10 sposobów oszukiwania właściciela

10 sposobów oszukiwania właściciela

Menedżerowie potrafią wykazać zysk, choć go nie ma. Sprzedają coś, by potem odkupić, zamieniają należności w pożyczki itd. Poznaj ich tricki

Eryk Stankunowicz

Kiedy czytasz ten tekst, księgowi piszą bilans i rachunek wyników twojej firmy. Menedżerowie zapewniają, że interesy idą świetnie. Czy na pewno? Zobacz, jakimi sztuczkami oszukują właściciela. Historia, jakich tysiące. Spółka o - zdawałoby się - świetlanej przyszłości. Wyniki - rewelacyjne. Właścicieli zastanowiły tylko częste zmiany personalne w pionie finansowym. Po audycie okazało się, że bałagan, który powstawał po każdorazowym zwolnieniu księgowego, był świadomym zagraniem zarządu. Prezes prowadził podwójną księgowość - prawdziwą oraz podkoloryzowaną. W tej drugiej, tworzonej dla udziałowców, brakowało wielu faktur, które obciążały spółkę. Właściciel firmy musi umieć zmyć ze sprawozdań finansowych makijaż, który pokrywa nieudolności lub machinacje menedżera. Nie wszystkie sposoby, o których piszemy, wykorzystywane są wyłącznie w złej wierze. Równie dobrze mogą one stanowić element gry z władzami podatkowymi lub konkurencją, bacznie obserwującą spółkę. Warto jednak je znać, by nie dać się wywieść w pole.

Rezerwuar

Do pompowania wyniku idealnie nadaje się manipulowanie przy rezerwach. Arcywygodna to technika, bo można jej użyć w dwie strony. Menedżer ignoruje konieczność zabezpieczenia spodziewanych wydatków za pomocą odpisu bądź rezerwy, dzięki czemu firma ma przejściowo więcej pieniędzy i lepszy wynik finansowy. Tak zaczęły się - przysłowiowe już - kłopoty Espebepe. Ta jedna z pierwszych giełdowych spółek budowlanych zaczęła w 1995 r. osiągać nadzwyczaj wysokie przychody. Wpływy pochodziły z zaliczek na nowe budowy. Jednak znaczna część tych kontraktów, zamiast spodziewanych przychodów, przyniosła nieściągalne należności. Zarząd nie zabezpieczył się przed tym, co wykrył dopiero Arthur Andersen, badając na początku 1996 r. sprawozdanie finansowe spółki. Opinia audytora była jednoznaczna: zysk operacyjny trzeba było obciążyć rezerwą 10,5 mln zł, do tego doszło 2,2 mln na przeterminowane należności. Planowana przez zarząd strata wzrosła, po uwzględnieniu rad audytora, ponaddziesięciokrotnie. Spółka na długo straciła zaufanie inwestorów giełdowych.

Autoreklama

Odwrotny do zastosowanego przez Espebepe wariant polega na zbędnym zamrożeniu gotówki po to, by ją upłynnić w czasie wygodnym dla zarządzającego. Chwyt ten można nazwać oszustwem, bo firma posiadająca niepotrzebną rezerwę mniej inwestuje i wolniej się rozwija. Stosują go z upodobaniem nowi prezesi spółek, na przykład Dariusz Krawiec, "młody wilk" z październikowej okładki "Businessmana". Japoński bank inwestycyjny Nomura, inwestor zyskujący wpływ na zarząd Impexmetalu, usadowił Krawca w fotelu prezesa tej spółki we wrześniu 1998 r. Wkrótce potem Impexmetal przeżył tzw. wielkie pranie.

Firma miała dobre perspektywy, mimo to zarząd zawiązał rezerwy na wszelkie możliwe, nawet najbardziej hipotetyczne wydatki: wątpliwe należności, koszty restrukturyzacji i utratę wartości majątku trwałego. W ten sposób Krawiec zmniejszył zysk brutto spółki za 1998 r. o 8 mln zł, pokazując akcjonariuszom, jak kiepskim menedżerem był jego poprzednik. Swoją skuteczność wykazał zaś rozwiązując część rezerw na początku 1999 r. Zysk operacyjny spółki wzrósł nieoczekiwanie o 7,6 mln zł.

Miękkie serce

Są dwa względy, które przemawiają do wyobraźni menedżerom pompującym wyniki za pomocą zawiązywania lub poniechania tworzenia rezerw. Po pierwsze, rzadko da się udowodnić, że zarząd działał w złej wierze. Po drugie, można je tworzyć praktycznie na wszystko: aktualizację wartości zapasów, trwałą dewaluację posiadanych papierów wartościowych, różnice kursowe w handlu zagranicznym, przewidywany kryzys w kraju kontrahenta, naprawy gwarancyjne itp., itd. - co się komu zamarzy. Weźmy przykład firm, które mają wysokie, nieściągalne należności od kontrahentów. Nie otwierając rezerwy, można pokazać właścicielom duże przychody i zysk z papierowej, w gruncie rzeczy, sprzedaży. Jeżeli akcjonariusze nie zajrzą do rachunku przepływów pieniężnych, sprawa się wyda dopiero w następnym roku obrachunkowym.

Decyzja (lub jej brak) o utworzeniu rezerwy jest czysto uznaniowa i powstaje na podstawie szacunków. Przepisy są nieostre. Wiosną 1999 r. Komisja Nadzoru Bankowego zwróciła uwagę, że wiele banków ratuje swój wynik finansowy przesuwając terminy spłaty odsetek od nieściągalnych kredytów. Nakazała więc utworzyć rezerwy na wszystkie rolowane pożyczki - takie, których się nie spłaca, a jedynie zamienia na nowe. Jednak spółek niebankowych te rygory nie dotyczą, co więc robią menedżerowie, którzy nie potrafią, nie są w stanie lub po prostu nie chcą ściągnąć długów oraz należności handlowych? Zamieniają je na quasi-kredyty obrotowe, dodając aneksy do stosownych umów. Miękkie serce wobec kontrahentów często wynika z nieformalnych powiązań między menedżerami tych spółek.

Z drugiej strony warto pamiętać, że rolowanie przez spółki pożyczek często świadczy po prostu o braku zdolności do obsługi tych zobowiązań. Trzeba zapytać zarząd, dlaczego terminowy, zdawałoby się, kredyt przeradza się w permanentny dług.

Amortyzator

Bilanse i rachunek wyników badane są przez audytorów. Na ich opinii powinni polegać właściciele lub inwestorzy. Zarządy starają się więc o pozytywną opinię audytora w różny sposób. Np. bilanse spółki Sobiesław Zasada Centrum opiniowała osoba zatrudniona w tej firmie na etacie. W 1996 r. SZC znalazła potencjalnych udziałowców - amerykańskie fundusze inwestycyjne. Ich przedstawiciele zażyczyli sobie niezależnej opinii jednej z wielkich firm audytorskich. Okazało się, że spółka nie jest tak dochodowa, jak przedstawiał ją jej prezes i główny akcjonariusz. Rewidenci odkryli, że spółka SZC stosowała zbyt niskie stawki amortyzacyjne dla użytkowanych w firmie samochodów. Po urealnieniu tych stawek kwota amortyzacji wzrosła o 7,6 mln zł. Amerykanie wycofali się, pozostawiając SZC bez finansowego zastrzyku. Drobni inwestorzy zaś musieli przełknąć gorzką pigułkę obniżki wyniku spółki.

Zjedzone zaliczki

W tym samym czasie podobne rozczarowanie spotkało akcjonariuszy Rafako. Metoda zastosowana przez zarząd tej spółki polegała na manipulowaniu kosztami i przychodami z kontraktów długoterminowych. Rafako, jak każda firma remontowa czy montażowa, najpierw inkasuje zaliczki, a dopiero potem ponosi wydatki. Chcąc uzyskać realny obraz finansowej sytuacji, powinno się przejściową nadwyżkę przychodów z kontraktu związać w postaci rezerw, które będą stopniowo uwalniane, gdy przyjdzie ponosić koszty jego realizacji. W Rafako księgowano jak leci, toteż bezpośrednio po rozpoczęciu inwestycji firma wykazywała zysk przy stosunkowo małych kosztach.

Nic dziwnego, że walory tej spółki należały w 1995 r. do najbardziej rozchwytywanych na giełdzie. Do ich kupna zachęcały wysokie wskaźniki rentowności. W maju 1996 audytor zaproponował zmiany w raporcie za poprzedni rok. Spółka skorygowała swój wynik o 76 mln zł (z powodu, który opisujemy - o 38,4 mln zł). Zamiast spodziewanych 16,8 mln zysku zrobiła się potężna strata. W parę tygodni akcje Rafako staniały o połowę. Tymczasem w 1996 roku spółka zdążyła zawrzeć nowe, duże kontrakty na 75 mln USD, na których sfinansowanie zabrakło w kasie pieniędzy.

Aktywator

Każdy menedżer może też wykorzystać brak orientacji właściciela w kwestiach rachunkowych czy technologicznych. Niezłe efekty daje np. gra kosztami niezwiązanymi z procesem produkcyjnym, np. sprzedaży czy tzw. ogólnego zarządu. "Sprytny" menedżer do tych ostatnich zaliczy ponoszone w trakcie produkcji opłaty za gospodarcze korzystanie ze środowiska, kontrolę jakości, wynagrodzenia kierowników wydziałów produkcyjnych itp.

To tzw. aktywowanie kosztów polega na wykazaniu pewnych nakładów (wydatków) w momencie ich poniesienia jako aktywów bilansu. Tym samym nie zostaną one wykazane jako koszty w rachunku zysków i strat. Np. pieniądze na wytworzenie wyrobów gotowych, które jeszcze nie zostały sprzedane, wykazane zostaną w bilansie jako zapasy. Dopiero w momencie ich sprzedaży trafią do rachunku zysków i strat jako koszt sprzedanych wyrobów gotowych i "zdjęte" z bilansu.

Jak to się robi? Dla potrzeb ustalenia wartości bilansowej przedsiębiorstwa wyceniana jest produkcja w toku. Robi się to najczęściej w oparciu o dane szacunkowe, takie jak procent zaawansowania procesu produkcyjnego. Obliczają to inżynierowie, którzy przekazują informację do księgowości. Im bardziej w stosunku do planu zaawansowana jest produkcja, tym wyżej zostanie ona oszacowana, gdyż uznaje się, że "zjadła" więcej zasobów przedsiębiorstwa. Im suma ta będzie wyższa, tym niżej wycenione zostaną wyroby gotowe sprzedane i te niesprzedane, gdyż suma kosztów poniesionych w danym okresie nie zmieniła się.

Zdarza się jednak, że dla potrzeb ustalenia "odpowiedniego wyniku" to księgowi ustalają procent zaawansowania produkcji w toku, a inżynierowie go tylko podpisują. Jest to praktycznie nie do wykrycia przez biegłego rewidenta, gdyż nie dysponuje on odpowiednią wiedzą techniczną pozwalającą zweryfikować przedstawione dane.

W niektórych przedsiębiorstwach znaczne fundusze przeznacza się na badania i rozwój nowych produktów. Rachunkowość mówi, że nakłady na tego typu prace powinny być, po spełnieniu pewnych warunków - przedstawiane w aktywach jako wartości niematerialne i prawne. Te zaś są amortyzowane np. przez okres 5 lat, stając się stopniowo realnym kosztem. Jednak stwierdzenie, czy odpowiednie warunki do aktywowania zostały spełnione, jest często trudne. Przy podjęciu tej decyzji kierownictwo firmy kieruje się prawdopodobieństwem, czy poniesione nakłady rzeczywiście przyniosą sukces. W tej sytuacji firmy, którym zależy na wysokim wyniku w danym okresie, mogą bardzo wcześnie zacząć aktywować tego typu koszty, np. już na etapie opracowywania projektu produktu, twierdząc, że są już w stanie udowodnić jego techniczną przydatność. Z kolei przedsiębiorstwa, którym zależy na niższym wyniku w danym okresie, ale wyższym w przyszłości, całość nakładów potraktują odwrotnie, uważając, że dopiero gdy rozpoczną seryjną produkcję, będą w stanie stwierdzić, czy zostały spełnione odpowiednie warunki.

Z opóźnionym zapłonem

Spore możliwości tworzenia wyniku daje również leasing, postrzegany głównie jako "dawca" kosztów, umożliwiających płacenie niższych podatków. Tymczasem można go wykorzystać do odwrotnego celu, o czym świadczy kariera tzw. leasingu balonowego. Wystarczy, że leasingobiorca na początku płaci bardzo skromne opłaty, pozostawiając sobie bardzo dużą kwotę w postaci tzw. wartości końcowej. W ten sposób można wykazać przejściowo wysokie zyski. Nie ponosi się przecież kosztów dzierżawy, a wzięta w leasing maszyna czy nieruchomość już przynosi przychód. Rozczarowanie czeka dopiero na końcu okresu finansowania inwestycji.

Warto też uważać na leasing operacyjny - zobowiązań z niego płynących nie trzeba wykazywać w bilansie.

Podobne efekty przynoszą tzw. transakcje zwrotne. Na podstawie cichej umowy za duże pieniądze sprzedaje się aktywa spółki (papiery wartościowe, środki trwałe) zaprzyjaźnionemu podmiotowi po to, by odkupić je od niego w nowym okresie rozrachunkowym.

Inne prościutkie zagranie polega na wystawieniu w grudniu jednej lub kilku zawyżonych faktur i szybkim skorygowaniu ich w styczniu. Wszystko jest legalne - każdy może pomylić się np. o jedno zero. A w rachunku wyników za miniony rok pokazujemy wysoki przychód i zysk przy minimalnych kosztach.

Władcy (prawie) absolutni

Los spółki jest w rękach jej menedżerów. Kodeks handlowy przewiduje tylko kilka sytuacji, w których członek zarządu musi uzyskać uchwałę wspólników (walnego zgromadzenia). Są to m. in. zbycie i wydzierżawienie przedsiębiorstwa oraz ustanowienie prawa jego użytkowania. Ma on natomiast prawo do reprezentowania spółki, rozciągające się na wszystkie czynności związane z jej prowadzeniem. Nie da się go ograniczyć z tzw. skutkiem prawnym dla osób trzecich. Innymi słowy, gdy decyzja menedżera przysporzy komuś korzyści, spółka nie może już starać się o ich zwrot.

Nieuczciwemu menedżerowi grożą oczywiście konsekwencje dyscyplinarne. W grę wchodzi również ewentualna odpowiedzialność cywilna wobec spółki. Ważne dla drobnych akcjonariuszy - jeżeli firma uchyla się od wytoczenia procesu o odszkodowanie, pozew w jej imieniu może złożyć każdy z udziałowców. Działający na szkodę spółki członkowie jej władz muszą się ponadto liczyć z pozbawieniem wolności do 3 lat. Za przedstawianie nieprawdziwych danych grożą im maksymalnie 2 lata.

Jednak o procesach wytaczanych menedżerom przez spółki niewiele się słyszy. - Firmy niechętnie nagłaśniają tego typu wydarzenia. Istnieje niebezpieczeństwo, że pozwany prezes wyniesie swoją wiedzę o spółce "na miasto", chociażby do wywiadowni gospodarczej - mówi Paweł Szewczyk z kancelarii prawniczej Ilnicki, Skruch i Wspólnicy.

Obrona przez informację

Można sobie jednak wyobrazić sytuację, gdy wszystkie decyzje podejmują wspólnicy, a prezes tylko je podpisuje. Wtedy jednak spółka kierowana jest nieefektywnie. Jak znaleźć równowagę między sprawnym zarządzaniem a zabezpieczeniem interesów akcjonariuszy? Wiele firm ogranicza zarząd tzw. bramkami. W statucie spółki pojawia się zapis, że podjęcie pewnych decyzji każdorazowo wymaga zgody rady nadzorczej. Tak może być np. przy ustalaniu wysokości wynagrodzenia dla zarządu, dzieleniu zysku lub pokrywaniu strat. Często monitoruje się tak sprzedaż aktywów, których wartość przekracza pewien procent wartości netto jej środków trwałych, zbywanie i nabywanie nieruchomości, zaciąganie zobowiązań lub udzielanie pożyczek ponad pewną kwotę itp. Można też obwarować zgodą rady wybór zewnętrznych doradców spółki oraz biegłego rewidenta.

Należy też pamiętać, że każdy wspólnik ma prawo skontrolować pracę władz spółki. W tym celu, kiedy tylko zechce, może przejrzeć jej księgi i dokumenty, sporządzić bilans i żądać wyjaśnień od zarządu. Ten, kto mu tego odmawia, naraża się na grzywnę do 10 tys. zł.

Czy na oszustwo narażeni są tylko akcjonariusze słabo orientujący się w zasadach funkcjonowania firmy? Niekoniecznie. Lektura nawet rzetelnie zrobionego sprawozdania finansowego nie zawsze pokazuje rzeczywisty obraz sytuacji. Danych takich, jak np. struktura należności można szukać w informacji dodatkowej, będącej częścią opisową bilansu. Ale nawet banki nie proszą o ten dokument, zadowalając się gołym bilansem i rachunkiem wyników.

Na krótką metę akcjonariuszom trudno jest zorientować się, że są oszukiwani. Zapanować nad meandrami rachunkowości mogą chyba tylko najwięksi, np. fundusze inwestycyjne, posiadające wyspecjalizowanych fachowców - mówi Marek Strugała z firmy konsultingowej Arthur Andersen. - Jednak patrząc perspektywicznie nic nie da się ukryć. Zysk pokazywany w rachunku wyników obrazuje jedynie formalną przewagę przychodów nad kosztami. Ale z tego nie wynika, czy firma ma pieniądze. O jej kondycji świadczą przepływy środków pieniężnych. Jeżeli krótkoterminowa poprawa sytuacji nie idzie w parze ze wzrostem wpływów gotówki do kasy, ze spółką coś jest nie w porządku.

Nie ma świętych

Szokującymi nazwała w 1995 r. Barbara Lundberg zaniechania, jakich dopuścił się zarząd Espebepe. Wtedy szefowała jednemu z głównych akcjonariuszy budowlanej spółki. Pięć lat później kierowany przez Barbarę Lundberg Elektrim kupił firmę Bresnan Communication Poland (właściciela telewizji Aster City) za ponad 300 mln zł.. Konkurencja dawała prawie dwukrotnie mniej, toteż pojawiły się przypuszczenia, że Elektrim przepłacił. Być może dlatego, że kupował firmę, której udziałowcami są fundusze zarządzane przez Enterprise Investors. A te nadal płacą swojej eksprezes prowizję od zysku.

Wiadomo, że nikt skuteczniej nie wykorzysta firmy od tego, kto zna jej potrzeby i możliwości. Klinicznym przykładem menedżera, który kompleksowo obsługiwał zarządzaną przez siebie spółkę, jest Mariusz Białek, swego czasu animator Stowarzyszenia Menedżerów w Polsce. Jako prezes polskiego oddziału wielkiej międzynarodowej korporacji H. Neumann Group, zajmującej się m. in. doradztwem personalnym, akceptował faktury firmy, z którą jest powiązany jako osoba prywatna (szerzej - str. 47). Tak więc akcjonariusze i udziałowcy - uważajcie na władze spółek. Wśród menedżerów nie ma już świętych.

opr. MK/PO