Opoka - Portal katolicki
opoka.newsopoka.photo
Pekao


Freidemann Schulz von Thun,
Johannes Ruppel,
Roswitha Stratmann

Sztuka rozmawiania w pigułce dla kadr kierowniczych

Ze szkicami Niny Kurth

Tytuł oryginału Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, © 2000 by Rowohlt Taschenbuch Verlag GmbH, Reinbek bei Hamburg

© Wydawnictwo WAM, 2004

ISBN 83-7318-120-2

http://WydawnictwoWam.pl



Wstęp 9
1. „Współbrzmiące kierowanie” od strony psychologii komunikacji 15
Kierować poprawnie, czyli jak? 15
Suwerenność pierwszego i drugiego rzędu: połączenie profesjonalizmu i człowieczeństwa 16
Jak kierować poprawnie? 16
Kadra kierownicza między człowieczeństwem a efektywnością 17
„Pozycja kanapki”, czyli smutny los kadr kierowniczych 18
Konfrontacja z rolą szefa, czyli „rozwinąć jasną linię” 20
Bezwzględny sprawca i biedna ofiara? Kto tu jest winien? 22
Zacząć od własnego podwórka 25
Wszystko pod jednym kapeluszem? Pokonać wielorakość ról 27
Współbrzmiące prowadzenie 28
Metakomunikacyjny styl kierowania 31
2. Zasady psychologii komunikacji dla kadr kierowniczych 32
2.1 „Kwadrat komunikacyjny” — każda wypowiedź ma cztery wymiary 34
2.2 „Diabelskie koło” — co się dzieje między nami 42
2.3 „Wewnętrzny zespół” — jak sobie radzić z różnorodnością w nas 46
2.4 Kwadrat wartości i rozwoju osobowego — świat postaw 52
2.5 Model sytuacyjny — jak rozumieć własne położenie 58
3. Kompetentne prowadzenie rozmowy 63
3.1 Zainteresować się 64
Słuchać czworgiem uszu 65
Aktywne słuchanie 68
Szczególne trudności aktywnego słuchania 73
Jak działa aktywne słuchanie? 74
Kiedy aktywne słuchanie jest wskazane? 76
Kiedy aktywne słuchanie nie jest wskazane? 77
Aktywne słuchanie w toku rozmowy 78
3.2 Odkryć karty 79
Wypracowanie własnego stanowiska — wewnętrzna konferencja 81
Zająć stanowisko — mówić przez cztery nadajniki 88
Działanie wypowiedzi 93
Jak działa ujawnienie siebie („wypowiedź ja”)? 93
Kiedy „wypowiedź ja” jest wskazana? 93
Kiedy „wypowiedź ja” nie jest wskazana? 94
Relacja 95
Jak działa „wypowiedź ty”? 95
Kiedy „wypowiedź ty” jest wskazana? 95
Kiedy „wypowiedź ty” nie jest wskazana? 96
Jak działa „określenie relacji”? 96
Kiedy określenie relacji jest wskazane? 97
Kiedy określenie relacji nie jest wskazane? 98
Jak działa apel? 98
Kiedy apel jest wskazany? 98
Kiedy apel nie jest wskazany? 99
Jak działa komentarz rzeczowy? 100
Kiedy komentarz rzeczowy jest wskazany? 100
Kiedy komentarz rzeczowy nie jest wskazany? 100
3.3 Kierować i budować strukturę 102
Przygotowanie 104
1. Autoklaryfikacja 104
2. Klaryfikacja ram rozmowy 105
3. Umówienie się na rozmowę 106
Podczas rozmowy 107
1. (Wyraźne) wejście w rozmowę 107
2. Wyjaśnienie stanowisk 108
3. Klaryfikacja tła i zaplecza 110
4. Poszukiwanie rozwiązań i ustalenia 113
5. Refleksja nad przebiegiem rozmowy 115
3.4 Metakomunikacja w zespole 116
Dlaczego metakomunikacja? 118
Metakomunikacja w zespole — ale jak? 119
Jak wprowadzać metakomunikacyjny styl narad? 124
Co należy do narad grupowych, a co do rozmów indywidualnych? 126
4. Szef i pracownik rozmawiają z sobą 128
4.1 Przypadek pierwszy — „wielomówny” 129
Przeszkody, zasadzki, rozwiązania 131
1. Wejście w rozmowę 131
2. Kwadrat wartości i rozwoju osobowego na temat „jakości doradcy” 132
3. Efekt aktywnego słuchania podczas rozmowy 134
4. Reakcja na potok słów rozmówcy 135
Szansa — wyjaśnienie przyczyn 136
5. Doprowadzić rozmowę do konkretnego wyniku 137
Prowadzenie i stukturyzowanie 137
Wspólne poszukiwanie rozwiązań 137
Uzgodnienia 138
Refleksja nad rozmową 138
4.2 Przypadek drugi — „twórczy bałagan” 138
Przeszkody, zasadzki, rozwiązania 141
1. Diabelskie koło między szefem a współpracownikiem 141
2. Autoklaryfikacja przed rozmową 142
3. Co chcesz zakomunikować rzeczowo o sobie, o rozmówcy oraz o własnych oczekiwaniach 144
Wejście w rozmowę 144
Wyjaśnienie stanowisk 144
4. W stronę rozwiązania problemu 146
4.3 Przypadek trzeci — brak kontaktu z pracownikiem 147
Przeszkody, zasadzki, rozwiązania 148
1. Istotne punkty rozmowy i konieczne przygotowanie ze strony szefa 148
2. Budowanie rozmowy 149
3. Szczególne cechy tej rozmowy 151
4.4 Przypadek czwarty — „za wolno” 153
Przeszkody, zasadzki, rozwiązania 155
1. Wejście w rozmowę 155
2. Zachęcić nieśmiałą pracownicę do mówienia 155
3. Odkryć karty przed pracownicą 157
4. Poznać przyczyny zachowania pracownicy 160
5. Doprowadzić rozmowę do konstruktywnego końca 161
4.5 Przypadek piąty — „niepunktualność” 162
Przeszkody, zasadzki, rozwiązania 164
1. Co dotąd się nie układało? 164
2. Jakie są niebezpieczeństwa dla przebiegu rozmowy? 166
3. Jakie zachowanie podczas rozmowy jest konieczne 168
5. Pytania z praktyki 173

Dostrzeżeni dzięki wybitnym zawodowym sukcesom, my, kadry kierownicze, stajemy nagle przed ludźmi! Strategowi obdarzonemu zimnym umysłem nagle mocniej zaczyna bić serce i coś ściska go w żołądku. Niejeden, bardziej odważny, nagle uświadamia sobie, że na serce nie ma miejsca tam, gdzie w grę wchodzi profesjonalizm. A może jednak? W każdym razie — kontakt z innymi ludźmi nieuchronnie wymaga kontaktu z samym sobą. „Dogadać się z sobą i z innymi” — oto nastawienie tak zwanych kompetencji społecznych, które są nie mniej ważne niż kompetencje zawodowe, a nawet mają przed nimi pierwszeństwo.

Znaczenie kompetencji społecznych w życiu zawodowym wynika stąd, że przy tej samej jakości i cenie produktu języczkiem u wagi współzawodnictwa staje się tzw. „czynnik ludzki”. Kto potrafi stworzyć

z grupy obcych sobie osób sprawnie działający zespół, nastawiony nie tylko na zaspokajanie indywidualnych potrzeb i ambicji, ale właśnie na spełnienie oczekiwań potencjalnego klienta, ten na pewno lepiej „trafi” do owego klienta. Od osoby kierującej zespołem oczekuje się zatem nie tylko dużej wiedzy fachowej, ale umiejętności podnoszenia poziomu motywacji współpracowników, łagodzenia sytuacji raniących, wyjaśniania spraw niejasnych w atmosferze życzliwości i zrozumienia. Tylko dobrze współdziałający zespół, kierowany przez szanującego współpracowników szefa, poradzi sobie z narastającym współzawodnictwem między firmami. Czy przez to zawsze i wszędzie uda się osiągnąć takie nastawienie, że szacunek dla człowieka wraz ze zorientowaną na ludzkie potrzeby formą kierowania i współpracy będzie pociągał za sobą lepsze (ilościowo i jakościowo) efekty — chyba nie. W każdym razie „ludzkie podejście” i „efektywność”, człowieczeństwo i profesjonalizm wchodzą w skład tego samego świata. Dlatego kierownik, świadomie nastawiony racjonalnie, koniecznie musi wiedzieć, jak umiejętnie, mądrze i wrażliwie kształtować płaszczyznę relacji międzyosobowych — co jest jednym z jego profesjonalnych zadań. Stąd programy szkoleniowe i rozwojowe nastawione na wzrost kompetencji społecznych jednostek i zespołów od jakiegoś ćwierćwiecza cieszą się dużym powodzeniem.

We wszystkich koniecznych procesach, jak podział zadań, określanie celów i ocena wydajności pracy, motywacja i współpraca, restrukturyzacja — w tych wszystkich obszarach poziom kultury prowadzonej rozmowy ma zasadnicze znaczenie. A kto decyduje o tym poziomie? Właśnie szef — przynajmniej wewnątrz zespołu, oddziału, wydziału itp.

Rozmowy i dyskusje niosą w sobie także ryzyko. Zdarza się, że sytuacja po rozmowie jest gorsza niż przed nią. Niektóre nieporozumienia między ludźmi powstają właśnie wtedy, kiedy o czymś zaczynamy rozmawiać. Przed rozmową mieliśmy tylko różne opinie na jakiś temat, po rozmowie jesteśmy do siebie nastawieni wrogo, jesteśmy przerażeni i wystraszeni, a niekiedy także zaskoczeni sposobem, w jaki zostaliśmy potraktowani przez rozmówcę. Teraz powstał głęboki rów! Czy w związku z tym nie lepiej rozmawiać z sobą jak najrzadziej? Wbrew pozorom nie tutaj należy szukać rozwiązania — sprawy, które nie zostały omówione w odpowiednim czasie, wpychają się cichaczem przez drzwi kuchenne. Z braku kontaktu rodzi się obcość, a z obcości — wrogość i intrygi. Nie! Rzeczowy i ludzki sukces szefa polega właśnie na tym, że rozmawia on ze swoimi ludźmi.

Ale czy tego można się nauczyć? Czy właściwe podejście, budowanie bogatej kultury rozmowy, umiejętne wchodzenie w kontakt i tworzenie odpowiednio mocnych relacji, słowem sztuka rozmawiania nie jest cechą, którą się ma albo nie? Często spotykamy się z takimi pytaniami. Czy sposób, w jaki ktoś odnosi się do siebie i do innych, nie jest zakotwiczony mocno w jego naturze, w jego sposobie bycia człowiekiem? Czy w tej dziedzinie jakiekolwiek programy szkoleniowe mogą wnieść coś nowego?

Odpowiedź brzmi: i tak, i nie. W dużym stopniu moje postępowanie wypływa z tego, jaki jestem, a nie z wyuczonych psychologicznych wzorców postaw czy wytrenowanych sposobów zachowania. W postępowaniu z człowiekiem liczy się przede wszystkim prawdziwość. Wszystko, co wytrenowane i wyćwiczone, w budowaniu i podtrzymywaniu dobrych więzi jest niebezpieczne. Kursu komunikacji nie da się „zrobić”, jak „robi się” kurs kroju i szycia. Poruszamy się tutaj na bardzo trudnej do zdefiniowania, ale niezmiernie interesującej linii — między profesjonalizmem a byciem człowiekiem. Kiedy retoryczna sprawność i rozwój osobowy idą w parze, dzieje się coś dobrego. Taki proces własnego rozwoju nastawionego na profesjonalizm i człowieczeństwo doczekał się — i to jest dobra wiadomość (ale uwaga! jest jeszcze wiadomość zła) — odpowiednich impulsów startowych i pomocy w dalszej drodze. Dlatego bliższe zaznajomienie się z psychologią komunikacji międzyosobowej może się opłacać, o ile gotowości przyjęcia do wiadomości treści psychologicznych i proponowanych przez nią modeli komunikacyjnych (jako czegoś, co można szybko i skutecznie wykorzystać) towarzyszy otwartość, pozwalająca na dopuszczenie ich do siebie głębiej. Jedynie wtedy są możliwe znaczne postępy; „profesjonalista” i człowiek mogą odnosić sukcesy jedynie wtedy, kiedy stworzą harmonijny duet. W tej dziedzinie dysponujemy wystarczającą ilością budujących przykładów1.

Nasze seminaria i kursy odnoszą się do trzech części Sztuki rozmawiania Friedemanna Schulza von Thuna2. Do tej książki wybierzemy z nich tylko to, co może być szczególnie ważne w życiu zawodowym kadr kierowniczych — chodzi więc nie tyle o publikację naukową, ile o praktyczny niezbędnik. Stąd pierwszą z trzech cech, które charakteryzują ten tomik i które odróżniają go od poprzednich, jest specyfika odbiorców.

Drugą cechą jest zwrócenie uwagi na dydaktykę rozmowy (Jak konkretnie prowadzić rozmowy?). W naszych kursach dotyczących komunikacji i rozwoju to zagadnienie jest przeważnie umieszczane dopiero na drugim miejscu. Pierwsze miejsce zajmuje podstawowy wgląd w „wewnątrzosobową” i międzyosobową dynamikę — tym zajmują się podstawowe części Sztuki rozmawiania. Ale z teorii i własnego doświadczenia wiemy, że także „rzemiosło” domaga się swoich praw.

Trzecią cechą tej książki jest integralność — modele, wypracowywane osobno i przedstawiane w kolejnych częściach Sztuki rozmawiania w odstępach kilkuletnich, teraz stosujemy łącznie, ukazując ich wzajemne powiązania.

Podsumujmy:

ˇ nastawienie na specyfikę odbiorców — kadry kierownicze,

ˇ podkreślenie konkretnego sposobu prowadzenia rozmowy,

ˇ integracja modeli psychologii komunikacji

są zasadniczymi torami myślenia wyrażanego w tej książce. Nie możemy jednak zakładać, że każdy praktycznie zorientowany Czytelnik i Czytelniczka3 zna trzy części Sztuki rozmawiania, dlatego też w rozdziale drugim przedstawimy pokrótce wszystkie modele komunikacyjne ze szczególnym nastawieniem na zagadnienie kierowania ludźmi.

Jeszcze małe wyjaśnienie. Pod słowem „my” — kryją się trzej autorzy tej książki, a jednocześnie członkowie grupy „Kommunikation und Klärungshilfe im Beruf” („Komunikacja i pomoc w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych w życiu zawodowym”) kierowanej przez prof. Schulza von Thuna. Roswitha Stratmann i Johannes Ruppel mają na swoim koncie przeprowadzenie w ciągu ostatniego dziesięciolecia wielu seminariów dla kadr kierowniczych w rozmaitych obszarach życia zawodowego. Owe seminaria oraz proponowane podczas nich ćwiczenia dostarczyły materiału przykładowego, opracowanego ponownie do celów dydaktycznych i zaprezentowanego w tej pozycji. Ta książka powstała także dzięki wymianie doświadczeń z pozostałymi koleżankami i kolegami z naszej grupy: Reginą Heiland, Gabi Manneck, Ruth M. Maul, Karlem Benienem, Stephanem Buskampen, Eberhardem Stahlem i Christophem Thomannem. Wszystkim serdecznie dziękujemy.

Początkowo mieliśmy wątpliwości, czy książka to najlepszy sposób („Przecież to trzeba przeżyć na własnej skórze!”), ale ostatecznie doszliśmy do wniosku, że niekiedy właśnie książka otwiera konieczny horyzont świadomości — i jest niezbędna jako przewodnik służący do dobrego przeanalizowania własnych przeżyć. Zatem, mogą Państwo wykorzystać ją jako mały drogowskaz w trakcie własnego rozwoju — przecież ludzie potrafią się chyba (dzisiaj również) nauczyć czegoś z książek. Być może Państwo do nich należą!?

 

F. Schulz von Thun

J. Ruppel

R. Stratmann

 Dalszy ciąg...


opr. mg/mg



 


Podziel się tym materiałem z innymi:


Kliknij aby zobaczyć dokumenty zawierające wybrany tag: psychologia słuchanie zarządzanie rozmowa marketing negocjacje komunikacja jednoznaczność wypowiedź sztuka rozmawiania manager management stosunki międzyludzkie dialog wewnętrzny aktywne słuchanie autoklaryfikacja osiąganie celów podwójny przekaz wielomówność
 
© Fundacja Opoka 2017
Realizacja: 3W
© Fundacja Opoka 2017
Realizacja: 3W