Wszyscy jesteśmy sprzedawcami

Wszyscy jesteśmy sprzedawcami

Rozmawiali: Grzegorz Kiszluk, Michał Pietrzak

Jaka powinna być rola działu sprzedaży w strukturze firmy? Na czym polega wsparcie marketingowe działu sprzedaży? W jaki sposób oba działy powinny współpracować ze sobą podczas całego procesu budowania relacji z klientem? Do dyskusji redakcyjnej na te tematy zaprosiliśmy: Macieja Teliszewskiego — dyrektora sprzedaży CR Media; Artura Więckowskiego — dyrektora marketingu Inteligo; Jacka Więcka — dyrektora sprzedaży Banku Millenium Prestige; Dariusza Strączyńskiego — dyrektora handlowego Red Bull; Wojciecha Radomskiego — dyrektora ds. sprzedaży Orlen. — Platformą porozumienia musi być świadomość wspólnego celu, jaki stawia przed sobą dział sprzedaży i marketingu — mówią nasi goście. — Dlatego ani sprzedaż nie jest w stanie dobrze funkcjonować bez marketingu, ani odwrotnie. To musi wyglądać tak, że przychodzę do działu marketingu i mówię: Jestem sprzedawcą. Moi klienci powiedzieli mi, że potrzebują takich i takich produktów. Przygotuj mi produkt, opakuj mi go i powiedz, jak mam go sprzedawać. Wyposaż mnie w takie narzędzia, abym był przekonywający...

Jaka powinna być rola działu sprzedaży w strukturze firmy? Na czym polega wsparcie marketingowe działu sprzedaży? W jaki sposób oba działy powinny współpracować ze sobą podczas całego procesu budowania relacji z klientem? Do dyskusji redakcyjnej na te tematy zaprosiliśmy:

Macieja Teliszewskiego — dyrektora sprzedaży CR Media; Artura Więckowskiego — dyrektora marketingu Inteligo; Jacka Więcka — dyrektora sprzedaży Banku Millenium Prestige; Dariusza Strączyńskiego — dyrektora handlowego Red Bull; Wojciecha Radomskiego — dyrektora ds. sprzedaży Orlen.

Brief: — Zaprosiliśmy Panów na dyskusję, ponieważ mamy nadzieję, że dzięki wymianie poglądów akurat w takim gronie specjalistów, ustalimy raz na zawsze pewien niedościgły model współpracy między działami sprzedaży i marketingu, dokładnie określimy operacyjne miejsca tych działów w strukturach firm i wyznaczymy punkty styczne dla obu specjalizacji. Chcemy obalić pewien mit o rozdzielnych funkcjach marketingu i sprzedaży, dzięki czemu — mamy nadzieję — przełamiemy także stereotyp branżowego pisma marketingowego, które rzekomo powinno pisać tylko reklamie. Otóż nie! „Brief” jest pierwszym na polskim rynku pismem, które traktuje marketing jako zestaw narzędzi służących ostatecznemu celowi — sprzedaży. Do tych narzędzi — oprócz reklamy, która jest tylko częścią promocji — należy jeszcze kilka elementów: produkt, który jakoś wygląda; cena, która jest konkurencyjna; dystrybucja, która dociera do klienta; i personel, który sprzedaje. O tym jest „Brief” i o tym chcemy dzisiaj z Panami porozmawiać.

Artur Więckowski: — Pozwolę sobie zacząć od podzielenia się uwagą na temat problematycznego określenia wspólnego zbioru dla funkcji sprzedaży i marketingu. „Brief” to pismo, które w podtytule nazywa się Magazyn Marketingu i Sprzedaży. Nazwa sugeruje, że „Brief” całościowo opisuje dwie różne aktywności, której wspólnym mianownikiem są narzędzia służące do sprzedaży. Philip Kottler pewnie by tu skrzywił brew, ponieważ uważał, że sprzedaż jest immanentnym elementem marketingu.

Brief: — Ależ oczywiście. To tylko kwestia terminologicznego dookreślenia. Aby zobrazować nasze intencje, podam przykład: Do pokoju wchodzi sprzedawca. W pokoju stoi szafa z pięcioma półkami, a na każdej widnieje inny napis: produkt, cena, personel, dystrybucja, promocja. Sprzedawca uchyla szuflady, odszukuje w nich potrzebne mu narzędzia i idzie do klienta. Innymi słowy — aby sprzedawca skutecznie sprzedawał, musi mieć świadomość potrzeby stosowania pewnych narzędzi. No właśnie, jak to jest z tym wykorzystywaniem narzędzi marketingowych w działach sprzedaży?

Artur Więckowski: — Tak naprawdę, działy sprzedaży nie powinny być departamentami pełnymi ludzi, którzy na własną rękę szukają w szafach narzędzi marketingowych. To powinien być departament „frontmanów”, wyspecjalizowanych w działaniach stricte negocjacyjnych, nastawionych na kontakt z pojedynczym klientem. Oczywiście, sprzedawcy mają korzystać z narzędzi marketingowych, ale z szafy wyciągają je dla nich działy marketingu. Jeśli już nie jest tak, jak chciałby tego Kottler i strukturę firmy dzieli się na odrębne działy sprzedaży i marketingu, to tylko dlatego, że departament marketingu posługuje się czymś, co się nazywa „trade marketingiem”, czyli czymś, co służy do wyciągania z szafy poszczególnych rzeczy. Marketing wyręcza w tym względzie sprzedaż, daje jej gotowy argument do ręki i pozwala skupić się na samym akcie sprzedaży.

Dariusz Strączyński: — Bardzo istotne jest to, aby działy współpracowały ze sobą podczas całego procesu budowania relacji z klientem. W momencie sprzedaży również. Najważniejsze jest dokładne określenie wspólnego celu dla obu działów — najlepiej sprzedażowego. Priorytet w definiowaniu takiego celu ma oczywiście dział handlowy, który najlepiej wie, do jakich klientów można dotrzeć i ile można sprzedać w danym czasie, miejscu i w określonych okolicznościach. Kiedy mamy wyznaczony taki cel, dział marketingu tylko pomaga w jego osiągnięciu za pomocą narzędzi marketingowych.

Brief: — Czyli sprowadzamy rolę działu marketingu do funkcji jedynie suportującej sprzedaż?

Jacek Więcek: — Pewnie parę osób z marketingu obraziłoby się za takie stwierdzenie!

Dariusz Strączyński: — Nie do końca suportującą. Takie stwierdzenie niesprawiedliwie deprecjonuje dział marketingu. Myślę, że sprzedaż i marketing funkcjonują na równych prawach. Jednak nie wolno zapominać o tym, że to właśnie sprzedaż wyznacza i stara się osiągnąć priorytetowe cele dla firmy. Marketing musi pomóc w wyborze odpowiednich narzędzi, za pomocą których osiąga się te cele. Samo dotarcie do konsumenta przez sprzedawcę to nie wszystko. Należy go wcześniej odpowiednio zachęcić do podjęcia decyzji o zakupie produktu. Trzeba pokazać produkt i utrwalić jego odpowiedni wizerunek. Tutaj rola marketingu jest nie do przecenienia.

Artur Więckowski: — To wszystko zależy od filozofii firmy. Moim zdaniem, taki model, w którym dział handlowy ma jedynie za zadanie dostarczać odpowiednio wysoki wolumen sprzedaży, a marketing ma jedynie troszczyć się o wizerunek brandu, nie jest najlepszym rozwiązaniem. To są wówczas dwie zupełnie obce sobie nogi, które często chcą iść w przeciwne do siebie strony. Moim zdaniem, dział marketingu powinien mieć ten sam cel co dział sprzedaży i powinien on być zdefiniowany w jednostkach wolumenu sprzedażowego. Oczywiście, sprzedaż będzie tutaj miała zupełnie inny zakres obowiązków, uprawnień, inne narzędzia i miejsce pracy. Ale cel powinien być ten sam...

Brief: — ...sprzedać produkt bądź usługę. No dobrze, ale cały czas nie wypracowaliśmy jeszcze konsensusu, co do idealnego modelu współpracy między działem sprzedaży i marketingu.

Jacek Więcek: — Aby wypracować taki model i osiągnąć wspólny cel, należy mieć wspólną świadomość biznesową. Ludzie pracujący w firmie muszą mieć poczucie wzajemnej zależności. Sprzedaż jest na ogół czymś, co nazywamy „profit center”. To jest grupa ludzi odpowiadająca za zarabianie pieniędzy na siebie i na tych, którzy stanowią tzw. „house center”. W sytuacji kryzysowej pomiędzy tymi dwoma ośrodkami dochodzi do nieporozumień. Jedna strona mówi, że ta druga za mało sprzedaje. Ta z kolei obwinia tych pierwszych wyposażeniem w nieodpowiednie produkty i narzędzia do sprzedaży. Aby przełamać ten impas, potrzebna jest świadomość korelacji różnych czynników w biznesie. Platformą porozumienia musi być świadomość wspólnego celu, jaki stawia przed sobą dział sprzedaży i marketingu. Dlatego ani sprzedaż nie jest w stanie dobrze funkcjonować bez marketingu, ani odwrotnie. To musi wyglądać tak, że przychodzę do działu marketingu i mówię: Jestem sprzedawcą. Moi klienci powiedzieli mi, że potrzebują takich i takich produktów. Przygotuj mi produkt, opakuj mi go i powiedz, jak mam go sprzedawać. Wyposaż mnie w takie narzędzia, abym był przekonywujący.

Brief: — Czyli sięgam do odpowiednich szuflad?

Jacek Więcek: — Oczywiście.

Maciej Teliszewski: — Dochodzimy tutaj do sedna zagadnienia. Okazuje się, że pomiędzy marketingiem a sprzedażą jest bardzo cienka linia podziału, a marketing tak na dobrą sprawę oznacza również sprzedaż. Osobiście trzymałbym się tej definicji Kottlera, ponieważ oczywistą konstatacją naszych rozważań jest fakt, że efektywny marketing to przecież marketing sprzedający. Ale zostawmy to nazewnictwo. Zgodzę się ze stwierdzeniem, że bez sprzedawcy marketing nie stworzy efektywnego narzędzia. Z kolei bez marketingu, sprzedawca nie będzie miał w ręku żadnego argumentu. Mówiąc o sprzedawcy, mam na myśli specjalistę w nowoczesnym rozumieniu słowa „sprzedawca”, czyli doradcę, konsultanta lub partnera handlowego, a nie kogoś, kto pójdzie z klientem do restauracji na lunch. Do tego marketing jest niepotrzebny. Mówię o profesjonalnym procesie budowania relacji z klientem, w którym wykorzystuje się narzędzia marketingowe dla wspólnego celu. Dlatego o dziale marketingu i sprzedaży można myśleć w kategoriach jednej struktury. Rzeczą, która wyróżnia marketing od sprzedaży w tym „giga-dziale” jest operacyjna rola tzw. trade marketingu i marketingu strategicznego. „Trade marketing” wyposaża handlowców w konkretne, namacalne narzędzia sprzedażowe, natomiast marketing strategiczny buduje wizerunek brandu.

Brief: — W jaki sposób tworzy się strukturę skutecznej organizacji sprzedażowo-marketingowej? Co należy zrobić, aby harmonijnie pracowała? Jakich błędów unikać?

Jacek Więcek: — Strukturę organizacyjną firmy powinno się tworzyć z myślą o tworzeniu modelu optymalnego, zapewniającego realizację celów strategicznych. Czasami tworzy się strukturę „pod” konkretne osoby w firmie. Istnieje wówczas zagrożenie, że dobór personelu nie był podyktowany obiektywnymi kryteriami oceny realnego wzrostu rentowności firmy. Może wówczas nastąpić rozdział między marketingiem i sprzedażą, tzn. będzie osobny człowiek w sprzedaży i osobny w marketingu. Przez pewien czas obaj będą szczęśliwi, ale później zacznie się konkurowanie i udowadnianie sobie, kto jest ważniejszy. To jest bardzo niezdrowa sytuacja.

Dariusz Strączyński: — W takiej sytuacji może się nagle okazać, że rentowność produktu jest na poziomie 80 proc., a z jakiś powodów ten produkt się nie sprzedaje. Nikt nie stara znaleźć prawdziwej przyczyny tego stanu rzeczy, tylko rozpoczyna się wzajemne obwinianie. Taki przypadek może powstać na skutek tego, że te dwa działy powstawały niezależnie od siebie. Ludzie z marketingu przykładają się wtedy jedynie do wykonania np. określonej ilości POS-ów i nie interesuje ich funkcjonalność tych reklam. To jest ich zdaniem problem sprzedaży. Z kolei dział sprzedaży traktuje dział marketingu trochę po macoszemu i panuje tam przekonanie, że dopóki jest koniunktura, sprzedaż jakoś sobie poradzi bez marketingu.

Brief: — Czym to się może skończyć?

Jacek Więcek: — To bardzo źle wpływa na kulturę korporacyjną organizacji. Ludzie przestają współpracować ze sobą. Przestają się spotykać, słuchać. Zaczynają się przepychanki o to, kto jest ważniejszy i przerzucanie się winą za wszelkie niepowodzenia firmy. Sprzedaż skarży się na brak wsparcia marketingowego, bo dział znowu niczego nie przygotował na czas. Marketing natomiast twierdzi, że dział sprzedaży jest do niczego, bo w ogóle nie umie sprzedawać.

Artur Więckowski: — Dlatego bardzo ważną rzeczą jest precyzyjny rozdział obowiązków i kompetencji kadry menedżerskiej w firmie. Wiadomo, że nie da się obarczyć wszystkimi obowiązkami i odpowiedzialnością tylko jednej osoby. Tym niemniej musi być w firmie jeden ośrodek decyzyjny — może to być dyrektor sprzedaży, marketingu lub połączonego działu sprzedaży i marketingu albo po prostu członek zarządu. Musi to być jedna osoba, która wie, co się dzieje w firmie, koordynuje pracę poszczególnych działów, a w sytuacji kryzysu potrafi wyciągnąć prawidłowe wnioski, bo analizując przebieg pracy w firmie zlokalizuje błąd i usunie go sterując odgórnie. Gorzej, jeśli dział marketingu jest osobnym tworem i zajmuje się tylko reklamą, dział sprzedaży zajmuje się tylko sprzedażą, a zarząd skupia się tylko na władzy.

Dariusz Strączyńki: — Właśnie. Jeśli wszyscy będą odizolowani od siebie, nie będzie wówczas świadomości wspólnego celu. Nie będzie świadomości współtworzenia czegoś dobrego.

Artur Więckowski: — Jak to kiedyś ktoś mądrze powiedział: robotnicy pracują lepiej wtedy, kiedy mają świadomość, że budują katedrę, a nie wtedy, gdy zwyczajnie układają cegły.

Jacek Więcek: — Chciałbym tutaj wrócić jeszcze do genezy tego odizolowania marketingu od sprzedaży. Na początku sprzedaż była faktycznie częścią marketingu. Ale wzrost konkurencyjności rynku wywołał obsesję na punkcie sprzedaży. Wzrost popytu, dywersyfikacja ofert, to wszystko sprawiło, że rynek zaczął potrzebować wielkich pokładów sił handlowych. Sprzedaż stała się obsesją. Każdy zaczął sprzedawać. Z czasem działy handlowe się usamodzielniły od marketingu, a później zaczęły odgrywać zupełnie inną funkcję. Nastąpił rozłam między marketingiem i sprzedażą. Działy zaczęły licytować się o to, który z nich jest ważniejszy.

Brief: — Jack Trout w swojej książce, wydanej niedawno w Polsce, „Wyróżniaj się lub zgiń” napisał, że jeżeli zarząd firmy traci kontrolę nad poczynaniami działu marketingu, przestaje monitorować jego pracę lub najzwyczajniej przestaje się interesować marketingiem, bo zajęty jest chodzeniem na lunch z kluczowymi klientami, to niedługo w jego firmie pojawi się wielki problem. On to mówi z perspektywy amerykańskiego rynku, ale jak widać, Panowie dostrzegają podobne zagrożenia również w Polsce?!

Artur Więckowski: — Tak. To, o czym pan mówi, to jest potrzeba istnienia w firmach czegoś, co Amerykanie nazywają duchem przedsiębiorczości. Jest to model zarządzania biznesem w sposób marketingowy, tzn. zarząd wie, dlaczego zarabia pieniądze, wie, w jaki sposób się to robi, jakie są źródła zysków, jakie są potencjalne rynki, na które można wejść itd. Taką wiedzę można zdobyć jedynie angażując się w pracę nad koordynowaniem poszczególnych działów. Jeśli zarząd zajmuje się jedynie podliczaniem zysków lub czymkolwiek innym, co jest nieznaczące z punktu widzenia operacyjnej działalności firmy, to niewątpliwie nie ma on ducha przedsiębiorczości.

Brief: — To kto jest w końcu winny za niepowodzenia firmy? Zarząd, sprzedaż czy marketing?

Wojciech Radomski: — Moim zdaniem, największą odpowiedzialność ponosi sprzedaż, ponieważ jej działalność jest najbardziej weryfikowalna z punktu widzenia wyników. Łatwo jest w sprzedaży zlokalizować winnego. Odrębną rzeczą jest to, w jaki sposób dział sprzedaży przedstawia swoje wyniki. Jest takie powiedzenie, że cyfry nie kłamią, tylko że kłamcy używają statystyki. Czasami z raportów wynika, że firma odnosi sukcesy, a jednocześnie spada wielkość sprzedaży. Z ekonomicznego punktu widzenia firma ponosi porażkę, ale cieszy się sukcesem, bo utrzymała np. pozycję na rynku. Wszystko zależy od interpretacji.

Brief: — Czyli winny jest dyrektor sprzedaży?

Wojciech Radomski: — Tak.

Brief: — A dyrektor marketingu?

Wojciech Radomski: — Dyrektor marketingu może zawsze powiedzieć, że koncepcja była fantastyczna, tylko nie była w profesjonalny sposób egzekwowana przez sprzedaż.

Brief: — Wynika z tego, że dyrektor sprzedaży jest zawsze kozłem ofiarnym, tylko dlatego, że wyniki jego pracy są najbardziej weryfikowalne. Ale gdybyśmy przyjęli tezę, że wszyscy w firmie są tak naprawdę sprzedawcami, to ta odpowiedzialność rozkłada się także na inne działy.Jak Panowie sądzą, czy każdy w firmie jest sprzedawcą?

Wojciech Radomski: — Na pewno każdy na sprzedaży się zna.

Artur Więckowski: — Jeszcze więcej osób zna się na reklamie...

Maciej Teliszewski: — Uważam, że wszyscy w firmie są sprzedawcami. Wszyscy bez wyjątku uczestniczą w jakimś zakresie w procesie sprzedaży. Jeżeli nawet relacja z naszym klientem jest dzisiaj rentowna, ale naraża się go na kontakt z sytuacjami, które nie budują partnerskich relacji (nawet jeśli są to sytuacje spoza działu sprzedaży), to może się to źle skończyć. Jeżeli sprzątaczka albo pani w okienku lub na recepcji nie spełnia oczekiwań naszego klienta, bo spotkał się on na tym szczeblu firmy z nieodpowiednim potraktowaniem, to ta relacja — mimo że rentowna dla obu stron — jest już nadszarpnięta. W dłuższej perspektywie, przy założeniu powtarzalności takich sytuacji, relacja zostanie zerwana. Aby skutecznie prowadzić proces budowania relacji z klientem, należy się liczyć z tym, że klient nie oczekuje od nas, abyśmy byli zwykłymi sprzedawcami. Klient chce, abyśmy byli jego doradcami, oparciem, partnerami w biznesie. Taki wizerunek można wytworzyć jedynie przy założeniu, że wszyscy pracownicy firmy są po to, aby spełniać oczekiwania klienta. I tu dochodzimy do sedna sprawy, że każdy w firmie uczestniczy w procesie sprzedaży, oczywiście na różnych poziomach, płaszczyznach i z różnym zaangażowaniem. Ale sprzedają wszyscy. Cała firma sprzedaje samym sobą.

Jacek Więcek: — Sprzedaje czy tworzy wizerunek?

Dariusz Strączyński: — Myślę, że sprzedaje. Recepcjonistka odbierając telefon sprzedaje wizerunek firmy. To również ten moment decyduje o decyzji zakupowej oraz ponownym kontakcie klienta. Klient może być np. zniechęcony nieprofesjonalną obsługą i więcej już nie zadzwoni.

Artur Więckowski: — Chciałbym tutaj powiedzieć jeszcze o jednej rzeczy. Od pewnego czasu zauważam pewien trend, polegający na tym, że wszyscy w firmie są księgowymi. Stało się tak dlatego, że sprzedaż przez ostatnie lata była bardzo nakręcana i rzeczywiście stała się kluczową sprawą w firmie. Doszło do sytuacji, w której firmy wychodzą z założenia, że każda sprzedaż jest korzystna. Każdy chce złapać takiego klienta, na którym od razu można zarabiać. Nikt nie chce już zdobywać klientów za pomocą super promocji sprzedażowych, ponieważ przez najbliższy rok nie można by było zarabiać na kliencie. Syntetyzując ową myśl, można powiedzieć, że doszło do sytuacji, w której niemal każda osoba w firmie jest księgowym. Każdy kalkuluje doraźną opłacalność swoich działań. Także marketing, który musi patrzeć na krótkoterminowy zysk. Tymczasem z moich obserwacji wynika, że np. w mojej działce, najbardziej opłaca się pozyskać klienta niedochodowego, ale rokującego.

Jacek Więcek: — Wszystko zależy od tego, na jakim jest się etapie rozwoju firmy bądź produktu. Jeśli jest to początkowy okres, to faktycznie ta sprzedaż powinna być bardzo agresywna i dynamiczna, po to, aby w jakiejś perspektywie osiągnąć pewną masę krytyczną. A potem, prawda jest taka, że 20 proc. klientów generuje 80 proc. dochodów.

Artur Więckowski: — Ale czasami może dojść do jeszcze innej sytuacji. Być może Orlen jest już w takim miejscu rozwoju, że od strony dystrybucyjnej firma tak wyeksploatowała rynek, że koncern nasycił się już w 80 proc. I więcej już nie będzie, bo zwiększanie kanałów dystrybucyjnych relatywnie się nie opłaci. Więc nie chodzi tu chyba o to, żeby zdobyć kolejnych 10 tys. punktów sprzedażowych, tylko o to, żeby zoptymalizować to, co mam. Być może nawet zlikwidować część oferty. Zmierzam do tego, że przyjęcie filozofii, w której dosłownie rozumiemy stwierdzenie, że każdy jest sprzedawcą, obliguje nas do przyjęcia zasady ciągłego i ekstensywnego sprzedawania jak największej ilości towarów i usług, a jak widać, czasami jednoczesne zwiększanie wysiłków produkcyjnych i handlowych niekoniecznie jest rynkowo uzasadnione. Podam przykład: teraz nie zaczyna się produkcja coraz większej liczby parasoli z logo piwa, tylko przemieszcza się je z punktów słabych do lepszych.

Wojciech Radomski: — Celem każdej firmy jest uzyskanie określonego poziomu sprzedaży. Jednak ciągle musimy kalkulować koszty z tym związane. Jeżeli już rozmawiamy na temat optymalizacji kosztów, to musimy pamiętać, że kształtujemy je na podstawie obserwacji rynku, analizy posunięć konkurencji i ewaluacji opłacalności, np. własnej dystrybucji. Czasami, aby osiągnąć odpowiednią marżę, musimy ściąć koszty stałe związane np. z zatrudnieniem ludzi. A marketing to jest zupełnie inna bajka. Marketingiem można „grać”. Można na niego wydać więcej lub mniej.

Brief: — Co to znaczy, że można „grać” marketingiem?

Wojciech Radomski: — Marketingiem można grać, dlatego że można w różny sposób wyznaczać stałe cele dla sprzedaży, w oparciu o różne założenia marketingowe. Można np. na bazie GRP-sów udowodnić tezę, że tania kampania radiowa będzie skuteczniejsza od kosztownej kampanii telewizyjnej. Marketing ścina w ten sposób koszty związane z kampanią telewizyjną i daje nam rzekomo dodatkowy atut, ponieważ z punktu widzenia GRP-sów będziemy docierali do większej liczby ludzi.

Brief: — Wyrażajmy się więc precyzyjnie. Można w takim razie „zagrać” promocją, a nie marketingiem...

Wojciech Radomski: — To inny przykład — związany z ustalaniem ceny. Czy ktoś z was widział, w jaki sposób Tyskie robi BTL? Czy w ogóle widzieliście działania BTL-owe tego piwa? Pewnie nie, bo Tyskie nie korzysta z tych narzędzi. BTL Tyskiego jest ukryty w cenie. Marka komunikuje się jedynie za pomocą działań ATL. To piwo nie jest spozycjonowane cenowo w tym samym miejscu co np. Żywiec, Lech czy piwa eksportowe. To jest przykład, w jaki sposób można grać marketingiem.

Artur Więckowski: — Rozumiem, że w tym przypadku marketing jest rozumiany jako komunikacja?

Wojciech Radomski: — Tak. Jako komunikacja marketingowa.

Dariusz Strączyński: — W tej chwili wiele firm podchodzi do sprzedaży w ten sposób, że niekoniecznie chce zdobywać nowe punkty sprzedaży, bo analizy wskazują na zbyt wysokie koszty dotarcia. To jest bardzo istotne. Jeżeli już mówimy o działaniach marketingowych, reklamowych czy promocyjnych, niejednokrotnie bardzo ważne jest także przesunięcie środków z danej działalności na inną, która w danym momencie przynosi większe efekty. Jeżeli mamy zbudowany brand, może niekoniecznie trzeba ciągle pokazywać reklamę produktu w telewizji, ale może należy postawić np. na promocje konsumencie, które nie zbudują może świadomości marki, ale za to przyniosą nam odpowiedni wolumen.

Brief: — Cały czas nie ustaliliśmy tego, czy wszyscy w firmie są sprzedawcami?

Wojciech Radomski: — Zależy jaki jest profil firmy.

Artur Więckowski: — Zależy od aktualnej strategii w firmie.

Dariusz Strączyński: — Zależy od definicji sprzedaży.

Maciej Teliszewski: — Bezwzględnie tak, wszyscy w firmie są sprzedawcami, ponieważ sprzedawanie wizerunku firmy przez jej poszczególnych pracowników, to w jakiejś mierze również sprzedawanie finalnego produktu.

Jacek Więcek: — To zależy od produktu, bo jeśli sprzedaje się produkty obarczone ryzykiem, to wszyscy nie mogą być sprzedawcami. Musi być w firmie ktoś, kto oszacuje stopień ryzyka sprzedaży produktu np. bez zabezpieczenia. Może to być dyrektor sprzedaży, który powie: „Drogi sprzedawco. To jest zbyt duże ryzyko, aby oferował klientowi produkt o takiej cenie, przy takim a takim zabezpieczeniu. Nie pozwalam ci tego sprzedawać”. Ten człowiek nie jest już wówczas w organizacji sprzedawców.

Brief: — Chyba mamy kłopot z definicją tego, co to jest sprzedaż?

Artur Więckowski: — Postaram się wytłumaczyć ten problem na przykładzie banku. Jeśli bank zdecyduje, że przez najbliższe dwa lat będzie intensyfikował wszystkie możliwe działania, aby tylko sprzedać jak najwięcej kredytów, bo chce w ciągu pięciu lat zostać liderem w tej dziedzinie, to wówczas faktycznie przez dwa lata wszyscy stają się sprzedawcami. Marketing będzie robił wszystko, żeby zachęcać do kredytów; sprzedaż będzie więcej sprzedawała; specjaliści od ryzyka inwestycyjnego będą namawiali do masowego korzystania z kredytów; i nawet zespół administracyjno-finansowy banku będzie kombinował, co tu zrobić, żeby przyciągnąć klientów. W pewnym momencie skończy się czas tej strategii, wszyscy odwrócą się od tego ekstensywnego podejścia i zaczną dbać o profit. Teraz nagle wszyscy zaczynają być księgowymi. Tak to wygląda. Nie wiem, czy sprzedawca, który wchodzi do sklepu, zastanawia się nad tym, jak tu najwięcej sprzedać, czy też raczej zastanawia się nad tym, w jaki sposób sprzedawać, aby mu się to opłacało, tzn. czy ma tu przyjeżdżać co tydzień, dwa razy w tygodniu czy co dwa tygodnie? To nie jest już taki sensu stricte sprzedawca, ale raczej człowiek biznesu. Podobnie jak ci pracownicy banku, którzy przestali gwałtownie sprzedawać kredyty. Oni teraz zaczynają się zastanawiać nad ryzykiem udzielania kredytów.

Maciej Teliszewski: — Mówi Pan o człowieku biznesu, który w moim przekonaniu nadal jest sprzedawcą. Chociaż tak naprawdę jestem zwolennikiem twierdzenia, że w dzisiejszych czasach nie ma już sprzedawców, tylko są partnerzy, doradcy lub konsultanci. Natomiast nie są to akwizytorzy. Biznes ewoluował na wyższy szczebel profesjonalizmu. Skończyły się czasy, kiedy sprzedawca próbował coś „wcisnąć” kupującemu. W tej chwili przeszliśmy do relacji partnerskich pomiędzy sprzedającym a kupującym. Dlatego uważam, że sprzedaż jest zarezerwowana dla każdego, bez różnicy, jaką funkcję piastuje w firmie. Jeśli konsultantka bankowa odpowiada mi uprzejmie przez telefon i uprzejmie traktuje się mnie w banku, to uważam, że ten bank dobrze sprzedaje.

Wojciech Radomski: — W takim ujęciu całe życie jest procesem sprzedaży.

Brief: — Powróćmy do tematu zależności pomiędzy działem sprzedaży i marketingu. Jak to jest: czy to dział sprzedaży korzysta bardziej z badań marketingowych, czy też raczej dział marketingu korzysta z badań rynkowych?

Dariusz Strączyński: — Obydwa działy korzystają ze swoich badań w równej mierze.

Artur Więckowski: — Marketing zleca badania dotyczące kwestii rozwoju produktów czy też reakcji rynku na komunikację własną i konkurencji. To są badania stricte marketingowe. Oczywiście sprzedaż wykorzystuje je do modelowania odpowiednich zachowań sprzedażowych. Jeżeli chodzi o badania rynkowe, to jest to np. audyt sieci dystrybucyjnej, który nie jest jakoś kluczowo interesujący dla działu marketingu. Chyba że wynik tego badania sugeruje potrzebę wsparcia trade marketingowego. Jeśli natomiast sprzedajemy produkty przez sieć sklepów detalicznych — jak to jest w przypadku firm FMCG — to bardzo interesującą rzeczą dla marketingu jest to, co uważają sprzedawcy. Jeśli chcą mieć niebieskie i duże opakowanie, a nie zielone i małe, to należy ich posłuchać. Można robić testy nowych produktów i zachęcać poprzez promocję do ich kupowania, ale test rynkowy jest najważniejszym badaniem.

Maciej Teliszewski: — Bardzo się cieszę, że to Pan powiedział, bo tak naprawdę element sprzedażowy jest dla nas najlepszym poletkiem testowym. Focusy czy też badania modelowe są tylko pewnym uproszczeniem rzeczywistości. Natomiast, nas chyba interesuje pełen obraz rzeczywistości. Chcę tutaj jeszcze dodać, że są badania, które są właściwe dla obydwu działów, np. badania mediowe. Marketing posługuje się nimi do operowania pewnymi narzędziami marketingowymi, a sprzedaż korzysta z tych badań pośrednio jako gotowy argument dla odbiorców produktu.

Brief: — Dochodzimy tu do wniosku, że sprzedaż i marketing, zarówno w praktyce jak i w teorii, to są rzeczy, których nie można traktować rozłącznie. Co powiedzielibyście Panowie na pomysł stworzenia klubu dyrektorów marketingu i sprzedaży?

Dariusz Strączyński: — Pomysł jest interesujący. Można się nad tym zastanowić.

Jacek Więcek: — Myślę, że warto o tym pomyśleć.

Brief: — W takim razie, być może następnym razem spotkamy się w jeszcze liczniejszym gronie klubowiczów. Dziękujemy za udział w dyskusji.

opr. MK/PO