Wizja marki, czyli pierwszy krok do sukcesu

Wizja marki, czyli pierwszy krok do sukcesu

Agnieszka Węglarz

Czym jest wizja marki? To wyrazisty „pomysł na markę”, jej „kod genetyczny”, który jasno określa, czym marka ma być dla konsumenta.

Jedną z najlepiej rozpoznawanych marek na świecie jest obecnie marka Virgin. Jest obecna w tak różnych kategoriach rynkowych, jak muzyka, rozrywka, zdrowie, podróże, środki transportu, telefonia komórkowa, kosmetyki, żywność czy usługi finansowe. Jej wzrost od początku lat 70. to pasmo wielkich sukcesów.

Kiedy w 1971 r. dwudziestoletni Richard Branson zakładał swój pierwszy sklep muzyczny — Virgin Records, sam nie spodziewał się zapewne, że osiągnie tak spektakularny sukces — obecnie paryski oddział sklepu Virgin Megastore jest drugą po Luwrze najczęściej odwiedzaną atrakcją turystyczną, a mocną więź emocjonalną z marką Virgin deklaruje aż 70 proc. Brytyjczyków.

Źródłem sukcesu marki Virgin jest oczywiście sam jej założyciej — Richard Branson, którego poszukująca i niezwykle dynamiczna natura przekładała się na każde jego kolejne przedsięwzięcie. To jednak przede wszystkim spójna realizacja wizji i wartości marki we wszystkich obszarach działania sprawiła, że wielu milionom ludzi na całym świecie nazwa Virgin kojarzy się z nieszablonowością, wysoką jakością produktu i innowacyjnością. Każdy nowy produkt czy przedsięwzięcie noszące logo Virgin jest gwarancją tego samego świeżego podejścia, zupełnie różnego od pozostałych marek w danej kategorii.

Wedgwood, czyli kod genetyczny marki

Czym jest zatem wizja marki? To wyrazisty „pomysł na markę”, jej „kod genetyczny”, który jasno określa, czym marka ma być dla konsumenta; jaki wyjątkowy zestaw skojarzeń racjonalnych i emocjonalnych ma reprezentować, z jaką korzyścią i wartościami ma się kojarzyć.

Wizja marki powinna wyróżniać ją od innych konkurentów. Aby robić to skutecznie, powinna stanowić nie tylko punkt wyjścia do działań komunikacyjnych marki, ale również podstawę całościowej strategii biznesowej przedsiębiorstwa. Jest to stara prawda, z powodzeniem zastosowana już w XVIII wieku przez niejakiego Josiaha Wedgwooda. Urodzony w 1730 roku Wedgwood nie tylko zrewolucjonizował branżę cermiczną w swoim rodzinnym Staffordshire, ale w całym współczesnym świecie.

Aby odróżnić produkty swoich warsztatów od innych lokalnych wyrobów, Wedgwood zaczął wprowadzać do swojego procesu produkcji liczne usprawnienia: innowacje technologiczne, nową organizację fabryki, charakterystyczny niebieski kolor ceramiki. Wszystkie te rozwiązania były jednak dosyć szybko kopiowane przez konkurencję.

Aby zbudować swoją przewagę konkurencyjną na trwałe, Wedgwood postanowił zbudować swoją własną, unikatową markę — chciał, aby produkty noszące znak firmowy jego warsztatów kojarzyły się ludziom z czymś więcej, niż tylko pewnymi atrybutami racjonalnymi. Nawiązując do ludzkiej potrzeby bycia modnym i wyróżniania się wśród innych, Wedgwood rozwinął koncepcję swoich wyrobów ceramicznych jako symbolu statusu — kto miał ceramikę Wedgwooda, mógł się czuć światowy, elegancki.

W celu realizacji tej wizji zaczął zabiegać o patronat dworu i arystokracji nad swoimi produktami. Przyjmował mało opłacalne, lecz prestiżowe zlecenia — tak jak np. wykonanie złożonego z 1282 części serwisu dla carycy Katarzyny, aby potem wykorzystać ten fakt w budowaniu reputacji swoich wyrobów.

Wybrana przez niego wizja marki pomagała mu nie tylko w zdobyciu renomy swoich produktów, ale również w realizacji celów biznesowych — naśladując elitę, pozostałe klasy społeczeństwa zaczęły masowo nabywać u Wedgwooda prostsze zastawy, naczynia stołowe czy też kałamarze. W 1795 roku, kiedy Wedgwood zmarł, jego wyroby były powszechnie znane, sprzedawane i poszukiwane.

British Telecom, czyli skuteczna rewitalizacja

W przypadkach obu marek — i Virgin, i Wedgwooda — u podstaw ich sukcesu rynkowego leżała wizja, którą konsekwentnie realizowano prawie od początku ich istnienia. W tym momencie dosyć naturalnie nasuwa się pytanie, czy można zbudować wizję marki, w przypadku gdy marka istnieje już na rynku?

Odpowiedź brzmi — tak. Można i trzeba, silna wizja marki jest bowiem skutecznym orężem firmy w walce o miejsce na rynku. Dowodzi tego historia „rewitalizacji” skostniałego molocha, jakim na początku lat 90. był British Telecom. Prawna liberalizacja brytyjskiego rynku telekomunikacyjnego w 1991 r. postawiła BT przed koniecznością zabezpieczenia się przed nowymi konkurentami i spadkiem udziału w rynku. Problemem BT była monopolistyczna przeszłość, która z jednej strony, zbudowała mu percepcję stabilnego giganta, z drugiej jednak strony, obciążała go wizerunkiem skostniałej, drogiej i nieprzyjaznej konsumentowi organizacji.

Aby odświeżyć swój wizerunek, BT rozpoczęło szeroko zakrojone działania komunikacyjne — zmieniając logo na bardziej nowoczesne i przyjazne — tzw. „Trębacza BT”, oraz rozpoczynając kampanię pod znaczącym tytułem „it's good to talk”.

Celem kampanii było początkowo przełamanie przede wszystkim negatywnej percepcji cenowej usług BT, wynikającej z monopolistycznego dziedzictwa firmy. Nowa komunikacja powstała w oparciu o badania marketingowe, które wykazały, iż konsumenci ograniczają długość i liczbę rozmów przez telefon głównie dlatego, że nie znają dokładnych cen połączeń — uważają je za droższe, niż są w rzeczywistości. Drugą ważną obserwacją było to, że istnieją dwa style rozmów — „kobiecy” i „męski”. Kobiety znacznie chętniej rozmawiają przez telefon, jako że jest to dla nich ważna emocjonalna część życia, jednak mężczyźni, przekonani o wysokich cenach połączeń, ograniczają je. Na podstawie obserwacji „kobiecego rozumienia” rozmów powstała koncepcja kampanii, która przekonywała, iż rozmowa telefoniczna to niewielki codzienny wydatek, który znacznie poprawia jakość życia i stosunki międzyludzkie.

Kampania „it's good to talk”, oprócz pozytywnej zmiany percepcji cenowej usług BT i wzrostu liczby rozmów, przyniosła również niespodziewany efekt „socjalny” — zmieniła nastawienie ludzi nie tylko do dzwonienia, ale i do samego komunikowania się. Ludzi zrozumieli, że rozmowa może wzbogacić ich życie i poprawić ich relacje ze bliskimi, przyjaciółmi, znajomymi.

Obserwując to zjawisko, jako kontynuację swojej kampanii BT utworzyło Forum BT, które miało na celu zlecać i rozpowszechniać badania na temat możliwości usprawniania komunikacji międzyludzkiej, a także program „Talk works” skierowany do wszystkich ludzi, którzy chcieliby mieć udział w poprawieniu zdolności komunikacyjnych w społeczeństwie.

Niejako samoistnie BT zaczęło coraz silniej angażować się w sprawy międzyludzkie i społeczne i w rezultacie postępować zgodnie z wizją słuchania potrzeb ludzi i odpowiadania na nie. W ten sposób zapracowało na wizerunek Dobrego Obywatela, któremu można ufać i który jest „jednym z nas”. Dzięki konsekwentnej realizacji swojej przyjaznej wizji marki w kolejnych działaniach, BT pozostało niekwestionowanym liderem telefonii stacjonarnej — z udziałami w rynku przekraczającymi 70 proc.

Gucci, czyli przeciw marketingowej próżni

Zarówno historie BT, jak i Virigina czy Wedgwooda pokazują, że proces tworzenia wizji marki nie może przebiegać w marketingowej próżni — koncepcję strategiczną marki opracowuje się obserwując otoczenie rynkowe i potrzeby konsumenta. Innymi słowy — aby określić wizję marki, należy odpowiednio przeanalizować potrzeby konsumenta i zastanowić się, gdzie może leżeć nasza przewaga konkurencyjna w spełnianiu tych potrzeb.

Historie wszystkich opisanych marek wskazują również na kolejną niezwykle ważną zasadę — na konieczność konsekwencji działania. Gdy raz określi się wizję marki, nie można jej zmieniać i należy zawsze zgodnie z nią postępować.

Przykładem tego może być historia marki Gucci. Firma Gucci, założona w 1920 roku przez syna florenckiego rzemieślnika, bardzo szybko zdobyła renomę wśród kosmopolitycznej śmietanki. W latach 50. i 60. sprzedaż jej wyrobów, symbolizujących prestiż i luksus, kwitła zarówno w Europie, jak i za oceanem, przyciągając taką klientelę, jak Grace Kelly, Audrey Hepburn, czy Jackie Kennedy. Jednak rosnący apetyt finansowy rodziny Guccich i ich chęć coraz większych zysków prawie zabiły markę. Firma zaczęła wydawać ogromną ilość licencji, nieskończenie mnożyła linie produktowe, z których część była sprzedawana nawet w supermarketach. Odejście od koncepcji marki z klasą, stylem i tylko dla tych wybranych spowodowało w latach 80. poważne kłopoty firmy Gucci. Dopiero kiedy w 1993 r. grupa inwestycyjna Investcorp przejęła kontrolę, w firmie nastąpił moment przełomowy. W 1994 r. na stanowisko dyrektora kreatywnego firmy i marki Gucci powołano Toma Forda. Odświeżył on wizerunek marki zgodnie z pierwotną jej wizją. Obudował jej aspiracyjność na bazie dekadenckiego i zmysłowego stylu projektów, a wyroby ze znakiem Gucciego już w 1996 roku znowu zaczęły osiągać zawrotne ceny.

Coca-Cola, czyli konsekwencja w działaniach

Przykłady wszystkich omawianych marek wskazują, że aby faktycznie zbudować odpowiednią relację marki i konsumenta, wizja marki powinna być realizowana w każdym możliwym obszarze działania marki. Najlepszym dowodem jest Coca-Cola. Jej historia to w istocie historia konsekwencji działań marketingowych.

Coca-Cola powstała w 1886 roku, kiedy pewien aptekarz z Atlanty, eksperymentując z recepturą nowego środka przeciwbólowego, wytworzył brązowy płyn. Po zmieszaniu go z wodą sodową powstał napój o intrygującym, orzeźwiającym smaku, który bardzo przypadł do gustu klientom apteki. Podobnie jak kiedyś Josiah Wedgwood, tak i amerykański aptekarz wraz ze swoim księgowym wpadli na pomysł, aby oznakować powstały produkt i dzięki temu odróżnić go od innych. Stworzyli więc logo Coca-Coli w formie, która jest znana do dziś.

W 1891 r. markę Coca-Cola kupił handlowiec Asa Chandler i wprowadził ją na rynek całych Stanów Zjednoczonych jako najbardziej orzeźwiający, intrygujący napój. Tej wizji marka jest wierna do dziś i nawet jako multinarodowa korporacja zawsze stosuje te same zasady działania — dając ludziom na całym świecie orzeźwienie i radość bycia razem. Wizja marki Coca Cola realizowana jest zarówno w dystrybucji (na całym świecie Coca-Cola powinna być dostępna dla każdego w odległości nie większej niż kilka minut drogi), jak i w reklamie, czy szeroko pojętych działaniach marketingu społecznego. W ramach wizji „odświeżenia i łączenia ludzi” Coca-Cola na całym świecie promuje sport i aktywny tryb życia, zwłaszcza w zakresie sportów zespołowych — np. organizując turnieje piłki nożnej dla młodzieży w Anglii, Niemczech czy Meksyku. Coca-Cola angażuje się również w ochronę środowiska (propagowanie świeżego, zdrowego podejścia do otoczenia) oraz wsparcie dla edukacji (radość bycia razem rozumiana również jako pomoc dla tych, których nie stać na naukę). Dzięki dużej konsekwencji w działaniu, Coca-Coli udało się stworzyć bardzo jednolity wizerunek oraz wyjątkową relację ze swoimi użytkownikami, która przekłada się na bardzo wymierne rezultaty. Według rankingu Interbrands, Coca-Cola została uznana w 2002 roku [w tym roku również znajduje się na pierwszym miejscu rankingu — red.] najbardziej wartościową marką świata. Szacowana na prawie 70 mld dolarów stanowi ponad połowę wartości całego koncernu i jest podstawą jego siły i pozycji rynkowej oraz źródłem jego obecnych (i zapewne przyszłych) dochodów.

***

Każdy, kto stoi przed dylematem, jak budować silną i wyrazistą markę, powinien pamiętać, że jakiekolwiek działanie wykona, nawet to najmniejsze i krótkoterminowe, ma ono znaczenie dla całej jej przyszłości. A jak powiedział John Suart, były prezes firmy Quaker Oats „gdbyśmy mieli podzielić nasz biznes, ja chętnie wziąłbym marki, znaki handlowe i całą związaną z tym niematerialną wartość, a wam zostawił cegły i zaprawę — i na pewno lepiej bym na tym wyszedł”...

Autorka jest dyrektorem planowania strategicznego w agencji reklamowej G7

opr. MK/PO