Tworzenie zespołów ds. public relations (cz. II)

Tworzenie zespołów ds. public relations (cz. II)

BF

Zgrany zespół w większym stopniu umożliwia wzajemne poleganie na sobie, prowadzi do wyższej wydajności i zaufania ze strony ludzi z zewnątrz, elastycznie dostosowuje się do zmieniających się warunków oraz nacisków. Do podstawowych zadań przy tworzeniu zespołu zalicza się: lepsze zrozumienie przez członków wzajemnej odpowiedzialności za ustalenie i realizację wspólnych celów, przełamanie barier rywalizacji czy zawiści, stworzenie klimatu do przedyskutowania ważnych i mniej ważnych zagadnień, zwiększenie skłonności do uczestniczenia w spotkaniach i wzajemnego wspierania się, zminimalizowanie obawy przed krytyką, ośmieszeniem się wobec innych, chęć zaznajomienia się z problemami i naciskami, z którymi spotykają się inni członkowie zespołu.

Kilka osób tworzy zespół, jeśli posiada on większość lub wszystkie poniższe właściwości:

• określone członkostwo
— dwie lub więcej osób określonych z nazwiska,
• spójność grupy
— członkowie myślą o sobie jako o grupie, mają poczucie wspólnoty,
• wspólne cele
— cele indywidualne członków grupy są spójne z celami zespołu,
• współzależność
— członkowie pomagają sobie wzajemnie w realizacji wspólnych zadań,
• oddziaływanie
— członkowie regularnie komunikują się i wzajemnie na siebie wpływają,
• działanie jako pojedynczy organizm
.

Etapy rozwoju zespołu zawierają się w czterech procesach:

• testowanie (orientacja) - faza wzajemnego poznawania się, cechująca się dużą niepewnością.
• walka (różnicowanie) - rozpoczyna się selekcja w zależności od siły i wpływów.
• organizacja (integracja) - zespół zaczyna wspólnie pracować, kształtują się wzajemne zależności.
• dojrzałość (praca) - zespół jest przygotowany do rozwoju jako całości.

Korzyści z efektywnej współpracy w skutecznym zespole można rozpatrywać z punktu widzenia kierownika zespołu, członków grupy i organizacji. Kierownik zespołu: staje się silniejszy, efektywniejszy, częściej podejmuje decyzje, doskonali swoje umiejętności, zmienia styl postępowania, co sprawia, że członkowie zespołu czują się odpowiedzialni za wszystkich, a nie tylko za własne postępowanie, zwielokrotnia swoje zainteresowanie członkami zespołu i ich działaniami, uświadamia sobie lepiej złożoność zadań kierowniczych, bardziej bezpośrednio komunikuje się z zespołem, kontakty kierownika z podwładnymi stają się bardziej osobiste, lepiej motywuje zespół do pracy i trafniej angażuje ludzi w realizację celów.

Członkowie zespołu zyskują wówczas na: złagodzeniu konfliktów interpersonalnych, polepszeniu stosunków z innymi osobami, zwiększeniu umiejętności interpersonalnych, pewności siebie, polepszeniu oraz ułatwieniu porozumiewania się z przełożonymi, akceptacji potrzeby szkolenia, dostrzeżenia potrzeb doskonalenia działania, wzrostowi zaufania do możliwości własnych oraz kolegów, pomnożeniu liczby omawianych i rozwiązywanych problemów, pobudzeniu do aktywności osób dotąd mniej zaangażowanych, nieśmiałych, zamkniętych w sobie, ujawnieniu ich możliwości, poszerzeniu wiedzy na własny temat, polepszeniu jakości informacji otrzymywanych od innych członków zespołu, co umożliwia lepsze jej wykorzystanie.

Organizacja zaś korzysta poprzez: spotęgowanie skuteczności realizacji wyznaczonych celów, usprawnienie przebiegu informacji w firmie, zwiększenie się fachowości i trafności oceny efektów pracy, wzmożenie motywacji i zaangażowania pracowników w realizację nowych celów, pojawienie się skuteczniejszych metod wykonywania powierzonych zadań, lepsze przygotowanie i intensyfikacja spotkań, zebrań, zwiększenie się autonomii i pozycji kierowników liniowych, szczególnego znaczenia nabiera współpraca na szczeblach wyższych — tam tworzone są wzorce działania przenoszone niżej.

Przy opracowywaniu artykułu korzystano z materiałów dydaktycznych:dr Izabela Pycio („ABC public relations”) i PSPR (WSB w Poznaniu).

opr. MK/PO