Sztuka rozmawiania w pigułce: Kwadrat komunikacyjny

Podstawowe zasady prowadzenia rozmów w zarządzaniu: Rozdział 2.1

Freidemann Schulz von Thun,
Johannes Ruppel,
Roswitha Stratmann

Sztuka rozmawiania w pigułce dla kadr kierowniczych

Ze szkicami Niny Kurth

ISBN 83-7318-120-2

http://WydawnictwoWam.pl

2. Zasady psychologii komunikacji dla kadr kierowniczych

Podczas szkoleń na temat „Komunikacji i kierowania” największą karierę zrobiło następujących pięć modeli i twierdzeń — przydatnych zarówno jako pomoc w opisie i diagnozie procesów i zawirowań międzyosobowych, jak i jako wsparcie rozwoju osobistego:

1. „Kwadrat komunikacyjny” (każda wypowiedź ma cztery płaszczyzny).

2. „Diabelskie koło” (obie strony mają wpływ na interakcję).

3. „Wewnętrzny zespół” (cechą człowieka jest wewnętrzna różnorodność).

4. „Kwadrat wartości i rozwoju osobowego” (wartości i zalety mają charakter dialektyczny).

5. „Model sytuacyjny” (zdarzenia międzyosobowe mają swoją wewnętrzną logikę).

Teraz krótko przedstawimy te pięć sposobów rozumienia tego, co dzieje się między nami. Dla tych, którzy znają je z trzech części Sztuki rozmawiania, będzie to mała powtórka. Najpierw jednak przykład z praktyki8 .

Działo się to w pewnej klinice. Ordynator, doktor Nowak, w ramach dużego szpitala prowadzi ambulatoryjną klinikę dla pacjentów dawniej hospitalizowanych, którzy jeszcze potrzebują opieki psychiatrycznej lub psychologicznej. W skład jego ośmioosobowego zespołu wchodzą lekarze, psychologowie, pedagodzy oraz pielęgniarki.

Doktor Nowak przejął oddział w momencie, kiedy warunki pracy stały się trudniejsze: niedostateczna liczba personelu przy jednoczesnym dużym napływie pacjentów, konieczność prowadzenia dodatkowej dokumentacji przy jednoczesnym zamrożeniu płac, nacisk na badanie wydajności i jakości pracy itd. Wymagania wobec zespołu wyraźnie wzrosły, a nowemu szefowi zostało zapowiedziane, że ma wprowadzić dobre kierownictwo bez żadnych „ustępstw”.

Podczas jednej z cotygodniowych narad głos zabiera pani Barbara Płuczyńska, pedagog: w najbliższy weekend ma wziąć udział w szkoleniu i chciałaby z tego powodu mieć wolny poniedziałek.

Doktor Nowak energicznie potrząsa głową: „Dzień wolny za szkolenie podczas weekendu, o ile mi wiadomo, nie jest przewidziany, chociaż być może nie byłoby to wcale takie najgorsze. Ale jeżeli każdy będzie chciał postępować w ten sposób, nie sprostamy zadaniom w ambulatorium”.

Przez jakiś czas panuje w grupie cisza. Potem...

Pani Barbara (poirytowana): „Uważam, że to trochę... Czy gdzieś ktoś pracuje od rana do nocy z pacjentami!? Szkolenia nie są dla mojej osobistej przyjemności”.

Doktor Nowak: „Pani Barbaro, nie możemy podchodzić do spraw tak bardzo emocjonalnie. Istnieją określone, nadrzędne interesy, a ja oczekuję, że pani będzie je brała poważnie pod uwagę. Kiedy w weekend pojadę na jakiś kongres, czy znaczy to, że poniedziałek mam mieć wolny?”.

Pani Barbara: „Aż mnie zatkało! W takim razie od dzisiaj nie ma mowy o żadnych szkoleniach, a z tą sprawą zwrócę się do rady pracowniczej — mam nadzieję, że na to nie muszę prosić o pozwolenie!”.

Co się wydarzyło? Błyskawiczna eskalacja konfliktu — jak grom z jasnego nieba. Czy coś było nie tak? Czy naprawdę dzisiaj kadry kierownicze potrzebują specjalnych kombinezonów ochronnych, żeby zaskarbić sobie autorytet i szacunek współpracowników? Czy doktor Nowak wykazał „siłę przebicia”, czy raczej zachował się tak, jak przysłowiowy słoń w składzie porcelany? Czy pani Barbara dopięła swego, czy raczej rozstrzygnęła sprawę zbyt szybko? Przeważnie istnieje wiele różnych zdań na ten sam temat. Niestety, żadne z tych pytań nie jest dobre. Po pierwsze, wszystkie zawierają fałszywą alternatywę albo—albo, a po drugie, nie wyjaśniając sprawy, odpowiadają raczej jakimś psychicznym odruchom, nakazującym w sytuacjach trudnych i dramatycznych szukać „poszkodowanych” i „winnych”. Z punktu widzenia psychologii komunikacji należy w inny sposób podejść do tej sprawy — i najpierw zrozumieć, co właściwie się wydarzyło. W tym celu sięgamy po nasze modele komunikacyjne. Oto pierwszy z nich.

2.1 „Kwadrat komunikacyjny” — każda wypowiedź ma cztery wymiary

Kiedy jako człowiek, jako szef (szefowa), coś od siebie mówię, działam w poczwórny sposób. Moja wypowiedź za każdym razem zawiera, czy tego chcę, czy nie, cztery grupy informacji:

ˇ informacje rzeczowe — coś o sprawie (zawartość rzeczowa w Sztuce rozmawiania 1),

ˇ ujawnienie siebie — coś o sobie,

ˇ określenie relacji — coś o partnerze rozmowy i o tym, jak się do niego odnoszę (relacja wzajemna w Sztuce rozmawiania 1),

ˇ apel — coś o oczekiwaniach.

W roku 1981 ująłem te „cztery płaszczyzny komunikacyjne” w jeden „kwadrat komunikacyjny”, a odbiorcy przypisałem czworo uszu (zob. rys. 5):

Rys. 5: Cztery „nadajniki” nadawcy i czworo uszu odbiorcy.

(Rysunek dostępny w wersji papierowej)

Informacje rzeczowe są najczęściej wypowiadane wprost. W kontekście zawodowym odgrywają one zasadniczą rolę albo, mówiąc ostrożniej, powinny odgrywać zasadniczą rolę. Rzeczowość jest cnotą ludzi, którzy muszą razem współpracować, niezależnie od tego, czy się lubią i czy potrafią współpracować.

W wypowiedzi doktora Nowaka informacja rzeczowa zaistniała tylko częściowo: „Wolne w poniedziałek przegrywa wobec obowiązków (i przez to jest do odrzucenia)”. Nie zostało powiedziane nic o tym, czy w tej sprawie istnieje jakaś umowa w zespole, wyraźnie czegoś takiego zabraniająca, albo jakaś decyzja odgórna. Na płaszczyźnie rzeczowej brakło więc ostatecznej klarowności.

Na płaszczyźnie rzeczowej chodzi po pierwsze o prawdziwość (prawda — fałsz, słuszne — niesłuszne), po drugie o trafność (na ile przytoczone treści mają dla tego tematu znaczenie, na ile nie?), a po trzecie o wystarczalność (czy przytoczone treści wyczerpują dany temat, czy może trzeba wziąć pod uwagę jeszcze inne kwestie?).

Płaszczyzna rzeczowa wypowiedzi doktora Nowaka miała więc kilka niejasnych elementów, o które mogła „zahaczyć” rozmówczyni. Pani Płuczyńska mogła wątpić w prawdziwość, na przykład: „Przecież nie ma takiej decyzji!”, albo uważać argumentację doktora Nowaka za przesadzoną: „Przecież przez jeden dzień nic się nie zawali!”. Mogła też wątpić w trafność: „To prawda, że przez to opieka nie będzie dostateczna, ale przecież nie o to chodzi: wolny dzień po weekendowym szkoleniu jest, jak urlop, pełnoprawnym roszczeniem pracownika, zob. § 13 naszej umowy”. Ostatecznie, pani Barbara mogła uznać argument doktora Nowaka, ale zrelatywizować jego wagę, przytaczając na płaszczyźnie rzeczowej inne argumenty, albo ukazując kontrowersje na szerszym tle, na przykład: „Zgoda, że chwilowo opieka nad pacjentami może być niedostateczna, zwłaszcza przy naszych niedoborach personalnych. Nie powinno jednak z tego powodu dochodzić do takiej sytuacji, żeby szkolenia przepadały, albo żeby stawały się sprawą prywatną. Szkolenie ma przecież decydujące znaczenie w stopniowym podnoszeniu kwalifikacji. Zatem apeluję do pana, żeby zwrócił się pan do przełożonych o uzupełnienie stanu personalnego naszego zespołu”.

Jak widać, rzeczowa płaszczyzna wypowiedzi ma ogromne znaczenie. Rozwiązania dotyczące spraw i ludzi zależą nierzadko od jakości dyskursu na tej właśnie płaszczyźnie. Szef staje tutaj przed podwójnym wyzwaniem: po pierwsze, dobre przygotowanie do takich rzeczowych dyskusji, zarówno co do treści (O czym będziemy rozmawiać? —Co?), jak i dialogu (W jaki sposób będziemy z sobą rozmawiać? — Jak?), po drugie, wspieranie rozwoju zespołu w kierunku dialogu i nastawionych rzeczowo debat grupowych. Taka grupowa kultura rozmawiania nie spadnie „z nieba”, ale wymaga aktywnego wypracowania. W naszym przykładzie nie doszło do żadnej rzeczowej dyskusji. Wszystko „ugrzęzło” na innej płaszczyźnie — na płaszczyźnie relacji.

Płaszczyzna relacji. Ilekroć zaczynam mówić, określam również od razu (przez rodzaj sformułowań, ton głosu, mimikę) swój stosunek do rozmówcy — za kogo go uważam i co o nim myślę — przynajmniej odnośnie do aktualnego tematu rozmowy. W każdej wypowiedzi tkwi więc określenie relacji, na które często odbiorca jest szczególnie wrażliwy — posiada on (nad)wrażliwe ucho relacyjne. Właśnie to ucho decyduje o tym, „Jak czuję się przez ciebie traktowany i jak działa na mnie sposób, w jaki do mnie mówisz?”.

Na pierwszą wypowiedź szefa pani Barbara zareagowała irytacją i zagniewaniem. Wskazuje to, że doszło nie tylko do różnicy zdań między szefem a pracownicą co do treści (płaszczyzna rzeczowa), ale także to, że pani Barbara nie zgadzała się ze sposobem, w jaki szef się zwracał do niej i jak ją traktował. Co poniżającego mogła „usłyszeć” pani Barbara w stwierdzeniu doktora Nowaka? Sformułowanie: „Gdyby każdy chciał postępować...” miało posmak umoralniającego pouczenia. Tak się gani małe, egoistyczne wybryki („To, co proponujesz, jest sprzeczne z poczuciem odpowiedzialności społecznej!”).

Doktor Nowak z pewnością tego jednak nie powiedział, ani nawet nie pomyślał. Być może chciał on — „zupełnie rzeczowo” — powiedzieć, że wprawdzie jednorazowy indywidualny wyjątek to nic złego, ale jako precedens dla ogólnej zasady (a także pod tym względem przełożony musi rozpatrywać każdy przypadek) stwarza zagrożenie, że wszystko się zawali. Tego nie powiedział, ale jednak coś takiego się pojawiło — z piorunującym działaniem.

Najczęściej sygnały o relacjach są nadawane nie wprost, ale „między wierszami”. Nastawiony na rzeczowość nadawca nawet sobie nie wyobraża tego, jak poważną rolę może odgrywać to, co niewerbalne, ton głosu, mimika twarzy. Być może doktor Nowak bardzo dokładnie wyważył własne słowa i starannie kontrolował oddziaływanie swoim tonem głosu. Niemiły „posmak” jego wypowiedzi wypływa z rodzaju użytego sformułowania, które wywołuje poczucie, że „zostałem przyłapany”. Płaszczyzna relacji jest wyjątkowo podatna na zaburzenia, zwłaszcza w sytuacji napięcia, obciążenia czy niejasności. Dlatego ostatecznie chodzi o polepszenie relacji (i o optymalizację „nadajnika”), ponieważ w dobrych relacjach zespołowych nie trzeba każdego słowa kłaść na wagę aptekarza. W komunikacji ujawnia się także, gdzie i przez co relacja jest zaburzona, dlatego na to zwrócimy szczególną uwagę. Jako szef/szefowa jesteś uwikłany/a w płaszczyznę relacji i stoisz wobec wyzwania, żeby także w tym obszarze poczuć się pewnie. Kompetencja społeczna, która rozpoczyna się na płaszczyźnie rzeczowej (treściowo-dialogowe prowadzenie rozmowy), na płaszczyźnie relacji otrzymuje dopełnienie o wymiar międzyosobowy.

Powiedzmy jasno od razu, że płaszczyzna relacji pojawia się zaraz po płaszczyźnie rzeczowej i wówczas sprawy otrzymują właściwą „melodię”.

Poirytowanie pani Barbary powinno w ułamku sekundy wywołać u doktora Nowaka przekonanie o tym, że: „Mamy do czynienia z nieporozumieniem na płaszczyźnie rzeczowej oraz z zakłóceniami na płaszczyźnie relacji! Muszę teraz bardzo uważać, żeby ich z sobą nie pomieszać”. To jest kardynalny błąd w komunikacji międzyosobowej — przenoszenie zakłóceń z płaszczyzny relacji na płaszczyznę rzeczową, co powoduje kłótnie i kryzys w relacjach osobowych9. Świadomy tego doktor Nowak powinien pomyśleć: „Najlepiej będzie, jeżeli postaram się wyjaśnić i, jeśli to możliwe, zlikwidować zakłócenie w relacjach, zanim wrócę na płaszczyznę rzeczową”.

Do tego w naszym przykładzie nie doszło. Wyraźnie doktor Nowak posługiwał się swoim nadwrażliwym uchem relacyjnym („Oni są bezczelni!”). Nie chciał jednak tego dopuścić do siebie i zatrzymywał uwagę na rozmówcy. Z jednej strony komentował on z naganą emocjonalność pani Barbary (w relacjach mężczyźni—kobiety dewaluacja emocji jest szczególnie „zapalna”), z drugiej — wzmacniał konflikt relacyjny, kiedy mówił o unikaniu zadań, a siebie stawiał jako świetlany (kontr)przykład. To znaczyło na płaszczyźnie relacji: „Ja jestem wspaniały, a ty jesteś źródłem problemów! Bądź posłuszna, a wtedy będziesz mogła się poprawić!”.

Płaszczyzna ujawnienia siebie. Zawsze, kiedy coś daję od siebie, daję również coś z siebie (oznajmiam, zdradzam, ujawniam)! Każda wypowiedź zawiera także — czy chcę tego, czy nie — ujawnienie siebie: wskazówkę o tym, co we mnie się dzieje, co leży mi na sercu, co jest dla mnie ważne i jak rozumiem swoją rolę. To może się dziać wprost („wypowiedź ja”) lub nie wprost.

Podobnie jak różne mogą być nadajniki rzeczowe i relacyjne, tak różne mogą być „nadajniki o sobie”. Niektórzy ludzie wykorzystują je wyłącznie do (pozytywnej) autoprezentacji („Patrz, ja taki jestem [wspaniały]”!), inni jako narzędzie autentyczności („Pokazuję siebie, jaki jestem, jak czuję się wewnętrznie”). Ideałem byłoby, gdyby twoja autentyczność jako szefa/szefowej była dla otoczenia czytelna, ale w zależności od sytuacji w różnym stopniu ujawniana.

Co doktor Nowak mówi o sobie w pierwszym sposobie reagowania? Dla przypomnienia zacytujmy jego słowa:

„Dzień wolny za szkolenie podczas weekendu, o ile mi wiadomo, nie jest przewidziany, chociaż być może nie byłoby to wcale takie najgorsze. Ale jeżeli każdy będzie chciał postępować w ten sposób, nie sprostamy zadaniom w ambulatorium”.

Drogi Czytelniku, musisz teraz nastawić na odbiór swoje ucho ujawnienia siebie („terapeutyczne”) i uchwycić oraz odczytać w słowach doktora Nowaka jego „wypowiedź ja”. Nie ma tutaj nic pewnego, ponieważ o tym, co rzeczywiście dzieje się w nadawcy, wie on sam (jeżeli wie). W tym przypadku możemy usłyszeć:

1. Boję się, żeby nie nastąpił „kryzys personalny”, do czego może dojść, jeżeli będę zbyt hojny i pozwolę pani na dzień wolny, a na pewno, kiedy stanie się to precedensem!

2. Nie mam pewności, czy istnieje jakieś zarządzenie na ten temat i czy ja mam prawo decydować w tej sprawie.

3. Z jednej strony spełniłbym chętnie pani życzenie i uważam je za realne.

4. Z drugiej strony mam przed oczyma wynikające stąd deficyty kadrowe, które powiększałaby akceptacja podobnych życzeń. Ja w każdym razie w podobnej sytuacji nie zgłaszam takich roszczeń.

Ruth Cohn, pytana o receptę na dobrą komunikację, powiedziała kiedyś: „Kiedy komunikacja staje się trudna, powiedz po prostu, co się z tobą dzieje — to jest najlepsza recepta, jaką znam”. Należałoby dodać: „... o ile w ogóle wiesz, co się z tobą dzieje”. I trzeba również dodać, że sytuacja nie zawsze dopuszcza ujawnienie siebie przez szefa — „wypowiedź ja” nie jest żadnym komunikacyjnym panaceum. Niemniej do najważniejszych stwierdzeń naszych komunikacyjnych szkoleń należy zdanie:

Chcesz być dobrym szefem, zajrzyj pod swą „strzechę”!

Właśnie model „wewnętrznego porozumienia” został wynaleziony po to, żeby temu wymaganiu pośpieszyć z pomocą — wrócimy do tego (zob. s. 46).

Tyle na temat ujawnienia siebie przez nadawcę. Teraz słowo do szefa jako odbiorcy dysponującego „uchem ujawnienia siebie”. Ze wszystkich czworga uszu, według licznych obserwacji, to ucho jest używane przez szefów najrzadziej. Jak mógłby zareagować doktor Nowak, gdyby wzburzoną wypowiedź pani Barbary:

„Uważam, że to trochę... Nie wiem, kto pracuje od rana do nocy z pacjentami? Szkolenia nie są dla mojej prywatnej przyjemności”

odebrał „uchem ujawnienia siebie”? Gdyby, słuchając aktywnie, z akceptacją odzwierciedlił ukrytą w niej wypowiedź o sobie:

„Zatem, zupełnie nie rozumie pani mojej odmownej odpowiedzi na tę propozycję, i to akurat przy całym pani zaangażowaniu, kiedy poświęca pani prywatny czas, żeby podnosić swoje kwalifikacje zawodowe?”.

A kiedy pani Barbara zawołałaby „właśnie, tak”, różnica zdań przestałaby być pomijana (przeciwnie, stałaby się namacalnie wyraźna), a pani Barbara poczułaby się zrozumiana — nie tylko w tym, co mówi, ale także w tym, co czuje.

Niektórzy szefowie właśnie tutaj oponują: „Gdybym zaczął reagować w ten sposób, byłby to tylko punkt dla niej! Ona nie omieszkałaby tego wykorzystać!”.

Taki zarzut jest ważny, prowadzi bowiem do sedna sprawy. My mamy inne zdanie: po pierwsze, rozumieć nie znaczy zgadzać się. Jeżeli stać mnie na zrozumienie i wyrozumiałość tylko w sprawach, które odpowiadają moim własnym poglądom, to mój poziom dialogu jest jeszcze bardzo niski. A po drugie, kto prowadzi rozmowę z ambicją wyczynowca, który jest nastawiony na własne zwycięstwo, ma od razu gotowe i niewzbudzające żadnych wątpliwości rozwiązanie. O wiele lepsze jest wyobrażenie, że obaj rozmówcy kładą swoje karty na stół i wspólnie rozważają, jak dalej grać, żeby każdy otrzymał to, czego potrzebuje (model wygrana—wygrana).

Czy przypominasz sobie, jakie społeczne kompetencje są związane z tą płaszczyzną komunikacyjną? Wrócimy do tego. Brak nam jednak jeszcze czwartej płaszczyzny komunikacji:

Płaszczyzna apelowa. Kiedy sięgam po słowo i kieruję je do kogoś, chcę także wywrzeć wpływ. Swoim słowem chcę nie tylko do drugiego dotrzeć, ale także coś w nim zmienić. Moc słowa ma dla kadr kierowniczych szczególne znaczenie, ponieważ stanowisko szefa/szefowej jest związane z kierowaniem ludźmi, poruszaniem nimi i motywowaniem ich.

Niektórzy pracownicy narzekają: „Mojego szefa miło się słucha, ale im dłużej go słucham, tym mniej wiem, czego on ode mnie chce. Gdyby tak potrafił jaśniej to powiedzieć!”.

Komunikacja jest jak tango, które wymaga „dwojga”. Zamiast narzekania i skarg, pracownik może wejść w rolę klaryfikatora i przedstawić szefowi, co wyłapał swoim uchem apelowym — co jest już dla niego jasne, a co nadal jest zagadką. W przypadku, kiedy nie masz jeszcze takiego czujnego pracownika, tango musisz prowadzić sam i mówić wyraźnie, o co ci chodzi. Możesz stawiać wymagania. Okazuje się, że także czwarta płaszczyzna komunikacji może być obszarem własnego rozwoju.

W naszym przykładzie doktor Nowak pozornie nie zatroszczył się o to, żeby postawić wymagania i swój apel wyrazić jasno. Dlaczego pozornie? Kto ma przed sobą wewnętrzną przeszkodę, musi znaleźć w sobie podwójną porcję energii, a taka podwójna porcja energii w przypadku odmowy wywołuje podwójną reaktancję (sprzeciw wobec apelu). „Nie” jest bardziej strawne, kiedy towarzyszy mu jednocześnie „tak” na płaszczyźnie relacji. Wypowiedź doktora Nowaka mogłaby brzmieć na przykład tak: „Bynajmniej nie uważam, że pani prośba o dodatkowy dzień wolny jest niestosowna, zwłaszcza uwzględniając pani zaangażowanie i wyniki pracy. Jednak, i tego bardzo żałuję, nie widzę żadnej możliwości zgody na ten wniosek, a to z następujących powodów...”.

Zwyczaj łączenia apelu z subtelnym, odpychającym orędziem na płaszczyźnie relacji jest niestety dość rozpowszechniony:

(Rysunek dostępny w wersji papierowej)

Czy trzeba jeszcze dodawać, że także ucho apelowe u kadr kierowniczych powinno zostać dobrze wykształcone: Jakie życzenia i oczekiwania są stawiane przede mną, czy to jawnie, czy w sposób ukryty? Niespełnione pragnienia z dzisiaj stają się wyrzutami jutro. Kto nie lubi słuchać zarzutów, powinien rozwinąć w sobie ucho apelowe. Nie, żeby koniecznie spełnić każde życzenie, ale żeby je poznać, skonfrontować się z nim i wysłuchać współpracownika. Takie „wysłuchanie”, takie danie poczucia, że „zostałem potraktowany poważnie”, może okazać się ważniejsze niż spełnienie prośby.

opr. mg/mg

« ‹ 1 › »

oceń artykuł