Jak rodził się orzeł

Jak rodził się orzeł - Case study

Stanisław Plakwicz

Prywatyzacja PKN ORLEN S.A. była jedną z większych i jedną z bardziej skomplikowanych operacji komunikacyjnych w dziejach polskiej reklamy; operacji przeprowadzonej w bardzo trudnych warunkach rynkowych, w wyjątkowo krótkim czasie.

Przedmiotem kampanii była publiczna oferta sprzedaży drugiej emisji akcji Polskiego Koncernu Naftowego ORLEN S.A. . Prywatyzacja Koncernu ruszyła „z pełną mocą” w listopadzie ubiegłego roku. Było jasne, że z taką mocą ruszać można tylko raz. Produkt nie miał znamion rynkowej nowości, nie był już też gwiazdą rynku. Był co najwyżej solidnym mułem roboczym na niestabilnej łączce Giełdy Papierów Wartościowych. Jak więc osiodłać muła i wystawić do biegu o „Wielką Warszawską”?

W takich sytuacjach zabiegiem najbardziej skutecznym i sprawdzonym jest dodanie skrzydeł.

Bardziej niebieski, trochę żółty

Polski Koncern Naftowy ORLEN S.A., największe polskie przedsiębiorstwo przemysłowe, powstawał z konsolidacji dwóch wielkich organizacji: Petrochemii Płock SA, producenta paliw i produktów ropopochodnych, oraz Centrali Produktów Naftowych CPN SA — największego w Polsce dystrybutora paliw. Powstawał w atmosferze politycznych sporów nie tyle co do sensu łączenia, ale co do form łączenia majątku i załóg dwóch wielkich firm. Ta atmosfera dała się we znaki już przy ubiegłorocznej emisji akcji. Pozostała po niej długa lista nie uzgodnionych problemów. W kwietniu i maju tego roku podejmowano strategiczne decyzje nie na temat zasadności II emisji akcji, lecz na temat kształtu detali, form i terminów wiążących dla Koncernu.

Koncern zaistniał po raz pierwszy jako produkt w końcu ubiegłego roku. Pojawił się na giełdzie jako PKN o tymczasowej tożsamości z roboczym wizerunkiem: niebieska nazwa na białym tle lub w rewersie.

Z błyskawicznego tempa konsolidacji wynikały trudności w nadążeniu z kreowaniem wizerunku nowego Koncernu — wizerunku odrębnego, czytelnego i rozpoznawalnego. Na to wszystko trzeba rozważnych i konsekwentnych działań, ale przede wszystkim czasu. W tworzeniu wizerunku nie pomagały regularne podwyżki cen paliw obarczające Koncern publiczno-medialnym odium monopolisty.

To dlatego przed powtórną emisją akcji trzeba było zdecydować się na nowy logotyp w ostatecznym kształcie. Liczne próby sił różnych firm specjalizujących się w kształtowaniu wizerunku korporacyjnego, wreszcie rozpisanie konkursu na nazwę i logo spowodowały swoisty paraliż decyzyjny. Wszyscy mieli bowiem świadomość, że decyzja nie może być pochopna z wielu względów: choćby dlatego, że będzie to decyzja na lata.

W efekcie autorzy strategii reklamowej II transzy prywatyzacji Koncernu do połowy maja nie znali ani kolorystyki, ani ostatecznego kształtu logotypu. Dopiero na konferencji prasowej 22 maja ogłoszono oficjalnie komplet wizerunkowy: nazwę, kształt logo i kolorystykę. W zasadzie dopiero od tego momentu — czyli kilka tygodni przed kampanią - zespół promocyjny powołany przez właściciela Koncernu i zleceniodawcę kampanii — Naftę Polską S.A. - mógł ruszyć do pracy nad ostatecznym konceptem kreacyjnym promocji.

Pokochać ptaka

Skoro strategia komunikacji nakazuje budowanie wizerunku z nowym logo i pod nową nazwą, 25 maja rozpoczęto klejenie billboardów z wizerunkiem głowy dumnego ptaka. Świeżo wykluty orzeł musiał szybko rozwinąć skrzydła, jeśli miał udźwignąć planowaną sprzedaż 20-30 proc. kapitału akcyjnego PKN w otwartej, publicznej ofercie.

Nowy symbol musiał wzmocnić i dowartościować wciąż jeszcze wątły wizerunek PKN ORLEN S.A.. Adresatem oferty była nie tylko stosunkowo niewielka grupa aktywnych inwestorów giełdowych, lecz także szeroko rozumiane środowiska opiniotwórcze, szczególnie giełdowe, pracownicy koncernu i spółek, wreszcie inwestorzy debiutanci. Już na pierwszy rzut oka widać, że to zbyt szeroko, by w czasie miesięcznej kampanii dotrzeć z odpowiednią mocą do wszystkich.

Tak więc z bardzo racjonalnych względów postawiono na dotarcie do aktywnych — by wzmocnić ich przekonanie o słuszności podjętej decyzji - oraz do inwestorów debiutantów. Doświadczeni inwestorzy nie podejmują decyzji pod wpływem reklamy. Trzeba więc było uruchomić dla nich zachęty emocjonalne: orzeł, czyli polskość, godność, duma, rozmach, przyszłość. Debiutanci zaś potrzebują wsparcia racjonalnego: energia, czyli największe polskie przedsiębiorstwo, największy koncern paliwowy w Europie Centralnej. Gigantyczne zyski, sukces pierwszej transzy prywatyzacyjnej, szerokie perspektywy rozwoju.

Lista negatywnych okoliczności rynkowych była jeszcze dłuższa: od kilkunastokrotnej podwyżki cen paliw, przez niemal bessę na giełdzie, aż po — co istotne — brak doświadczeń co do reakcji rynku na emisję w drugim etapie prywatyzacji.

Okolicznością nową, zdecydowanie nie sprzyjającą inwencjom twórczym, były obostrzenia prawne narzucane statutem giełdy czy kodeksem rynku kapitałowego. Kto nigdy nie zetknął się z drogą pisemnych akceptacji każdego tekstu reklamowego - nie wie nic o życiu.

Z nową mocą

Kampania ruszyła z „nową mocą” 3 czerwca. To, że w ciągu pięciu roboczych dni dało się wydrukować i rozwiesić 1500 billboardów, że w ciągu 10 dni dało się dopracować i uruchomić machinę produkcyjną (w tym wieloosobowy casting) dla dwóch - a w rzeczy samej dla pięciu filmów, że wreszcie w 6 dni dokonano shootingu i postprodukcji - to zasługa siły spokoju zespołu promocyjnego Nafty Polskiej, Koncernu i agencji reklamowej Diskau.

W ciągu dwóch tygodni zredagowano — i zatwierdzono u doradców prywatyzacyjnych - pierwsze wydanie okolicznościowej gazety „ORLEN Ekspres”, wydrukowano ją i rozkolportowano do 2000 stacji benzynowych, gdzie pojawiły się w tym celu specjalne standy, oraz do toreb 1500 gazeciarzy rozstawionych na ulicach wszystkich miast wojewódzkich.

Wyrazisty profil dumnego ptaka pojawił się najpierw w prasie, tuż potem na billboardach. Orlen rozwinął skrzydła w pełnym locie w telewizji na początku czerwca, gdy ruszyła faza pierwsza kampanii — wizerunkowa. Cel był określony jasno: z maksymalną mocą budować przekonanie o potędze PKN ORLEN S.A., wsparte silnym ładunkiem emocjonalnym — symboliczny orzeł w kolorystyce narodowej.

Pojawiły się obawy, czy nowa nazwa wraz kolorystyką nowego logotypu nie idą nieco za daleko w kierunku patosu. Jednak w zderzeniu z ciasnym harmonogramem kampanii prywatyzacyjnej, tylko tak mocne akcenty nowej tożsamości Koncernu dawały szansę na osiągnięcie zamierzonych efektów.

Świadomie też, już w fazie produkcyjnej, podjęto decyzję o jeszcze dosadniejszym wykorzystaniu symbolu: nad instalacjami Petrochemii Płockiej, nad stacją benzynową, nad portami lotniczym i morskim szybuje orzeł, nie zaś — jak pierwotnie planowano w story-boardzie — tylko jego cień. Żywy orzeł spajający 30-sekundowy telewizyjny spot wizerunkowy miał przyciągnąć uwagę, by już za chwilę, po niespełna dwóch tygodniach, w dniu ogłoszenia zapisów na akcje, dać impuls do wykorzystania niepowtarzalnej okazji zakupu akcji na preferencyjnych warunkach.

Bardzo elastyczna okazała się prowadzona równolegle formuła serwisu telewizyjnych wiadomości oraz radiowych i prasowych wydań „ORLEN Ekspresu”. W pierwszym wydaniu telewizyjnego „ORLEN Ekspresu” para spikerów przekazywała fakty dotyczące potęgi i stabilności koncernu. W wydaniu drugim informowano o ogłoszeniu zapisów i preferencyjnych warunkach zakupu akcji. Taka konwencja pozwalała na uruchomienie mechanizmu dramatycznego odliczania: od „jeszcze przez 7 dni...”, po „już tylko dziś masz szansę zostać posiadaczem największego koncernu naftowego”. Jednocześnie prasowe wydania „ORLEN Ekspresu” dawały możliwość szczegółowej informacji merytorycznej.

Celem kampanii było pobudzenie popytu i maksymalizacja ceny, przekonanie inwestorów, że także ta transza prywatyzacji Koncernu to pewny i spodziewany sukces. Ten przekaz reklamowy nie był kierowany do graczy giełdowych, którzy doskonale znali realia i potrafili wycenić szanse na sukces. Kierowano go do ludzi, których wiedza o Koncernie sprowadzała się do odnotowywania kolejnych komunikatów o podwyżce cen paliw, do tych, którzy na giełdzie bywali rzadko lub nie bywali wcale — ale byli w stanie gotowości intelektualnej do podjęcia takiego wyzwania. Podczas gdy giełdowi wyjadacze utwierdzali się w przekonaniu, iż pakiet Koncernu to stabilna karta, dla debiutantów przygotowano racjonalno-emocjonalny koktajl perswazyjny, który miał doprowadzić ich do biura maklerskiego.

Ciągnienie kabla

„Businesswoman rzuca z laptopa wykresy na ekran w sali konferencyjnej. Tylko ona spośród kilkunastu uczestników konferencji zauważa cień orła przesuwający się po sali. Rusza za nim jak zauroczona...”.

„Ekipa robotników ciągnie kabel z wielkiej szpuli - jeden z nich zauważa cień orla - rusza za nim zauroczony...”.

„Młody inteligent buja dziecko w wózku; obok w bujanym fotelu babcia robi na drutach, na leżaku opala się żona. Tylko on widzi cień orła przesuwający się po suszącej się pościeli — rusza za nim...”.

Oto portret potencjalnego inwestora-debiutanta w trzech odsłonach: niezdecydowanego, ostrożnego, nowoczesnego człowieka aktywnego zawodowego. Wiek: 25-50 lat, wykształcenie co najmniej średnie, dochód powyżej 1800 zł. Tych ludzi trzeba było poinformować i ośmielić do zakupu akcji wizerunkiem Koncernu, który daje gwarancje bezpieczeństwa, także inwestowanym w akcje złotówkom.

W ciągu niespełna miesiąca trzeba było zbudować atmosferę napięcia i popytu, która przełoży się na kolejki przed biurami maklerskimi. Takiego celu nie osiąga się za darmo. Nad strategią racjonalnego wydatkowania budżetu, planowaniem i zakupami mediów pracował dom mediowy Universal McCann.

Komunikat musiał być przekazywany z częstotliwością gwarantującą jego najsilniejsze oddziaływanie. Kampania miała zasięg ogólnopolski; wzmacniana była (radio i akcje promocyjne) w regionach najsilniej zurbanizowanych. Synergia działań multimedialnych gwarantować miała pełną prezentację treści wizerunkowych, informacyjnych i sprzedażowych oraz skuteczne działanie przekazu tak w sferze racjonalnej, jak i emocjonalnej.

Telewizja pochłonęła 45 proc. budżetu, którego celem było osiągnięcie 85 proc. zasięgu 1+ i 75 proc. zasięgu 3+ w każdej fazie kampanii. Dla realizacji tego zadania trzeba było wygenerować minimum 800 GRP w pierwszej fazie i 1100-1150 GRP w fazie sprzedażowej. Wykorzystano do tego TVP (57 proc.), Polsat (29 proc.) i TVN (14 proc.).

Prasa miała zapewnić pełną informację. Wybrano większość dzienników ogólnopolskich oraz 17 tytułów regionalnych. Tu już 22 proc. wydanych pieniędzy pozwoliło na uzyskanie ponad 70 proc. zasięgu. Spoty radiowe emitowano w RMF FM, Radiu Zet, PR III oraz w 21 stacjach regionalnych. Uzyskano dzięki nim 60 proc. zasięgu. Na zakupy czasu radiowego przeznaczono 16 proc. budżetu. Kupowano go przede wszystkim dla fazy sprzedażowej.

Reklama zewnętrzna zagrała najsilniej w fazie wizerunkowej. Zdołano wybrać i kupić lokalizacje 1300 tablic w centrach miast, 350 tablic przy drogach i 300 tablic na stacjach paliw PKN ORLEN S.A..

Osiągnięto efekt nadspodziewanie dobry. Pozwolił on na powiększenie puli akcji kierowanej do otwartej publicznej emisji z 20-30 aż do 41 proc. Redukcja zapisów na akcje sięgała 91 proc.

Orzeł z Orlena miał pobudzić emocje inwestorów. I pobudził. Pojawiły się wprawdzie głosy, że obarczona niechlubnym dziedzictwem komunizmu marka CPN ma ogromną wartość; że promowanie nowej marki nie kojarzącej się z żadnym produktem to marnotrawstwo majątku narodowego. Jednak nowa, skonsolidowana, największa firma przemysłowa w Polsce musiała mieć nową tożsamość, a więc i wyrażający ją nowy wizerunek, którego częścią jest nowa nazwa oraz oryginalny, mocny znaczeniowo znak. Właśnie po to, by produkty tego koncernu były rozpoznawalne i konkurencyjne na rynku.

Autor jest konsultantem zespołu ds. promocji powołanym przez Naftę Polską S.A.