Polityka cenowa firmy

Polityka cenowa firmy

Tarik Hassan

Polityka cenowa jest jednym z najciekawszych zagadnień w marketingu. Ustalenie ceny nowego lub zmodyfikowanego produktu z reguły budzi silne kontrowersje i często ujawnia odmienne spojrzenia na biznes menedżerów reprezentujących różne działy firmy. „Sprzedaż” domaga się niskich cen (zapominając niekiedy, że celem firmy nie jest sam proces sprzedaży, ale generowanie zysku), „Finanse” śrubują cenę w górę (zapominając, że istnieje jeszcze inna rzeczywistość obok arkusza kalkulacyjnego Excell — świat konsumenta, żywego człowieka), a decydenci proponują jeszcze jeden meeting „jutro o 9.00”... Pomińmy jednak „teatr korporacyjny” i skoncentrujmy się na istocie problemu. Jest kilka metod konstruowania ceny. Przed wyborem jednej z nich trzeba zadać sobie pytanie: czego oczekujemy od naszej ceny i co leży w centrum zainteresowania firmy? Koszty, inwestycja i jej cena, rynkowe/segmentowe equilibrium i chęć konserwowania status quo?

Budowanie ceny jest również czasochłonne. Nie tylko dlatego, że sam proces jest dosyć złożony. Nierzadko przyczyną jest informacyjne zapętlenie — obawa przed podjęciem nietrafnej decyzji zmusza menedżerów do nieustających poszukiwań danych (konkurencja, konsumenci, doświadczenia z przeszłości, otoczenie makroekonomiczne etc.). Każda informacja rodzi pytanie i potrzebę zidentyfikowania następnej. Informacja jest oczywiście w tym procesie niezbędna, ale żaden „raport” nie podejmie za nas decyzji.

Ustalmy priorytety, czyli technika wartości oczekiwanej Pomińmy jednak „teatr korporacyjny” i skoncentrujmy się na istocie problemu. Jest kilka metod konstruowania ceny. Przed wyborem jednej z nich trzeba zadać sobie pytanie: czego oczekujemy od naszej ceny i co leży w centrum zainteresowania firmy? Koszty, inwestycja i jej cena, rynkowe/segmentowe equilibrium i chęć konserwowania status quo? Metoda narzutu (mark-up) w centrum uwagi stawia koszty, arbitralnie określając marżę i cenę. Stopa zwrotu z inwestycji (ROI) odzwierciedla troskę związaną z kosztem kapitału zainwestowanego w przedsięwzięcie oraz nakładów inwestycyjnych. Metoda „trzymania się konkurencji” — jeśli nie jest wynikiem umysłowego lenistwa, z reguły wyraża obawę przed zachwianiem równowagi i chęć kontynuowania istniejącego stanu rzeczy.

Żadna z powyższych metod nie bierze pod uwagę klienta. Punkt widzenia tego ostatniego — jak również kwestię porównywalności oferty konkurencji — dobrze natomiast oddaje technika „wartości oczekiwanej/odczuwanej” (perceived value - PV). Założenia wspomnianej metody oraz jej punkty krytyczne zostały przedstawione poniżej:

1. Rozmontowanie produktu

Pierwszym krokiem w metodzie PV jest rozmontowanie produktu — zarówno produktu właściwego, jak i poszerzonego — na szereg elementów składowych. Proces ten przypomina nieco praktykę rozkładania na czynniki pierwsze łańcucha wartości M. Portera. Elementów powinno być tyle, ile klient:

1. jest w stanie wyodrębnić,
2. przypisać im pewną wartość.

Już tutaj zaczynają się pierwsze trudności. Np. wybór kategorii klienta będzie rzutował na długość łańcucha wartości i jego zawartość. Opinie klienta wewnętrznego (np. sprzedawcy), klienta finalnego (konsumenta), klienta profesjonalnego (np. dziennikarza), dystrybutora etc. będą odmienne. Załóżmy jednak, że bierzemy pod uwagę klienta finalnego. Czy proces badawczy zmierzający do wyodrębnienia poszczególnych elementów łańcucha produktowego winien uwzględniać spontanicznie artykułowane potrzeby klientów, czy uświadamiane dopiero przy wspomaganiu; czy winniśmy brać pod uwagę istniejących czy np. potencjalnych przyszłych klientów, którzy na razie egzystują w niższych segmencie, ale mają swoje aspiracje etc.

Niezależnie od pierwszych wątpliwości w sektorze samochodowym uproszczony nieco schemat rozczłonkowanego produktu może wyglądać następująco:

Produkt właściwy

• wyposażenie
• silnik — spalanie
• silnik — konie mechaniczne
• rozstaw osi/kół
• pojemność bagażnika

Produkt poszerzony

• gwarancja
• service
• assistance

2. Przypisywanie wartości elementom

Następny krok to przypisanie wartości wszystkim elementom, które zostały wcześniej wyizolowane. I tutaj zaczyna się wyzwanie. Na czym oprzeć wycenę? Kto lub co ma decydować o tym, że np. poduszka powietrzna pasażera w samochodzie kompaktowym kosztuje 1000 zł, a nie 1500 zł?

Pierwszym (naturalnym, skoro mowa od metodzie „odczuwanej wartości”) odruchem jest zapytanie o zdanie klienta. Badania rynku mogą być pomocne, ale należy je traktować z dużą dozą ostrożności. Po pierwsze: klienci zapytani wprost o wartość pieniężną czegokolwiek, zwykle ją zaniżają. Po drugie, próbują racjonalizować szukając głębokich uzasadnień dla wypowiadanych opinii, co w rzeczywistości nie zdarza się często. Po trzecie, konsument może nie czuć się kompetentny w omawianej materii. W rezultacie będzie albo milczał, albo uprawiał „zgadywankę”.

Pomimo ograniczeń procesu badawczego zdanie klienta jest oczywiście ważne. Tym ważniejsze, im większą świadomość rzeczy mają badani i im bardziej homogeniczne są ich oceny. Opinia potencjalnego klienta stanowi istotny punkt odniesienia, ale niczego nie przesądza.

Innym źródłem informacji jest konkurencja i dotychczasowa praktyka firmy. Im bardziej rozbudowany jest proces decyzyjny nabywcy i im bardziej jest on skłonny porównywać alternatywne oferty, tym baczniejszą uwagę powinna zwracać firma na ten aspekt. Samochód jest dobrem relatywnie drogim — jest to drugi zakup w gospodarstwie domowym obok mieszkania. Klient aktywnie poszukuje informacji. Nawet sposób dystrybucji wzmacnia u konsumenta tę skłonność i ułatwia mu zadanie. W wielu miastach salony dealerskie różnych marek zlokalizowane są przy tej samej ulicy, tworząc swego rodzaju kompleks, który ułatwia klientowi porównanie ofert. W takiej sytuacji trudno jest posługiwać się wartościami diametralnie różnymi od konkurencji.

A jeśli pojawią się nowe elementy w obrębie produktu, które nie występują ani w dotychczasowej ofercie firmy, ani u konkurencji? W biznesie samochodowym dobrze ilustruje ten problem wprowadzanie do samochodów małych i kompaktowych wyposażenia dotychczas zastrzeżonego dla segmentów wyższych. Jak w „kompakcie” wycenić nawigację satelitarną albo czwarty system hamowania?

Nowe elementy — niezależnie od ich technologicznej przełomowości i kosztów (!) mają jedynie taką wartość, jaką sprzedawcy są w stanie przekazać klientowi. Jest to problem o kapitalnym znaczeniu, który odnosi się zarówno do umiejętności sprzedawcy, jego zdolności przyswajania i przekazywania wiedzy (pojemność ludzkiego umysłu jest ograniczona), jak i czasu, którym dysponuje kontaktując się z klientem.

Określenie wartości pieniężnej jest zatem procesem złożonym, który winien być wypadkową działania przynajmniej trzech sił: a) percepcji klienta, b) działań konkurencji, c) potencjału sił sprzedaży.

3. Zestawienie łańcuchów wartości

Kolejny etap pracy to zestawienie łańcuchów wartości części składowych produktu dla firmy i konkurencji. Firma powinna skoncentrować się na głównym konkurencie (maksymalnie dwóch/trzech). W rzeczywistości — jeśli precyzyjnie określić segment, w którym operuje firma, przyjrzeć się motywom zakupu oraz realnym alternatywom rozpatrywanym przez klienta — okaże się, że istnieje nie więcej niż dwóch konkurentów.

Załóżmy, że istnieje jeden rzeczywisty konkurent dla produktu firmy oznaczonego „X” — jest to produkt „Y”. W łańcuchu wartości dla obu produktów podane są jedynie elementy unikatowe dla danej oferty i nie występujące u konkurencji.

Do kalkulacji należy również wprowadzić elementy „miękkie”, takie jak wizerunek, reputacja, wiarygodność etc. Czynność tę należy przeprowadzić, jeśli jest to zasadne, tzn. wtedy, kiedy występują znaczące różnice w tym obszarze między konkurentami. Jest to zadanie dosyć karkołomne. O ile wizerunek da się zmierzyć, o tyle przełożenie relatywnej przewagi lub słabości image'u w stosunku do konkurencji na wartość pieniężną jest trudne. Badania rynku nie stanowią tutaj mocnej podpory decyzyjnej ze względów, o których wspomniano wcześniej. W gruncie rzeczy wycena czynników miękkich opiera się na wiedzy i intuicji menedżerów ustalających ceny.

Firma handlująca produktem „X” może teoretycznie ustanowić cenę wyższą w stosunku do „Y” o 4700 zł. Na tym etapie procesu firma powinna się zastanowić, czy jest w stanie efektywnie przekazać klientom pośrednim i ostatecznym informację dotyczącą wartości oferty i jej przewagi nad „Y” oraz przekonać wszystkie zainteresowane strony, że warto rzeczywiście za „X” zapłacić więcej niż za „Y”. Kluczowe pytania brzmią: czy sprzedawcy firmy handlującej „X” są gotowi na przyjęcie powyższej informacji, czy dystrybutorzy zrozumieją ofertę wartości i podejmą ryzyko odpowiednio dużych zamówień, czy komunikacja marketingowa oddaje sedno oferty „X” oraz uzasadnia wyższą cenę?

Jeśli odpowiedzi na powyższe pytania nie są twierdzące, należy albo zrewidować cenę, albo zastanowić się, jak skutecznie zakomunikować całemu otoczeniu biznesowemu ofertę.

Faza zdroworozsądkowa, czyli w oczekiwaniu na odwet Na tym etapie kończą się rozważania dotyczące budowy ceny w oparciu o oczekiwaną wartość. Jednak całkowity proces ustalania ceny nie jest jeszcze zamknięty. Są jeszcze przynajmniej trzy fazy. W pierwszej — „zdroworozsądkowej” — trzeba zadać sobie następujące pytania: czy nowa cena jest spójna z dotychczasową polityką, czy cena koresponduje z innymi elementami mixu marketingowego etc. Powszechnie wiadomo, że cena sygnalizuje jakość. Zwłaszcza tam, gdzie dostępność i powszechność informacji nt. produktu oraz/lub zdolność konsumenta do poprawnego odczytania informacji są ograniczone. Również „miękki” charakter produktu i brak możliwości porównania „twardych” parametrów sprawia, że cena jest traktowana jako wyznacznik jakości (np. rynek perfum).

Druga faza to pytania dotyczące reakcji konkurencji i potencjalnego odwetu. Prognozowanie reakcji konkurencji na ruch cenowy jednego z uczestników gry jest domeną strategii i wykracza poza wąsko rozumiany marketing ceny. Analiza podejmowana na tym etapie procesu konstruowania ceny często ma charakter spekulacji i jest tylko tak dobra, jak informacja, na której się opiera.

Załóżmy jedną z najczęściej występujących sytuacji rynkowych — obniżkę ceny/wprowadzenie nowej niższej ceny. Jeśli celem jest zwiększenie wolumenu sprzedaży, firma z reguły będzie się obawiała analogicznego ruchu ze strony konkurenta. Być może reakcja łańcuchowa i obniżki cen wszystkich graczy wygenerują większy popyt całkowity i sprzedaż ilościową każdego z konkurentów. Jeśli jednak rynek jest dojrzały, a obniżka nie ma charakteru rewolucyjnego, bardziej prawdopodobny jest scenariusz zerowego przyrostu całkowitego i redukcji marż. Dlatego obawy firmy są słuszne. Zanim więc firma zdecyduje się na obniżkę cenową, powinna rozważyć kilka kwestii:

1. Jaki jest ogólny cel strategiczny konkurenta:
maksymalizacja bieżącego zysku, przetrwanie, budowanie udziału w rynku? Ostatnia opcja zwiększa prawdopodobieństwo ruchu dostosowawczego ze strony konkurenta. Z kolei poszukiwanie bieżącego profitu może sygnalizować mniejszą skłonność konkurenta do obniżki ceny.

Problem niestety polega na tym, że zamysły strategiczne wielu konkurentów nie są znane, przejrzyste, a nawet logicznie spójne. Świadomość ogólnej strategii firmy po stronie zarządów wcale nie jest zjawiskiem powszechnym. Ponadto dynamika gry rynkowej — zwłaszcza w segmentach dojrzałych — mnogość przeprowadzanych akcji marketingowych, skłonność do mierzenia sukcesu wyłącznie w kategoriach udziału w rynku oraz uzależnienie oceny personalnej menedżerów od tegoż udziału powodują, że odczytanie generalnych celów strategicznych konkurenta nie jest łatwe.

2. Jak bardzo lojalni są klienci firmy i konkurencji? Różne branże cechuje różny stopień lojalności klienta. Zależy ona od wielu czynników. Jednym z ważniejszych jest stopień ryzyka, które podejmuje kupujący, decydując się na nieznany mu dotychczas produkt. Dlatego poziom lojalności w branży samochodowej jest dużo wyższy niż w przypadku dóbr szybko rotujących. Pośród produktów konkurencyjnych występujących w tej samej branży stopień lojalności jest również zróżnicowany i jest pochodną takich zjawisk, jak wizerunek marki, satysfakcja klienta, rzeczywista dostępność produktów konkurencyjnych etc. Jeśli firma dysponuje wiarygodną informacją na temat przywiązania klientów do marek konkurencyjnych, będzie to wskazówką dotyczącą potencjalnych ruchów cenowych i ich głębokości. Im wyższa lojalność klienta, im bardziej pozytywny trend ją charakteryzuje, tym mniejsza skłonność do obniżki ceny.

3. Jakie są zasoby gotówki i ogólny stan finansowy konkurenta? Walczący o przetrwanie — o ile nie jest wspomagany politycznie, np. ze względu na interes społeczny — raczej nie będzie skłonny angażować się w „awanturę cenową”.

4. Co sugerują dane historyczne? Tego typu analiza jest szczególnie przydatna, jeśli firma ma do czynienia z wysoce uporządkowanymi konkurentami, świadomymi swoich celów i konsekwentnie realizującymi „założone strategie. Jeśli reakcja uczestników gry na zmianę ceny wykazywała powtarzalność, to można zaryzykować stwierdzenie, że określona konkurencja działa w oparciu o pewien wyższy „schemat”.

Źródła pozyskiwania informacji

Często spekulacyjny charakter powyższych problemów zmusza do zapytania o jakość i źródła informacji, z których czerpią zaangażowani w proces menedżerowie. Tzw. „desk research”, czyli pozyskiwanie wiadomości z istniejących zasobów firmy oraz informacji ogólnodostępnej, ale rozproszonej, może być nieoceniony — zwłaszcza jeśli zajmuje się tym w firmie wyspecjalizowana komórka/osoba, a nie operacyjny menedżer uwikłany w dziesiątki spraw codziennej pracy. Nic jednak nie zastąpi informacji z pierwszej ręki, pochodzącej od ludzi z branży. Trzecia faza to ustalenie promocji sprzedaży, która ostatecznie reguluje cenę. Temat ten wymaga jednak odrębnego opracowania.

Zalety i mankamenty metody oczekiwanej wartości Przedstawiona wyżej metoda kreowania ceny poprzez oczekiwaną wartość ma szereg zalet w stosunku to tradycyjnych i wciąż powszechnych technik, jak stopa zwrotu z inwestycji (Return On Investment) lub narzut (mark-up). Przede wszystkim za podstawowy punkt odniesienia nie obiera kosztów lub zainwestowanego kapitału firmy (które z perspektywy klienta są bez znaczenia), tak jak czynią to dwie wspomniane metody tradycyjne. Uwzględnia natomiast sposób myślenia i wyceny klienta oraz politykę konkurencji. Mankamentem opisanej techniki może być fakt, że nie uwzględnia ona kwestii elastyczności popytu. Różnym cenom będzie odpowiadał różny poziom popytu i potencjalnie różny wolumen, a co za tym idzie — również odmienne koszty. Z reguły wiąże się to z koniecznością postawienia kilku alternatywnych scenariuszy popytowo-cenowych i wyborem tego, który najlepiej odpowiada ogólnym celom stawianym przed danym produktem. Tego rodzaju ograniczenia mają szczególne zastosowanie do sytuacji, w której firma odczuwa bezpośredni i silny związek między wolumenem i kosztami. Np. lokalnego producenta dóbr szybko zbywalnych ten problem będzie dotyczył w znacznie większym stopniu niż importera samochodowego.

Na koniec wypada się chwilę zastanowić nad zjawiskami, które mogą sprawić, że cena ustalona w oparciu o wyżej opisany mechanizm nie będzie w pełni lub w ogóle zaakceptowana przez rynek:

1. W łańcuchu wartości pojawiają się elementy, których potencjalny klient nie jest w stanie zidentyfikować (np. ukryte elementy wyposażenia w samochodach);
2. W łańcuchu wartości pojawiają się elementy, którym klient nie przypisuje realnej wartości lub uznaje je za „standard”;
3. Sprzedawcy i/lub dystrybutorzy nie mają wiedzy nt. logiki ceny lub jej nie rozumieją;
4. Sprzedawcy w trakcie rozmowy z klientem nie mają odpowiednich warunków do posłużenia się logiką ceny (brak czasu na stosowną prezentację, brak materiałów wspomagających, niechęć do podejmowania wysiłku perswazji).

Autor jest menedżerem marketingu marek Fiat/Lancia; tarik.hassan@fiat.com

opr. MK/PO