ale rok później — jak najbardziej.

opr. MK/PO