Jak i po co powstała Krajowa Administracja Skarbowa? W czym pomaga przedsiębiorcom?

Panie Ministrze, tworzył Pan KAS od samego początku. Jakie było założenie?

Tak, to prawda, początki prac nad reformą skarbowości w moim przypadku sięgają roku 2006, a więc dużo wcześniej, zanim jeszcze powstała Krajowa Administracja Skarbowa. Niestety zmiany polityczne, a co za tym poszło, wymiana kadr pokrzyżowały wówczas te zamierzenia. Na kilka lat musiałem zostawić plany. Po powrocie w 2016 r. do służb skarbowych miałem możliwość dołączyć do zespołu osób zaangażowanych w budowę nowej struktury celno-skarbowej i kontynuowania planu stworzenia silnej organizacji na miarę wyzwań, jakie za nami stały. Założeniem powstania KAS było powołanie silnej i nowoczesnej organizacji, mającej za zadanie ograniczenie skali oszustw podatkowych, zwiększenie skuteczności poboru należności podatkowych i celnych, zwiększenie poziomu dobrowolności wypełniania obowiązków podatkowych, zapewnienie obsługi klienta na wysokim poziomie, obniżenie kosztów funkcjonowania administracji skarbowej w relacji do poziomu uzyskiwanych dochodów. W kilku słowach można powiedzieć otwartość i przyjazność działania w stosunku do przedsiębiorców chcących działać uczciwie, bezkompromisowość wobec oszustów podatkowych. Tworząc założenia przy organizacji nowej struktury, mieliśmy świadomość, że zarówno przedsiębiorca działający na rynku, jak i organ skarbowy mają wspólnego przeciwnika, jakim jest szara strefa.

Jak przebiegał proces tworzenia tej formacji?

Szef KAS opracował i przekazał jednostkom podległym wytyczne i wskazówki, a także powołał koordynatorów do utworzenia i organizacji KAS w poszczególnych województwach. Koordynatorami zostali dyrektorzy izb skarbowych, gdyż na bazie izb skarbowych powstawała struktura terenowa organów skarbowych. Otrzymali oni ogólne modele struktur organizacyjnych izb administracji skarbowej, urzędów skarbowych i urzędów celno-skarbowych, a także wskazówki i wytyczne w zakresie obsady etatowej niektórych komórek organizacyjnych oraz limity etatów dla funkcjonariuszy Służby Celno-Skarbowej w strukturach poszczególnych izb administracji skarbowej. To proces zmian, który powinien jeszcze trwać, ponieważ od założeń do pełnej realizacji potrzebny jest czas, doświadczanie efektów i bieżąca korekta.

Czy i jakie obawy zgłaszali urzędnicy?

Jak zawsze obaw było wiele. Trzy różne kultury organizacyjne, poczucie niepewności o dalszą pracę, a do tego braki i niejasności w regulacjach dotyczących zadań w obszarze podatku akcyzowego i podatku od gier. Struktura organizacyjna jednostek KAS, w tym MF, nie została w pełni ukształtowana, dlatego też było dużo pytań i obaw, jakie faktycznie zadania ma wykonywać pracownik lub funkcjonariusz w nowej organizacji, aby się chociażby nie dublować.

Jak sobie z nimi radziliście?

Oparliśmy się na najlepszych pracownikach, tych najbardziej zaangażowanych w tworzenie nowej organizacji, ważna była komunikacja i monitorowanie najbardziej zagrożonych obszarów. Skoncentrowaliśmy się na wynikach naszej działalności, a pozostałe niedomagania organizacyjne konsekwentnie i skutecznie eliminowaliśmy. Jednocześnie dbaliśmy o to, aby nie spowodować ujemnych skutków dla stanu finansów publicznych, co się powiodło.

Po co służby zostały połączone?

Trzy główne cele działania KAS nie byłyby możliwe do realizacji, gdyby nie konsolidacja. Dotychczasowa administracja podatkowa i celna zajmująca się gromadzeniem dochodów budżetowych miała strukturę rozproszoną, skupioną w trzech niezależnie funkcjonujących pionach, tj.: administracji podatkowej (16 izb skarbowych i 400 urzędów skarbowych), Służbie Celnej (16 izb celnych, 45 urzędów celnych oraz 141 oddziałów celnych). Nieodzownym więc zadaniem dla nas było połączenie służb tak, aby wyrównać dysproporcje w wyposażeniu urzędów, optymalnie zagospodarować środki przeznaczone na finansowanie prowadzonych działań, usprawnić kanały komunikacji pomiędzy organami skarbowymi i celnymi, połączyć bazy danych, ujednolicić standardy działania oraz procedury, skoncentrować i uporządkować system kompetencji tak, aby nie dochodziło do ich dublowania oraz niezdrowej rywalizacji, bardzo często szkodzącej wizerunkowi administracji celnej lub skarbowej.

Jakie widzi Pan zalety, a jakie wady konsolidacji służb skarbowych i celnych?

Każda reforma, nawet ta z jak najbardziej słusznymi założeniami musi być dobrze przygotowana. Zwłaszcza reforma, która dotyczyła ponad 60 000 pracowników i funkcjonariuszy i tak szerokiego obszaru zadań. Była to operacja na żywym organizmie bez uszczerbku dla finansów państwa. Główne zalety to połączenie sił, jakimi dysponowały trzy organizacje działające odrębnie, zwiększenie efektywności działania i możliwości skutecznego otwarcia się na przedsiębiorców poprzez spójną strategię polepszania relacji urząd – przedsiębiorca. Wada to brak do tej pory rozwiązania kwestii dysproporcji pomiędzy funkcjonariuszami, a pracownikami cywilnymi w zakresie ich wynagradzania. Dysproporcje płacowe w każdej organizacji są kością niezgody. Mam jednak nadzieję, że ten problem zostanie niebawem rozwiązany.

Co poszło nie tak, jak zaplanowano?

Właściwie nie było większych problemów w realizacji założonych planów. Entuzjazm i dobre wyniki działania w pierwszych latach funkcjonowania KAS zagłuszyły głosy sceptyków. Dobra opinia przedsiębiorców na temat działania służb celno-skarbowych upewniło nas o słusznym kierunku zmian. Zaistniałe błędy, pomyłki nie były większą przeszkodą w realizacji celów a w każdym razie, jak wspomniałem wcześniej, nie spowodowały uszczupleń finansowych dla Państwa i to było najistotniejsze. Niepokojąca jest obecnie tendencja obsadzania coraz częściej stanowisk do tej pory właściwych pracownikom cywilnym przez funkcjonariuszy. To rodzi niepotrzebne emocje, nieporozumienia i pytania o właściwe kompetencje.

Jednak z czasem coś jednak zaczęło się psuć? Gorsze wyniki, odejścia pracowników i funkcjonariuszy, krytyka ze strony związków zawodowych…

Tak. Popełniono poważny błąd w reformie, przed którym przestrzegałem już dużo wcześniej, a mianowicie nie skoncentrowano się na procesie utrzymania reformy. Zbyt szybko uwierzono, że powstanie Krajowej Administracji Skarbowej zakończyło się pełnym sukcesem. Bardzo dobre wyniki w pierwszych latach mogły rzeczywiście uśpić dynamikę w podejmowaniu dalszych działań wzmacniających organizację. W zarządzaniu utrzymanie zmiany wymaga większego nakładu pracy aniżeli samo wprowadzenie zmiany. Tego niestety nie było, zabrakło działań nad spójną kulturą organizacyjną, komunikacją, budową zaufania, współpracą pomiędzy pracownikami i funkcjonariuszami celem wypracowania choćby bardziej skutecznych metod walki z wyłudzeniami w podatkach. Dodatkowo osłabienie organizacji spowodowały kolejne zmiany kadrowe, przeniesienie informatyki poza strukturę KAS oraz wstrzymanie lub ograniczenie wynagrodzeń. Takie decyzje z pewnością przełożą się na pogorszenie jakości działania organizacji. Nie widać już tak spektakularnych działań wymierzonych przeciw zorganizowanym grupom przestępczym wyłudzającym VAT, choć jest jeszcze bardzo wiele do zrobienia w tym zakresie. Widzimy powolne odchodzenie od pierwotnych założeń reformy. Tendencja ta będzie miała z pewnością charakter coraz silniejszy, z biegiem narastających problemów, gorszych wyników. Dochodzą już głosy w organizacji o konieczności powrotu do „starych dobrych rozwiązań”.

Co Pana zdaniem oznaczałoby takie stwierdzenie?

Wydaje mi się, że chęć powrotu przez wielu funkcjonariuszy do struktury przed powstaniem KAS tzn. do odrębnej organizacji, jaką była Służba Celna. Podobne stanowisko wyraża również wielu pracowników służby cywilnej, chętnie widzieliby celników poza organizacją. To dowód, że wielu jednak nie dostrzega jeszcze korzyści płynących z konsolidacji Krajowej Administracji Skarbowej. A skoro nie dostrzega, to znaczy, że potencjał synergii nie jest prawidłowo wykorzystywany.

Jakie realne korzyści otrzymali przedsiębiorcy?

Prawo podatkowe czy celne nie należy do łatwych. Jednak brak jego przestrzegania często nie wynika ze złej woli podatnika. Wyraźnie wskazaliśmy, że należy odróżnić sposób działania służb skarbowych w stosunku do przedsiębiorcy od działań skierowanych przeciwko oszustom. Skoncentrowaliśmy się na tworzeniu nowych rozwiązań, które ułatwią życie przedsiębiorcom. W Ministerstwie Finansów został powołany Departament Obsługi Klientów oraz Kluczowych Podmiotów, który będzie wytyczał kierunek w standardach obsługi klientów oraz dbał o zachowanie profesjonalnej obsługi klientów kluczowych i dużych podatników. Zorganizowana została jednolita informacja podatkowa i celna w formie ogólnopolskiej Krajowej Informacji Skarbowej, która zapewni jednolite indywidualne interpretacje przepisów prawa podatkowego oraz informację podatkową i celną, dostępną przez telefon. Jak już wspomniałem ochrona przedsiębiorcy chcącego uczciwie i legalnie funkcjonować na rynku to również działania zapobiegające przestępczości (m.in. wyłudzeniom VAT) i do tego zostały powołane nowe piony kontroli i zwalczania przestępczości ekonomicznej. Ograniczyliśmy jednocześnie liczbę kontroli w stosunku do tych przedsiębiorców, gdzie nie ma konieczności prowadzenia czasochłonnych i pracochłonnych działań. Bardzo pomocny w tym obszarze stał się system informatyczny, coraz lepiej wykrywający wszelkie nieprawidłowości, zbierający szereg informacji niezbędnych do pogłębionych analiz. Jednak teraz po odejściu tak wielu dobrych i doświadczonych fachowców z KAS widać, że sam system informatyczny nie będzie w stanie wiele pomóc, jeśli nie będzie odpowiedniej kadry czy odpowiedniej współpracy z osobami merytorycznymi w skarbowości. Na początku i na końcu każdego procesu jest człowiek i to od niego tak naprawdę zależy jakość i skuteczność działania. Dlatego, moim życzeniem jako współtwórcy KAS jest, aby jego kierownictwo dostrzegło wartości płynące z kapitału ludzkiego i zatrzymało w organizacji tylko wysoce merytorycznych pracowników i funkcjonariuszy, bo od ich decyzji jest zależny zarówno biznes, jak i budżet państwa. Reasumując, przyjazność działania. To trudny temat, ale jak wspomniałem wcześniej to jeden z głównych celów działania KAS. Wielu podatników z uśmiechem kwituje określenie przyjazny urząd, ale jest to wielkie wyzwanie, realizowane od wielu lat na trudnym gruncie realizacji obowiązków fiskalnych.

Paweł Cybulski – prawnik, kanonista, wykładowca akademicki oraz urzędnik państwowy i skarbowy, w latach 2017-2019 podsekretarz stanu w Ministerstwie Finansów i zastępca szefa Krajowej Administracji Skarbowej. Absolwent Wydziału Prawa Kanonicznego Akademii Teologii Katolickiej w Warszawie (dziś UKSW) z 1983. Wykładowca prawa podatkowego i systemów zarządzania w Szkole Wyższej im. Bogdana Jańskiego w Warszawie oraz Akademii Humanistycznej im. Aleksandra Gieysztora w Pułtusku.

Wiesława Dróżdż – wieloletni rzecznik prasowy Ministerstwa Finansów, administracji publicznej oraz szefowa działu komunikacji społecznej w Krajowej Administracji Skarbowej. Wykładowczyni Krajowej Szkoły Administracji Publicznej im. Prezydenta RP Lecha Kaczyńskiego i Uczelni Techniczno-Handlowej im. Heleny Chodkowskiej w Warszawie. EMBA, jako coach specjalizuje się w obszarach skutecznej komunikacji interpersonalnej, społecznej oraz doradztwie Public Ralations.