Cenię otwarte umysły

Cenię otwarte umysły

mówi Bogusław Biszof, dyrektor pionu komunikacji korporacyjnej Telekomunikacji Polskiej w rozmowie z Grzegorzem Kiszlukiem

— Jak Pan, jako osoba mająca za sobą bogate doświadczenia w branży marketingowej, pojmuje w sensie praktycznym marketing?

— Dzisiaj, kiedy mamy za sobą kilkanaście lat doświadczeń wolnorynkowych, najwłaściwiej opisać marketing jako zorientowanie działań firmy na rynek i klienta. Oczywiście w różnych branżach objawia się to w rozmaity sposób. Nieco inaczej podejście to wygląda w branży dóbr konsumpcyjnych, a inaczej w branży dóbr inwestycyjnych. Różni się ono także w zależności od tego, czy rynek jest rozproszony, czy skoncentrowany. Uważam jednak, że nadal dużym wyzwaniem dla wielu firm, pomimo istniejących już w nich komórek marketingowych, jest doprowadzenie do faktycznego zorientowania wszystkich działań firmy na rynek i klienta. Myślę, że jeśli o to chodzi, to w Polsce jesteśmy gdzieś w połowie drogi do celu.

— W przeszłości marzył Pan o karierze dyplomaty, więc jak to się stało, że trafił Pan do świata marketingu?

— Rzeczywiście, na przełomie lat 80. i 90. przeszedłem w Ministerstwie Spraw Zagranicznych całą serię egzaminów do służby dyplomatyczno-konsularnej, zaliczając jeszcze bardzo interesujący staż na Stanford University. Kiedy jednak miałem wrócić do pracy w MSZ w kraju, stwierdziłem, że praca w administracji na tym etapie mojego życia nie ma większego sensu. Rozpocząłem poszukiwanie czegoś nowego i wraz z kolegami, adiunktami Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, założyliśmy jedną z pierwszych firm konsultingowych w Polsce. Przypadł mi w udziale marketingowy fragment działalności firmy. W ciągu trzech lat zetknąłem się z najróżniejszymi branżami, miałem możliwość uczestniczenia w najróżniejszych procesach prywatyzacyjnych i restrukturyzacyjnych. Mogę dzisiaj powiedzieć, że była to taka przyspieszona szkoła biznesu.

— Jak dalej potoczyły się Pana zawodowe losy?

— Później trafiłem do Kompanii Piwowarskiej (wówczas Lech Browary Wielkopolski). Firma była wtedy kilka miesięcy po prywatyzacji. Moja przygoda z nią trwała ponad siedem lat i można ją podzielić na kilka etapów. Najpierw — budowa struktur marketingu i sprzedaży w ramach Browarów Wielkopolski Lech i porządkowanie portfela marek, których wtedy było ponad trzydzieści. Sprawowałem również nadzór nad realizacją programu inwestycyjnego firmy, wartego 65 mln USD. Drugim etapem było wejście Browarów Południowoafrykańskich SAB, które nastąpiło w dwa lata po moim przyjściu do firmy. Faza trzecia przypadła na okres, w którym SAB i Kulczyk-Holding zakupiły wspólnie udziały w Browarach Tyskich, a potem nastąpiła fuzja z Browarem w Tychach. Uczestniczyłem w fuzji zarówno w przekroju całej firmy, jak również od strony marketingowej, czyli w tworzeniu nowego portfela marek i zarządzaniu nim.

— Co według Pana, jest istotniejsze w doborze ludzi do pracy w marketingu: teoria czy praktyka?

— W doborze współpracowników stosuję nieco inne kryteria. Trzeba oczywiście mieć pewien podkład teoretyczny, to oczywiście jest warunek sine qua non, ale najbardziej cenię otwarty umysł i skłonność do niestereotypowego myślenia. W moich dotychczasowych doświadczeniach w rekrutacji menedżerów czy specjalistów, takie połączenie zawsze przynosiło doskonałe efekty. Wtedy, kiedy wraz z zespołem udawało nam się przełożyć niestereotypowe pomysły na bardzo konsekwentną realizację, odnosiliśmy największe sukcesy. Pracowałem i pracuję z bardzo różnymi ludźmi, z których większość nie ma formalnego marketingowego wykształcenia.

— W Telekomunikacji Polskiej, która dotychczas była dość oporna na przyjmowanie nowoczesnych metod zarządzania, wiele udało się ostatnio zmienić. Jak udało się Państwu tego dokonać?

— Kilkanaście miesięcy temu do firmy szerokim strumieniem napłynęła fala ludzi z bogatymi doświadczeniami na rynkach konkurencyjnych, często opartych na zachodniej filozofii zarządzania. Skala zmian zachodzących w firmie jest ogromna. Najpierw zmiany te następują oczywiście wewnątrz firmy. Inercja firmy jest ogromna ze względu zarówno na skalę firmy, jak i na skalę rynku. Nasza baza to 10,8 mln klientów, do której należałoby dołożyć jeszcze klientów innych firm z grupy kapitałowej Telekomunikacji Polskiej. Funkcję komunikacji korporacyjnej tworzyliśmy od podstaw, gdyż takiej funkcji w firmie w ogóle nie było. Musieliśmy utworzyć strukturę, wykoncypować strategię, przełożyć ją na konkretny plan do zrealizowania i dopiero później mogły objawić się działania reklamowe, czy o charakterze public relations.

— Do jakiego wizerunku dąży Telekomunikacja Polska?

— Jeszcze nie tak dawno firma była postrzegana jako „urząd do spraw telekomunikacji” i to już w czasach, kiedy jej reklamy były postrzegane jako interesujące i zabawne. Był ogromny rozdźwięk między treścią komunikacji marketingowej, a postrzeganiem firmy. Bardzo gruntowny proces reform rozpoczął się wraz z rozpoczęciem się procesu prywatyzacji. Proces ten przybrał na sile jakieś półtora roku temu wraz z ogromnymi zmianami wewnętrznymi i reorganizacyjnymi i trwa właściwie do dzisiaj. W tej chwili znajdujemy się w fazie transformacji i nie mamy złudzeń, że już jutro ktoś będzie nas postrzegał zupełnie inaczej niż wczoraj. Chcemy, aby nasi klienci zaczęli postrzegać nas jako firmę, która realnie zmienia się i że są to zmiany wychodzące naprzeciw ich oczekiwaniom. Mamy pełną świadomość tego, że jeszcze nie wszędzie wszystkie usługi można zainstalować i jeszcze nie wszystko można załatwić przez telefon. Ale docelowo chcemy konstruować naszą ofertę w ten sposób, aby telefonia stacjonarna, komórkowa, Internet, multimedia mogły służyć klientowi w sposób coraz bardziej zintegrowany względem jego potrzeb.

— Jak ocenia Pan potencjał marketingowy wszystkich pracowników Telekomunikacji Polskiej traktowanych jako swoiste medium marketingowe?

— Pracownicy firmy są faktycznie najlepszymi ambasadorami marki. Z drugiej strony, biorąc pod uwagę komunikację wewnętrzną, zmianę kultury korporacyjnej, ciągle jesteśmy na początku drogi w tym sensie, że tego potencjału jeszcze w pełni nie wykorzystywaliśmy. Firma przeszła większość terapii wstrząsowej, jeśli chodzi zarówno o reorganizację, jak i o restrukturyzację zatrudnienia. Myślę, że jest w pełni zrozumiałe, że pracownicy, których jeszcze kilka miesięcy temu otaczała wielka niepewność tego, w jakich strukturach się znajdą, dbają w pierwszej kolejności o tzw. małą stabilizację i nie jest łatwo odwrócić ich świadomości w stronę pełnego zaufania do firmy i kierunku jej rozwoju. Ale już teraz możemy mówić o tysiącach pracowników, którzy uwierzyli, że jest to wielka szansa i zaczęli funkcjonować w nowych strukturach. Naszym podstawowym kanałem komunikacji z pracownikami jest biuletyn pracowniczy wydawany w nakładzie, którego pozazdrościłyby nam liczne dzienniki regionalne. Kończymy również prace nad drugim etapem odsłony naszego portalu intranetowego, który zamierzamy utrzymywać na wysokim poziomie. Oprócz tego, dysponujemy również całą gamą innych narzędzi korporacyjnych. Ale powtarzam, że odwrócenie świadomości ponad 30 tysięcy ludzi, których zatrudnia TP, to proces, który musi trwać.

— Jaki był cel kampanii reklamowej Telekomunikacji Polskiej z Krystyną Czubówną?

— Bardzo nam zależało na tym, by ludzie dostrzegli, że systematycznie, w różnych obszarach dotyczących oferty i obsługi klienta, zachodzą zmiany. Chcemy pokazywać, że usilnie pracujemy nad tym, co klientów rzeczywiście boli i staramy się odpowiadać na ich oczekiwania. O tym w głównej mierze mówi Krystyna Czubówna w swoim serwisie. Nawiasem mówiąc, jest ona pracownikiem struktur komunikacji korporacyjnej Telekomunikacji Polskiej. Jest nieformalnym, bo nie ma takiego tytułu, rzecznikiem interesu klienta wewnątrz firmy. Dołączyła do nas niedawno i dzięki temu ma dużo świeżego spojrzenia z zewnątrz, a przy tym koncentruje się wokół niej ogromna ilość spraw, których chcemy dotykać.

— Jak postrzega Pan firmy usługowe w komunikacji marketingowej?

— Współpraca z wybranymi przez nas agencjami reklamowymi układa się bardzo dobrze. Mam pełną świadomość tego, że początki mogą być trudne, gdyż firmy wzajemnie się poznają. Jeśli o mnie chodzi, to partnerom zewnętrznym wysoko stawiam poprzeczkę jeśli chodzi o znajomość i zrozumienie biznesu, w którym działamy. Jest to dla nas kluczowa sprawa i agencje, które to zbagatelizowały, po prostu z nami nie pracują. W zakresie public relations po moim przyjściu do firmy nie współpracowaliśmy przez rok z żadną agencją, tylko przyglądaliśmy się rynkowi. Po długim okresie wyselekcjonowaliśmy kilku partnerów, którzy pochylili się nad naszymi problemami, docenili niestereotypowość naszego podejścia w kwestii ich rozwiązywania. Wracając zaś do agencji reklamowych, to widać, że kilkunastomiesięczna współpraca w tej chwili najlepiej procentuje. Dzisiaj rozumiemy się w pół słowa, oczywiście przestrzegamy wymaganych procedur, które muszą występować i jesteśmy zadowoleni z efektów naszej współpracy. Dzisiaj, po dłuższym okresie współpracy z partnerami, którzy rozumieją, jak ma wyglądać nasza komunikacja marketingowa, jesteśmy w stanie wchodzić na coraz szersze obszary.

— Jest Pan zwolennikiem tezy, że agencja reklamowa powinna być w jakimś stopniu specjalistą od Pana produktu? Nie przyznaje Pan racji tym, którzy twierdzą, że dobra agencja reklamowa sprzeda wszystko: i proszek do prania, i polityka?

— Agencja reklamowa może oczywiście promować wszystko, natomiast ja niezwykle cenię sobie partnerów, którzy pochylają się nad problemem. Produkt to jedno, ale istotniejsze są problemy do rozwiązania i nie jest to tylko kwestia doskonałej kreacji. Kiedy agencja bardzo poważnie zastanawia się nad naszymi problemami, to rzeczywiście przynosi pożądane rezultaty. Wolę zdecydowanie pracować z partnerami, którzy rozumieją nie tylko produkt, ale i biznes oraz stojące przed nami wyzwania. Z moich doświadczeń wynika, że w dużych korporacjach prowadzących rozbudowaną komunikację marketingową nie wystarcza jeden partner.

— Z czego, Pana zdaniem, wynika wyjątkowa pozycja agencji reklamowych u klientów?

— Uważam, że na etapie doboru partnerów i przygotowywania jakiegoś projektu, najpierw trzeba włożyć wiele wysiłku, by potem móc czerpać z tego korzyści. Mówiąc przykładowo, jeżeli szukając pracowników spotykałbym się z firmą headhunterską, to w przygotowanie tego partnera zainwestowałbym dokładnie tyle samo czasu, energii, co w przypadku agencji reklamowej, czy PR-owskiej. W tym sensie między partnerami z różnych dziedzin nie widzę specjalnych różnic. Natomiast różnice dotykają najbardziej cennych kwestii, czyli procesu budowania marki. Agencje reklamowe są istotnym ogniwem tego procesu i jeżeli możemy mówić o ich uprzywilejowanej pozycji, to właśnie dlatego, że dotykają tego, co w przyszłości może stać się najcenniejszym aktywem firmy, czyli marki.

— Co najcenniejszego, według Pana, daje klientowi agencja reklamowa?

— Bardzo ważny jest dobry pomysł kreatywny, a z drugiej strony poczucie, że mam partnera, z którym mogę prowadzić rzetelną dyskusję o briefie.

— Dziękuję bardzo za rozmowę.

opr. MK/PO