Marketing bezpośredni – wiedza o konsumencie

Marketing bezpośredni — wiedza o konsumencie

Rozmawiał: Rafał Szubstarski

O problemach i obecnym stanie polskiego marketingu bezpośredniego dyskutują szefowie największych agencji BTL: Agnieszka Beliniak — Ogilvy One, Tomasz Grzybowski — Parallel, Jacek Otffinowski — Wunderman; przedstawiciele klientów: Magdalena Rutkowska — marketing manager w ING Bank Śląski, Jacek Myrcha — dyrektor marketingu IBM Polska i Marek Gawlik — brand manager w Michelin Polska oraz Tomasz Kostyra, przewodniczący Stowarzyszenia Marketingu Bezpośredniego.

Brief: — Cały czas powtarza się, że trendy światowe wskazują na wzrost znaczenia marketingu bezpośredniego w budżetach promocyjnych — kosztem reklamy masowej. Również obecna sytuacja na rynku, zmuszająca reklamodawców do szukania efektywniejszych kanałów dotarcia do konsumentów, wydawałaby się doskonałą szansą dla tej formy promocji. Czy Państwo, zarządzający agencjami marketingu bezpośredniego, odczuwają, że w dobie recesji nadchodzi wreszcie czas direct marketingu?

Tomasz Kostyra: — Cyfry wskazują na to, że wydatki na marketing bezpośredni w całości wydatków reklamowych wzrosły z 12 procent w roku 2000 do 18 procent w 2001. Czy przełożyło się na to na wyraźny wzrost w agencjach, trudno mi powiedzieć. Wydaje mi się, że wiele działań podejmuje się w sposób trochę „domowy”, tzn. że agencje muszą walczyć z wewnętrznymi działami marketingu; że ten marketing bezpośredni w dużej części wykonywany jest własnymi siłami.

Agnieszka Beliniak: — Wszystko zależy od branży...

Brief: — Czy wasze obroty i zyski wzrosły w ubiegłym roku?

Jacek Otffinowski: — Podchodziłbym do tych danych z pewną rezerwą. Bo jeśli przyjrzymy się np. tendencjom jeśli chodzi o zatrudnienie w agencjach reklamowych, to dla mnie, szczerze mówiąc, niezrozumiałe wydają się dwa fakty: że wydatki na reklamę i sam marketing bezpośredni powinny rosnąć, a agencje się kurczą. Dokąd te pieniądze idą? Może idą do jakichś małych studiów? Bo jeśli chodzi o wzrost wydatków naszych klientów, nie wiem, czy się ze mną zgodzicie, to tego raczej nie zaobserwowaliśmy. Zeszły rok był dla całej branży reklamowej pierwszym rokiem wyraźnego kryzysu.

Agnieszka Beliniak: — Z całą pewnością kurczenie się agencji ma swoje uzasadnienie w coraz mniejszych budżetach reklamowych. Ale myślę, że ta sytuacja, która dotknęła wiele agencji BTL-owych w zeszłym roku, ma też swoje korzenie w dużym rozdrobnieniu. Klienci alokują swoje budżety w coraz mniejszych jednostkach, takich, o których nawet nie wiemy. Dla nas rok 2001 roku nie był dużo gorszy niż 2000, natomiast z całą pewnością odbił się jakoś na naszych przychodach.

Tomasz Grzybowski: — Klienci są przyzwyczajeni do standardowych wielkości prowizji z rynku ATL, które nie mogą się odnosić do działań BTL-owych, bo to są inne nakłady, inne działania, koncepcyjnie często trudniejsze i bardziej czasochłonne do przygotowania. Kiedy mówimy o standardowych 15 procentach prowizji przy reklamie ATL, to powinniśmy mówić o 25-30 procentach jako standardzie w działaniach BTL. Druga rzecz, to przyzwyczajenie rynku do realizowania działań POS-owych za pomocą małych agencji, studiów, czy tzw. firm „garażowych”, co według mnie psuje rynek.

Agnieszka Beliniak: — Zgadzam się co do problemu obniżania wynagrodzenia agencji. Te tendencje pojawiły się głównie wśród agencji ATL-owych i przenoszone są na działania agencji BTL-owych, gdzie zaangażowanie jest rzeczywiście niewspółmiernie większe przy stosunkowo niższych budżetach. Przygotowanie kompleksowej promocji czy programu lojalnościowego wymaga kilku, kilkunastu tygodni, a czasami miesięcy, a wynagrodzenie jest jednorazowe i stosunkowo niższe ze względu na budżet. Nawet mimo wyższej marży jest różnica między 2 proc. od dwóch milionów dolarów i 15 proc. od 300 tysięcy złotych.

Jacek Otffinowski: — Ja bym się nie obrażał o to, że powstają firmy garażowe, które oferują niższe marże. Trudno się dziwić klientom, że próbują z takich studiów korzystać. Znam kilka takich studiów, które oferują bardzo dobre usługi produkcyjne i co więcej, bardzo dobre usługi kreatywne. Ale zazwyczaj mają one bardzo mało wiedzy strategicznej. Kiedy zaczynamy mówić o programach, które nie są po prostu wysłaniem listu czy ulotki do jakoś zbudowanej, czy skądś wyrwanej bazy danych, tylko bardziej długofalowym programem, który stawia sobie bardziej ambitne cele, to problem takich agencji jak nasze polega na tym, iż w Polsce ciągle za mało kosztują mózgi. Kiedy klienci dowiadują się, że muszą zapłacić 500 zł za godzinę pracy naprawdę dobrego specjalisty, których jest kilku w Polsce - a jest to i tak operowanie na granicy opłacalności dla agencji - to okazuje się, że to jest kompletnie nie do przyjęcia. A ponieważ klienci nie są skłonni płacić za myślenie tyle, ile wynikałoby to z nakładu pracy, toteż większość produktów, które nawet te bardzo dobre agencje próbują wprowadzać na rynek, jest stosunkowo mało wyrafinowana w sensie strategicznym. To jest trochę błędne koło, bo efekt jest taki, że na rynku polskim jest stosunkowo mało przykładów, które by uzasadniały ponoszenie relatywnie wysokich wydatków na wprowadzanie takich programów.

Tomasz Grzybowski: — Ciągle jeszcze zdarzają się zlecenie w stylu: zrób mi mailing. Ale po co? Czy chodzi o poinformowanie, czy raczej zmotywowanie klientów do uzyskania informacji zwrotnej. Druga rzecz, która stanowi zagrożenie dla rozwoju agencji BTL-owych, to tendencja do ustalania wynagrodzenia agencji wyłącznie w formie succes fee. Kiedy mówimy o programie lojalnościowym, którego efekty mogą być rozłożone na rok, dwa, trzy — trudno mówić o bieżącym wynagrodzeniu w formie opcji do zrealizowania w tak odległym czasie.

Jacek Otffinowski: — W ogóle pracujemy atmosferze presji na osiąganie szybkich wyników. Kryterium sukcesu nie jest to, co się stanie z konsumentem w ciągu dłuższego czasu. Budżety są planowane na trzy miesiące, jeśli w ogóle są planowane, i oczekuje się rezultatów w krótkich przedziałach czasowych. Nasi klienci, dyrektorzy marketingu, są też pod taką presją i trudno im przeforsować nawet przy najszczerszych chęciach wizję uruchomienia programu, którego efektów można spodziewać się za rok czy później.

Agnieszka Beliniak: — Efektem tej presji jest też pewna obawa przed zbyt dużym inwestowaniem w działania, które przynoszą efekty w dłuższym czasie, np. programy lojalnościowe, które wymagają cierpliwości i przeświadczenia, że będzie się je kontynuować.

Tomasz Kostyra: — Zaczęliśmy od tego, że pewne liczby wskazują na wzrost, natomiast nie zawsze ten wzrost jest widoczny w agencjach. Są jeszcze inne elementy zaliczane do tego wzrostu, np. wydatki związane z telemarketingiem, które realizowane są poza agencjami. Agencja może wskazać to narzędzie, a późniejsze rozliczenia następują między zleceniodawcą, a centrum telemarketingowym. Jeszcze odnośnie firm „garażowych”: wielu klientów woli korzystać z drobnych firm, które bezpośrednio wykonują zlecenie i faktycznie odbywa się to kosztem długofalowej strategii, ale też nie oczekują od nich tego zleceniodawcy. Firma sama wewnątrz swego działu marketingu wyznacza sobie strategię i stara się ją realizować przez wykorzystywanie małych podmiotów do poszczególnych działań.

Magdalena Rutkowska: — Sytuacja ludzi, którzy pracują w firmach i zajmują się marketingiem, też się zmieniła. Kiedyś agencje reklamowe miały do czynienia z firmami, których managerowie przyjeżdżali z zagranicy, a wszystkie działania związane z marketingiem były przekazywane agencji. Teraz mamy trochę inną sytuację, część działań jest przekazywana agencjom, ale same firmy też, oczywiście w zależności od branż, są w stanie pociągnąć choćby program lojalnościowy, koncepcję związaną z przeprowadzeniem działań marketingu bezpośredniego bez konieczności chodzenia do dużych firm sieciowych. Wydatki więc może wzrastają, ale ten wzrost może się odbywać w ramach firmy, która sama jest w stanie przygotować telemarketing, korzystać ze swych doświadczeń sieciowych, kopiować pewne modele na rynek polski. Podejście do marketingu w Polsce zaczyna się trochę zmieniać. Mówiliśmy o programach lojalnościowych, mailingu, telemarketingu, ale wydaje mi się, że są firmy, które zaczynają trochę inaczej postrzegać marketing bezpośredni, bardziej skupiając się na utrzymaniu obecnego klienta niż na pozyskaniu nowego, bo to jest tańsze. I celem staje się utrzymanie klientów, z których jesteśmy zadowoleni.

Agnieszka Beliniak: — Na pewno pozyskanie nowych klientów jest droższe, choć potrzeba utrzymywania kontaktu z potencjalnymi klientami też jest istotna. Ale zgodzę się z panią, pod warunkiem że sprowadzimy agencję do roli wykonawcy. Wówczas zgadzam się, że bezpośrednie działanie działu marketingu z własnym call center jest jakoś uzasadnione, bo call center staje się specjalistą w swojej dziedzinie. Ale agencja powinna być partnerem, który pomoże w budowie strategii długofalowej i wówczas już bezpośrednia praca z jednostkami typu call center czy firma „garażowa” przestaje mieć sens.

Jacek Otffinowski: — Moim zdaniem, problemem jest to, że nawet tworzenie komórek marketingu bezpośredniego w ramach działu marketingu firmy bardzo rzadko jest związane z jakąś wizją, jaką rolę ma odgrywać ten marketing bezpośredni w całym mixie promocyjnym. Marketing bezpośredni ciągle traktowany jest jako dodatkowe medium. W tej chwili wielu klientów posiada swoje bazy danych, mało tego, wielu zaczyna tworzyć te bazy w taki sposób, że zaczynają nabierać cech narzędzia marketingowego, powstają jakieś kryteria segmentacyjne itd. I co się z tym dalej dzieje? Te kryteria są wykorzystywane do tego, żeby tworzyć jakiś uśredniony portret klienta i znowu do wszystkich wysyła się to samo. To podważa istotę tego, czym to narzędzie powinno tak naprawdę być. Ja bym zadał pytanie, ile jest w Polsce firm, które korzysta z tego, że ma bazę danych, że wprowadziło jakąś segmentację i wykorzystuje to dość kosztowne początkowo, ale niezwykle efektywne narzędzie, aby pisać wariantowe listy, żeby wychodziła korespondencja, która jest o wiele bardziej zindywidualizowana, związana z historią klienta, jego profilem itd. Ja takiego klienta jeszcze w Polsce nie poznałem.

Tomasz Kostyra: — Są tacy klienci.

Jacek Otffinowski: — Może Reader's Digest, które jest samowystarczalne.

Tomasz Kostyra: — Na przykład, ale nie tylko. Myślę, że firmy, które wchodzą w to już tak głęboko, same się obsługują. Trudno się komunikować z innymi w sprawach, które są już tajemnicą firmy, tak jest np. w przypadku banków. A to know-how jest ściągane z zagranicy, są pewne wzorce, szkolenia. Natomiast firmy, które nie mają takiej wiedzy i same do niej dochodzą, bo rynek pcha je w stronę marketingu bezpośredniego, myślę, że sobie nie radzą. Próbują same coś robić albo korzystają z firm „garażowych” i tu jest cały obszar do zaorania — pozyskanie tych klientów. To są czasami duże firmy, które mają już świadomość, że marketing bezpośredni jest dobry, natomiast nieumiejętne jego wykorzystywanie bez jakiejś strategii powoduje, że się do niego zniechęcają. Tu jest rola agencji, które powinny wskazać tym firmom, jak to zrobić skutecznie.

Magdalena Rutkowska: — Utarło się myślenie, że marketing bezpośredni to mailing. Tak naprawdę, wiele firm nie ma świadomości, co to jest marketing bezpośredni i dlatego przychodzą do agencji mówiąc: zróbcie mi mailing albo jakąś akcję. Jeśli tak jest postrzegany, to trudno się dziwić ogólnemu poglądowi, że jest to bardzo drogie albo nieskuteczne. I to jest problem.

Agnieszka Beliniak: — Z drugiej strony, otrzymując wyciąg ze swojego banku i widząc z bieżącej korespondencji, jak nie potrafi on wykorzystać tego do komunikowania się, to utyskiwanie, że to jest bardzo kosztowne, należy odłożyć na bok i zastanowić się, jak wykorzystać direct mail lepiej.

Jacek Myrcha: — Myślę, że dochodzimy do jakiegoś consensusu, że należałoby stworzyć jakieś programy, powiedzmy edukacyjne. Wydaje się, że klienci nie do końca mają wiedzę, co marketing bezpośredni może im dać. To wiąże się z tym, że w wielu firmach budżety są krótkoteminowe, w związku z czym jakiekolwiek planowanie strategiczne jest bardzo trudne, bo nie wiadomo, czy w przyszłym kwartale firmę będzie stać na kontynuowanie rozpoczętego programu. Z drugiej strony, mimo że pracuję już kilka lat jako szef marketingu, cały czas uważam, że nie jestem specjalistą w dziedzinie marketingu bezpośredniego i jestem bardzo otwarty na kontakty z agencją. Często klienci nie dostrzegają, że wiedza agencji jest o wiele szersza, bo my czasami nie potrafimy wyjść poza swoją branżę, tymczasem istnieje cała gama pomysłów, z których nawet nie zdajemy sobie sprawy.

Marek Gawlik: — Agencje trochę narzekają, że klienci przechodzą do małych, „garażowych” firm. Myślę, że jest to problem bardziej złożony. Na pewno żadną frajdą dla klienta nie jest to, że ze względu na koszty musi współpracować z jakimiś małymi firemkami, wygodniej byłoby zlecić wszystko jednej dużej. To jest kwestia obsługi, jaką agencja jest w stanie zaproponować. Jeśli może przedstawić ofertę lepszej drukarni, to jest to jakiś sposób na zwiększenie obrotów samej agencji.

Tomasz Grzybowski: — Agencje można porównać do portfolia produktów, gdzie jakość produktu ściśle związana jest z jego ceną. Produktów z segmentu premium nie kupi się po cenie economy. Trudno, żeby te duże agencje, płacące za swój know-how, wiedzę i nierzadko międzynarodowe doświadczenie były konkurencyjne z tanimi firmami lokalnymi.

Marek Gawlik: — Ale agencje muszą się zdecydować, czy narzekać z tego powodu, że odchodzi im trochę pieniędzy np. z druku, czy nastawiać się na sprzedaż wiedzy, którą faktycznie powinny mieć i mają największą na rynku.

Agnieszka Beliniak: — Kiedy pojawia się koszt produkcji, to znowu wracamy do rozmowy o istocie pracy z agencją. Jeżeli jest to współpraca z partnerem, którego szanujemy za jego wiedzę, know-how, strategię, to koszt produkcji nie może być ostatecznym argumentem. Ja nie chcę konkurować z firmami poligraficznymi, bo to nie jest to, w czym moja firma się specjalizuje. Oddajemy ten biznes specjalistom, np. drukarniom, z którymi współpracuje klient. W sytuacji, gdy jest to współpraca partnerska, sprawy produkcji schodzą na dalszy plan. Natomiast jeśli podwykonawca zlecenia przynosi kreację i produkuje ulotki, to wówczas rzeczywiście można rozmawiać, czy agencja sieciowa powinna zarabiać tyle samo, czy więcej niż firma „garażowa”. A to są dwa poziomy rozmowy.

Marek Gawlik: — Całkowicie się zgadzam z tym partnerstwem i że w tym kierunku to powinno iść. Z tym że wszyscy mamy świadomość, iż budżety firm się mimo wszystko zmniejszają. Agencja może zaproponować lepsze rozwiązanie kosztowe. Problem pojawia się wtedy, kiedy agencja nie przychodzi z takim pomysłem. Drugi temat, jaki się pojawił, to dlaczego klienci sami wykonują poszczególne działania. Może dobrze by było, aby agencje mając świadomość, że klient posiada np. własne call center i pracuje z nimi w zakresie BTL-u, proponowały rozwiązanie, które by to łączyło.

Tomasz Kostyra: — W Polsce nie ma nawyku płacenia za wiedzę. I to jest kluczową sprawą. Gdyby agencje były dobrze wynagradzane za swe doświadczenie, kontakty, wiedzę, to spoglądałyby bardziej całościowo na firmę i starały się wykorzystać jej potencjał w sposób najbardziej optymalny. Ale to problem ogólny, typowy nie tylko dla marketingu bezpośredniego.

Jacek Otffinowski: — Co się wydarzyło na początku lat dziewięćdziesiątych, kiedy wprowadzały się na nasz rynek sieciowe agencje reklamowe, żeby obsługiwać swoich sieciowych klientów? Mieliśmy wtedy okazję obserwować gigantyczny transfer know-how reklamowego włącznie z mózgami z zagranicy. Większość agencji sieciowych miała swoich ekspatów. Jak Państwo myślicie, ile agencji marketingu bezpośredniego stać było na to? W tej chwili jesteśmy w takiej sytuacji, że wszyscy klienci chcieliby robić marketing bezpośredni, ale prawie żadnej agencji nie stać, żeby choćby na kilka miesięcy ściągnąć kogoś, kto wyszkoli załogi w tych agencjach. My tutaj jesteśmy w trochę uprzywilejowanej sytuacji, bo reprezentujemy sieciowe agencje, które weszły z klientami i miały moment na rozpęd. Ale jeśli spojrzymy na próby tworzenia działów marketingu bezpośredniego nawet w agencjach full-service'owych, to, moim zdaniem, widać, że takich ludzi nie ma, bo nikt nie jest im w stanie zapłacić. Efekt jest taki, że istnieje duża różnica kompetencji między liderami strategicznymi marketingu bezpośredniego, których jest kilku, może kilkunastu, a pozostałą częścią rynku.

Tomasz Kostyra: — Wydaje mi się że porównanie do sytuacji agencji z początku lat 90. nie jest do końca właściwe. Bo agencje ATL-owe też trochę inaczej teraz funkcjonują i ja porównuję to do sytuacji obecnej, w której trudno jest zrozumieć klientom konieczność płacenia np. za wybitne osoby w agencji.

Magdalena Rutkowska: — Wtedy to klienci wymuszali na agencjach, żeby obcokrajowcy pracowali przy ich zleceniach. Jeżeli agencja nie posiadała obcokrajowca, to nie była partnerem do rozmów. Poza tym były firmy, które z założenia nie chciały mieć nic wspólnego z marketingiem bezpośrednim, tylko cały budżet przeznaczały na telewizję. Teraz mamy niewątpliwie inną sytuację, ale to, jak pracujemy z agencjami, z jakimi agencjami pracujemy i co przez nie zlecamy, to nie jest przyczyna, dla której nie może się rozwijać marketing bezpośredni.

Brief: — Czy klienci wydają więcej na marketing bezpośredni?

Marek Gawlik: — Trzeba wziąć jeszcze jedną rzecz pod uwagę. Jest wiele firm i marek, które ciągle muszą walczyć, aby ich świadomość była jak największa. W związku z tym jesteśmy zobligowani do wydania pewnej części kwoty na ATL, czy nam się to podoba, czy nie. I to nie jest kwestia, czy BTL jest dobry i czy należy w niego inwestować, bo odpowiedź jest jednoznaczna: należy i to jak najwięcej. Dzięki BTL-owi możemy sprzedać, budować relacje z klientem, poznać jego oczekiwania itd. Dzięki ATL-owi zyskamy kilka punktów świadomości. A te działania można i często należy powiązać.

Jacek Myrcha: — Wszystko zależy od obszaru, w jakim dana firma działa. Ja reprezentuję firmę, której świadomość marki jest bardzo mocna na całym świecie i w momencie, gdy następuje jakieś cięcie budżetów, rzeczywiście, przynajmniej procentowo, mamy przesunięcie w stronę działań marketingu bezpośredniego.

Brief: — Ale w liczbach bezwzględnych są to mniejsze sumy.

Jacek Myrcha: — To wiąże się z tym, że budżet jest mniejszy. Choć nie do końca, bo szuka się nowych metod, np. Internet, który daje duże pole do popisu przy dużo mniejszych nakładach.

Tomasz Kostyra: — Internet, który też jest narzędziem marketingu bezpośredniego.

Jacek Otffinowski: — Ja bym się tak nie ekscytował tym, że powinny następować jakieś przesunięcia i że powinna za tym stać jakaś ideologia. Po prostu sam rynek się zmienia. Kilka lat temu mieliśmy o 2-3 razy więcej wprowadzeń nowych produktów i marek na rynek, a naturalne jest, że optymalnym narzędziem do tworzenia świadomości nowych marek są media masowe. W tej chwili to uzasadnienie trochę spada i są jakieś powody do tego, aby bardziej używać narzędzi marketingu bezpośredniego. Ale jest szereg różnych uwarunkowań, które powodują, że nie dla każdego klienta jest to dobre narzędzie. Do nas przyszedł klient, który co prawda sprzedaje bardzo dużo produktów, ale jego średnia sprzedaż na rok na jednego klienta wynosi kilkanaście złotych, bo są to bardzo tanie produkty. Miał pomysł, żeby użyć marketingu bezpośredniego do stworzenia programu lojalnościowego. Jedyne co można powiedzieć, to to, żeby użyć innych narzędzi.

Brief: — Kto powinien korzystać z marketingu bezpośredniego? Czy są jakieś branże, dla których techniki marketingu bezpośredniego mogą się okazać szczególnie efektywne?

Jacek Otffinowski: — To takie pytanie, czy klienci posiadający działy marketingu powinni mieć strategie? Powinni mieć. A czy powinny mieć strategie dotyczące marketingu bezpośredniego? Tak, nawet jeżeli ta strategia mówi, że na obecnym etapie nie będziemy z niego korzystać. Ale to musi być przemyślana decyzja, a nie podyktowana tym, że wszyscy robią programy lojalnościowe albo mówią o tym, więc i my musimy zrobić program lojalnościowy bez zastanowienia się, co tak naprawdę chcemy osiągnąć.

Tomasz Grzybowski: — Kiedy firma ma kilka produktów w portfolio, z reguły rozpoczyna działania w tym zakresie od produktów najdroższych. Myślę, że jest to w pełni zrozumiałe. Zależy to również od etapu w cyklu życia produktu, w którym się znajduje, a przede wszystkim od dojrzałości konsumentów, ich oczekiwań. Przekładając to na codzienne życie, kiedy idzie się do sklepu, gdzie produkty są porównywalne, zaczyna odgrywać rolę jakość serwisu. Więc dlaczego marketing bezpośredni? Nie dlatego, że to jest nowoczesne czy „trendy”, tylko dlatego, że przy produktach, które zaczynają być podobne do siebie — wygląd, cena - typu koszula, samochód szukamy wartości dodanej, która jest w stanie je wyróżnić. Z badań rynku amerykańskiego przeprowadzonych przez jedną z firm consultingowych wynika, że totalna percepcja produktu to wartość produktu plus wartość serwisu i ten drugi element zaczyna odgrywać coraz ważniejszą rolę. Zresztą mówi się, że usługi to jest produkt XXI wieku.

Tomasz Kostyra: — Weźmy branżę wydawniczą. Czołówka firm wydawniczych w Polsce to firmy, które zdecydowały się na marketing bezpośredni, sprzedaż wysyłkową. Instytucje finansowe. To jest branża, która ma największy potencjał do wykorzystania marketingu bezpośredniego — i finansowy, i potencjał wiedzy na temat swoich klientów, ponieważ w swoich przepastnych zbiorach danych ma całą historię klienta, która może być w sposób umiejętny wykorzystywana. Obserwuję tę branżę od kilku lat i nie widzę wyraźnej chęci większego wykorzystania tych informacji. Aczkolwiek od końca ubiegłego roku następuje pewien przełom, a instytucje finansowe będą chciały coraz mocniej wykorzystywać swoją wiedzę. Również coraz więcej instytucji ubezpieczeniowych chce wykorzystywać w swoich działaniach marketing bezpośredni, mailing, telemarketing, Internet.

Magdalena Rutkowska: — Ogólnie można powiedzieć, że sektor finansowy: bankowość, ubezpieczenia, finanse. Usługi z całą pewnością. Tam, gdzie wartość sprzedaży jest wyższa.

Jacek Myrcha: — Telekomunikacja, paliwa, które korzystają z programów lojalnościowych.

Agnieszka Beliniak: — Również motoryzacja. Ale przyjmując właściwą filozofię marketingu bezpośredniego, to są wszelkie działania, które zmierzają do zawiązania relacji między producentem a klientem, bez względu na to, jakie narzędzia komunikacji będziemy wykorzystywali.

Tomasz Grzybowski: — Ważne jest, aby traktować marketing bezpośredni jako element zintegrowanej komunikacji. To nie powinny być pojedyncze działania, ale jeden z wielu elementów na poziomie komunikatu, kodu wizualnego.

Brief: — Z Państwa wypowiedzi wynika, że poziom świadomości marketingu bezpośredniego wśród ogółu klientów nie jest najwyższy, a narzędzia mb wykorzystywane na polskim rynku nie są zbyt wyrafinowane, z różnych względów. Co marketing bezpośredni może jeszcze zaoferować, jeśli chodzi o techniki i narzędzia, czego w Polsce jeszcze nie znamy?

Tomasz Grzybowski: — Myślę, że i tak obecnie jest już dużo lepiej. Zawsze byłem zirytowany, gdy dostawałem listy z nagłówkiem: Szanowni Państwo. Teraz, kiedy zwracają się do mnie: Panie Tomaszu, już się czuję dużo lepiej.

Jacek Otffinowski: — To, co marketing bezpośredni ma do zaoferowania, a co nie jest specjalnie subtelnie wykorzystywane, to wiedza na temat konsumentów. Wiele danych już jest pod ręką: dane billingowe w przypadku telekomów, historie zakupu w przypadku produktów ubezpieczeniowych, nie mówiąc już o danych osobistych, czym się człowiek zajmuje itd. To wszystko bardzo często jest, ale równie często nie znajduje to przełożenia na konkretną komunikację. Znowu: do tego potrzebna jest strategia, zaproponowanie iluś tam rozwiązań kreatywnych, które mogą się sprowadzać do napisania iluś wariantów listów.

Tomasz Grzybowski: — Tworzone są już narzędzia analityczne w oparciu o sieci neuronowe, które pozwalają uczyć się sposobu zachowania klientów i je przewidywać, np. kiedy klienci będą odchodzili od firmy. Na podstawie uzyskanych wyników można wyciągać wnioski i zintensyfikować komunikację z tymi klientami. Ze względu na charakter i wielkość biznesu najczęściej spotykane zastosowanie takich rozwiązań widziałem w branży telekomunikacyjnej, gdzie liczba klientów liczona w milionach pozwala precyzyjnie zbudować ich profil wraz z historią aktywności - czas trwania rozmowy, pory dnia, tygodnia. Jest to baza, na której sieć neuronowa zaczyna się sama uczyć, tzw. sztuczna inteligencja. Inne zastosowanie sieci neuronowych, które widziałem w jednym z dużych koncernów za granicą: na podstawie wykorzystywania telefonów komórkowych przewidywano możliwość odejścia pracowników z firmy.

Agnieszka Beliniak: — Ale przy 20 osobach w firmie, lepiej porozmawiać z nimi raz na tydzień.

Tomasz Grzybowski: — Jest to bardzo kosztowne, ale jeśli wielkość biznesu na to pozwala, to takie możliwości istnieją już i w Polsce.

Brief: — Pojawił się wątek niewykorzystanych możliwości marketingu bezpośredniego, które już istnieją, np. danych o konsumencie. I w tym kontekście najczęściej pojawia się pojęcie CRM, wokół którego istnieje dość dużo zamieszania. Może to dobra okazja, aby wyjaśnić, co to w końcu jest ten CRM, czy to program software'owy, scalający wszystkie informacje firmy o konsumencie, czy to jest relacja z klientem, w której informatyka nie jest niezbędna?

Agnieszka Beliniak: — Dla mnie jest to filozofia prowadzenia działalności firmy, określająca relacje między firmą a konsumentem. Na tę filozofię wpływ ma bardzo wiele czynników: consumer service, czyli obsługa, prowadzenie marki w ramach corporate identity, komunikacja wizerunkowa czy bezpośrednia, to wszystko, co wpływa na percepcję marki.

Rozwiązania software'owe są pewnym narzędziem ułatwiającym zarządzanie tą relacją.

Tomasz Kostyra: — Przy masowych produktach narzędziem niezbędnym.

Jacek Otffinowski: — Za tym idzie wytworzenie bazowego szacunku dla stałego klienta. Jeśli mówi się, że organizacje powinny prowadzić taką relację z klientem wszędzie tam, gdzie jest jakiś indywidualny kontakt między klientem a organizacją, niezbędne jest rozwiązanie software'owe, choćby po to, żeby w każdym punkcie styku między klientem a organizacją dostawał on jednakowy komunikat; żeby mu 30 razy nie zadawać tego samego pytania; żeby brać pod uwagę, jak się zachował wcześniej itd. Dlatego wdrażanie prawdziwie profesjonalnego CRM-u wymaga inwestycji.

Jacek Myrcha: — Tylko że software należy traktować jako narzędzie. Jego instalacja nie załatwi CRM-u.

Brief: — Jak to wprowadzanie CRM-u powinno wyglądać w praktyce. Bo mówiliśmy, że wiąże się to z filozofią działalności, ze zmianami w zarządzaniu, ale w końcu spotyka się kilku ludzi z różnych działów i muszą coś ustalić. Kto powinien kierować tym projektem, dział marketingu, IT, obsługi klienta?

Jacek Otffinowski: — Prezes.

Tomasz Kostyra: — Uświadomiony prezes.

Jacek Otffinowski: — Oczywiście powinien delegować konkretne zadania na osoby, które mają do tego odpowiednie kompetencje, ale osobą, która jest odpowiedzialna za wizerunek i za sukces firmy, jest prezes.

Brief: — A kto go powinien do tego nakłaniać? Dział marketingu, finansów, obsługi klienta...

Jacek Otffinowski: — Jeżeli trzeba go do tego nakłaniać, to znaczy, że trzeba go zmienić. I to jest może radykalne stwierdzenie, ale tak jest.

Tomasz Kostyra: — Dla mnie brakującym ogniwem, o którym za mało chyba mówiliśmy, są bazy danych.

Brief: — CRM nie jest takim „twórczym rozwinięciem” baz danych?

Tomasz Kostyra: — O to chodzi, że wszystko bazuje na bazach danych. Jakakolwiek działalność związana z marketingiem bezpośrednim, czy poprzez systemy komputerowe, czy przez telemarketing, czy przez mailing — opiera się na bazach danych. I tu jest możliwość dobierania kryteriów, selekcji, to jest serce marketingu bezpośredniego. A techniczne sprawy pomagają lepiej te bazy wykorzystywać. CRM jest takim kulminacyjnym momentem wykorzystania informacji zgromadzonych w bazach danych. Wydaje mi się, że jest już duże zrozumienie wagi tych baz, firmy gromadzą własne zbiory. Również rynek baz zewnętrznych jest już, nie chcę powiedzieć, że rozbudowany, bo podmiotów na tym rynku jest może kilkanaście, ale zauważalny. Cały czas pracuje się nad ich jakością, poprawą efektywności, nad ilością zgromadzonych informacji. Więc to też jest ruch, który został już wykonany i będzie sprzyjał dalszemu rozwojowi marketingu bezpośredniego. A to było pewnym ograniczeniem jeszcze kilka lat temu. Jest jeszcze pewien niedosyt w dostępności tych usług na rynku, może jeszcze za mała konkurencja, ale jest wyznaczona droga i wkrótce powinniśmy osiągnąć zadowalający poziom, który pozwoli nam lepiej wykorzystywać marketing bezpośredni.

Tomasz Grzybowski: — Przykład z rynku motoryzacyjnego — producent samochodów osobowych. Na podstawie dokładnego kwestionariusza posiadamy informacje, czy dana osoba jest samotna, czy nie, czy ma trójkę dzieci, w jakim są wieku. Jeżeli wiemy, że ma małe dziecko, to możemy wykorzystać te dane za jakiś czas i zaproponować np. producentowi fotelików samochodowych interesującą cross-promocję. Proszę zwrócić uwagę, jaki trend panuje na rynku do robienia cross-promocji. W przypadku marketingu bezpośredniego jest to łatwiejsze. I to jest nasza rola, żeby pokazywać takie możliwości, bo czasami klient ich nie zna, ale jest otwarty na propozycje. Generalnie idea jest taka, że na podstawie dobrze zbudowanych baz danych, poznając preferencje klientów i tworząc wariantowe oferty jesteśmy w stanie dotrzeć do nich w bardzo zindywidualizowany sposób.

Brief: — Dziękuję za udział w dyskusji.

opr. MK/PO