Ratowanie Prestiżu

RATOWANIE PRESTIŻU

Marek Sławiński

Kryzys przekładający się na utratę zaufania klientów i kooperantów może dotknąć każdą firmę. Najważniejsza jest wtedy właściwa reakcja. Trzeba zapanować nad żywiołem opinii publicznej.

Przykład STOMILU OLSZTYN pokazuje, że kryzys można wręcz uprzedzić, a polskiej COCA-COLI i Fundacji Teraz Polska, że nadszarpnięty prestiż da się uratować.

Producent opon STOMIL OLSZTYN postanowił przeciwdziałać kryzysowi, zanim jeszcze wiadomość o nim trafiła do mediów. W maju ub.r. zaczęły napływać do firmy reklamacje od klientów użytkujących opony STOMILU w szczególnie trudnych warunkach. Okazało się, że w dwóch seriach w wysokich temperaturach, przy przeciążeniu pojazdu i niskim ciśnieniu w oponach, mogą wystąpić odwarstwienia bieżnika.

STOMIL w wielkiej tajemnicy powołał sztab antykryzysowy i przygotował "akcję ratunkową". Chodziło głównie o to, aby przypadkowe informacje nie dostały się do mediów. Nie chciano dopuścić, by wiadomość o kryzysie dotarła przedwcześnie do akcjonariuszy firmy. Przedtem trzeba było powiadomić PAP i Komisję Papierów Wartościowych.

Informację o feralnych oponach przedstawiono w połowie czerwca ub. roku na specjalnie zwołanej konferencji prasowej. Podkreślono, że STOMIL wymienia całą serię podejrzanych o usterki opon, a nie tylko wadliwe egzemplarze oraz że uruchomiono bezpłatną infolinię wyjaśniającą wszystkie wątpliwości nabywców. Do większości mediów rozesłano listy z informacjami dotyczącymi wymiany i firmy jako takiej. - Chodziło o to, by zawczasu ukręcić łeb plotce i dotrzeć do jak największej liczby klientów oraz dziennikarzy z rzetelną informacją prosto ze źródła - mówi Ewa Monika Czarneca, rzecznik prasowy STOMIL OLSZTYN.

W dzień po konferencji wiadomość o wymianie ogumienia ukazała się w RZECZPOSPOLITEJ, SUPER EXPRESSIE, GAZECIE WYBORCZEJ, w 27 dziennikach regionalnych oraz w prasie motoryzacyjnej.

Publikacji na początku było dużo, z czasem ich liczba zmalała. Przeważały reakcje neutralne, a pozytywne równoważyły się z negatywnymi. Z tygodnia na tydzień coraz wyraźniej brały górę publikacje w stosunku do STOMILU przychylne.

Kontaktując się po raz pierwszy z mediami, firma przeprowadziła jednocześnie wewnętrzne działania PR. Członkom załogi wręczono do rąk własnych listy uprzedzające o prowadzonej akcji. Chodziło o to, żeby nie czuli się zaskoczeni atakami na produkty STOMILU. W ten sposób poinformowani nie rozsiewali niepotrzebnych plotek i potrafili udzielić właściwych wskazówek na temat możliwości wymiany wadliwych opon.

O zaistniałej sytuacji natychmiast też powiadomiono dystrybutorów. Często byli oni pozytywnie zaskoczeni, gdyż nie mieli jeszcze żadnej reklamacji.

- Dotarcie z rzetelną informacją do wszystkich zainteresowanych, zanim jeszcze zetknęli się z problemem, miało na celu niedopuszczenie do powstania szkodliwych domysłów - mówi Jolanta Sacewicz, szefowa PR STOMILU OLSZTYN. - Firma nie chowała głowy w piasek. Jeżeli ktoś dzwonił z pretensjami lub po informację, nikt nie krył się za plecami rzecznika prasowego. Dyrektor generalny STOMILU nie unikał rozmów z dziennikarzami.

Akcja antykryzysowa trwała kilka tygodni. Większość czasu zajęło przygotowanie jej w gronie kilku osób ze ścisłego kierownictwa firmy i służb PR, zanim wiadomość o wadliwych oponach została podana do wiadomości publicznej.

- Dopiero na ostatnim etapie do działań włączono 70 hurtowników, służby handlowe, logistyczne itp. - opowiada Jolanta Sacewicz. - Do pomocy w organizacji ostatniego etapu włączono też agencję public relations COMPRESS SA, która zajęła się przygotowaniem konferencji prasowej, monitoringiem prasy, rozsyłaniem komunikatów i doradztwem.

STOMIL nie chce zdradzić, w jakim stopniu wpadka z wadliwymi oponami wpłynęła na ich sprzedaż oraz jaki był koszt całej akcji PR. Ujawnił jedynie, że rezerwa finansowa utworzona w celu dokonania ich wymiany wyniosła 13,6 mln zł. W Polsce wymieniono 25 tys. opon, za granicą (łącznie w 25 krajach) 9 tysięcy. Rynkami zagranicznymi zajął się nie STOMIL, a MICHELIN, francuski udziałowiec firmy. Producent zobowiązał się wymieniać opony, dopóki będą zgłaszać się użytkownicy feralnej serii.

Okazać zrozumienie

W sytuacji kryzysowej trzeba pamiętać o trzech zasadach: na nieprzyjemne okoliczności powinno się być przygotowanym i mieć gotowy plan działania, reakcja musi być błyskawiczna i zawsze należy zadbać o uczciwe informowanie zainteresowanych, jakie kroki poczyniono, aby "zaradzić nieszczęściu". Nie wystarczy jednak po prostu rzetelnie informować. Trzeba to robić we właściwy sposób, okazując zrozumienie dla negatywnych uczuć klientów i opinii publicznej. Najpierw należy więc okazać adresatom kryzysowego PR empatię, a dopiero potem uruchamiać racjonalne argumenty.

Spektakularnym przypadkiem braku empatii była reakcja ministra rolnictwa w rządzie brytyjskim w chwili, gdy wybuchł skandal z tzw. chorobą wściekłych krów. Zamiast odwołać się do ludzkich uczuć i dopiero potem coś tłumaczyć, postawił z miejsca na argumenty racjonalne, w takich wypadkach nieskuteczne. Aby pokazać, iż możliwość zarażenia się jest minimalna, jadł razem ze swoimi dziećmi wołowinę przed kamerami telewizji. Chciał być normalny, a wypadł nienormalnie, nie podzielając lęku zwykłego człowieka.

W Polsce podobnym brakiem empatii wykazał się swego czasu Leszek Balcerowicz, obwiniany przez znaczną część rodaków o wszystkie minusy wynikające z procesów transformacji polskiej gospodarki. Przedstawiane przez niego racje ekonomiczne nie przemawiały do społeczeństwa. Zgodnie z zasadami PR, należało najpierw okazać ludziom współczucie i pełne zrozumienie dla ich niepokoju, a dopiero potem przejść do bolesnych konkretów.

Tak też, choć z opóźnieniem, postąpiła COCA-COLA, kiedy wybuchła afera wokół jej ubiegłorocznego konkursu "Sięgnij po złoto". Podczas tej promocji należało dopasować kapsle z datami i nazwami miast, w których odbywały się olimpiady. Jednak w dacie wygrywającej główną nagrodę źle wydrukowane ósemki wyglądały jak szóstki. Niedoróbki, które trafiły do kilkuset osób, widać było dopiero w powiększeniu. Firma nie zareagowała jednak na problem natychmiast. Nikt nie przewidział, że konkurs może zrodzić taką sytuację, nie było więc dobrego planu antykryzysowego. Całą winę zrzucono na drukarnię.

Ludziom zgłaszającym się po nagrodę tłumaczono, że notarialnie potwierdzona lista wygranych numerów leży w sejfie. Firma miała rację, ale co z tego. W prasie pojawiły się doniesienia o tym, że poszkodowani chcą jej wytaczać procesy. Media stanęły po stronie słabszych, czyli posiadaczy feralnych kapsli.

Dopiero wtedy COCA-COLA poszła po rozum do głowy i przystąpiła do ofensywy, starając się załagodzić niedobrą atmosferę, jaka wokół niej się wytworzyła. Marcin Barcz, zastępca dyrektora generalnego polskiej COCA-COLI, mówi, że wszystkie osoby odpowiedzialne za to, że nie przewidziano kryzysu i nie zareagowano od razu jak należy, zostały zwolnione.

Główną zasadą gaszenia kryzysu stało się uznanie prawa ludzi posiadających nieszczęsne ósemki do uczucia oburzenia i zawodu, że runęły ich nadzieje na główną nagrodę. Postanowiono pokazać, że firma coś dla nich robi, współczuje im, że się zawiedli. Rozczarowanych przepraszał sam dyrektor polskiej COCA-COLI. - W sprawach kryzysowych powinien zawsze zabierać głos szef firmy, gdyż jego twierdzenia mają szczególną wagę - mówi Małgorzata Wejtko, prezes firmy COMPRESS, która, obok agencji DMB&B, przeprowadzała dla COCA-COLI ratunkową akcję PR - chociaż wiele przedsiębiorstw ma tendencję chować się za plecami rzecznika prasowego czy innego etatowego człowieka od brudnej roboty.

Na koszt firmy zaproszono zawiedzionych do Warszawy, starano się, aby nikt nie czuł się zlekceważony. Całą grupę przyjęli członkowie kierownictwa COCA-COLI i wręczyli im drobne upominki. Nieco później odbyło się losowanie dodatkowej nagrody głównej dla jednej z rozczarowanych osób.

Jednocześnie w mediach trwała akcja informacyjna, że skandal z cyferkami nie był wynikiem złej woli czy niedbałości organizatorów konkursu. Odbyło się wiele spotkań z dziennikarzami, którym m.in. pokazano zdjęcia z powiększeniem niedorobionych ósemek. Stwierdziwszy, że firma nie chciała nikogo oszukać, dziennikarze automatycznie stracili impet.

COCA-COLA zwolniła ponadto wszystkie osoby odpowiedzialne za to, że nie przewidziano kryzysu i nie zareagowano nań od razu we właściwy sposób.

Osłabić emocje

W czołówce branż najbardziej wrażliwych na kryzysy w sferze komunikacji znajdują się przemysł chemiczny, farmaceutyczny i finansowy. Banki, fundacje i wszystkie inne miejsca przepływu dużych pieniędzy, gdzie ważny jest prestiż i zaufanie, nieustannie są pod lupą mediów. Przekonała się o tym Fundacja Teraz Polska.

Wiosną 1995 r. w prasie zahuczało od wieści na temat niesnasek w gronie kapituły. Spory wokół tego, kto ma prawo przyznawać godło Teraz Polska, skompromitowały przedsięwzięcie, pozbawiając je przede wszystkim prestiżu. Z patronowania mu wycofał się prezydent Wałęsa. Początkowo zamierzano nawet zrezygnować z całej idei, ale w końcu postanowiono ją ratować.

Pierwszym krokiem ku poprawie wizerunku fundacji było stworzenie odpowiednich etatów i zatrudnienie na nich kilku specjalistów od PR i promocji. Pracownicy ci opracowali plan antykryzysowy. Jego założenia były następujące: przez pół roku należało sprawę wyciszyć, aby przybladły złe emocje. Dało to czas na uporządkowanie kwestii formalnoprawnych, żeby nie było więcej sporów i wątpliwości, kto ma jakie kompetencje. Zmieniono ponadto nazwę przedsięwzięcia na Fundację Polskiego Godła Promocyjnego i, w ramach nowej struktury, podjęto konkretne działania public relations.

- Przede wszystkim skupiono się na odbudowie prestiżu godła - mówi Piotr Staniewski, wiceprezes Fundacji Polskiego Godła Promocyjnego. - W mediach ogólnopolskich przeprowadzono kampanię informacyjną na temat nowej struktury fundacji i zmienionego składu kapituły. Odbyła się w tym celu konferencja prasowa. Nawiązano stałe kontakty z dziennikarzami, inspirując pożądane artykuły na temat kolejnych edycji uroczystego wręczania godła.

Udało się odzyskać patronat prezydenta RP nad całym przedsięwzięciem. Aleksander Kwaśniewski zmienił jego charakter z honorowego na rzeczywisty. Zaczął osobiście wręczać nominacje wytypowanym produktom w Pałacu Prezydenckim. Z jego wskazania pochodzi także 1/3 składu kapituły. Ranga przedsięwzięcia wzrosła. Odnowiona fundacja ma nadzieję, że tym samym i godło Teraz Polska zacznie odzyskiwać prestiż.

Kryzys może wzmocnić

Ci, którzy fachowo stawiają czoło sytuacji kryzysowej, mogą na tym nawet zyskać. - Taka akcja generalnie wzmacnia firmę - uważa Jolanta Sacewicz. - Potwierdza, że firma jest solidna i troszczy się o swoich klientów. Ale do działań antykryzysowych trzeba być dobrze przygotowanym.

Wycofanie z produkcji i sprzedaży na amerykańskim rynku zbyt łatwo dostępnych dla dzieci opakowań Tylenolu kosztowało w 1986 r. koncern JOHNSON & JOHNSON 150 mln dolarów. Ale dzięki swej otwartości i komunikatywności już cztery miesiące później firma odzyskała 96% poprzedniej sprzedaży. Ponieważ STOMIL musiał ogłosić, że tworzy rezerwę finansową, nazajutrz akcje firmy spadły na giełdzie o 9%. Ale dzień później, gdy okazało się, że chodzi o pokrycie kosztów wymiany opon, spadek notowań zatrzymał się i cena akcji wzrosła o 10 groszy.

Zdaniem Igi Szeszyckiej, wykładającej PR na Uniwersytecie Szczecińskim, większość firm w Polsce nie jest przygotowana do zarządzania sytuacją kryzysową. Co więcej, nawet duże przedsiębiorstwa rzadko mają wyodrębnione komórki PR, zdając się w tych sprawach na rzeczników prasowych i działy marketingu. W sytuacjach podbramkowych często więc tracą głowę. Reagują instynktownie, zaprzeczając stawianym zarzutom lub uchylając się od wszelkich komentarzy, jak choćby STOCZNIA GDAŃSKA, która opóźniała - jak długo się dało - deklarację o swoich kłopotach. Bywa też, że firma początkowo zaprzecza, jakoby miała problemy, następnie zaś udziela informacji wyłącznie na wyraźną prośbę agend rządowych czy organizacji konsumenckich. Tak było na przykład z ESPEBEPE, którego niepowodzenia ujawnione zostały przez kredytobiorców.

Z usług doradców antykryzysowych polskie przedsiębiorstwa korzystają dopiero wtedy, gdy sytuacja wymyka się spod kontroli, a i to nie zawsze. Nie mają zresztą orientacji, do kogo się zwrócić. W Polsce działa już, co prawda, kilkadziesiąt firm public relations, w tym przedstawiciele światowej czołówki, jednakże nikt nie wie, które z nich specjalizują się w kryzysowym PR. Brakuje na ten temat odpowiednich wydawnictw i informatorów. Bałagan na rynku potęgują agencje reklamowe, które, w pogoni za klientem, usługi public relations dołączają do swojej oferty. Tymczasem na Zachodzie funkcjonowanie potężnych firm zajmujących się jedynie wąskim wycinkiem PR - tzw. public affairs, investor relations, lobbingiem czy właśnie zarządzaniem sytuacjami kryzysowymi - jest czymś oczywistym.

opr. MK/PO