Sześć aspektów przygotowania do rozmowy

Karl Benien

JAK PROWADZIĆ TRUDNE ROZMOWY

Copyright © Wydawnictwo WAM 2005

---

Sześć aspektów przygotowania do rozmowy

Zanim szczegółowo zajmiemy się przygotowaniem, przykład:

Kierownik działu, pan Graves, jest razem z innymi kierownikami działów na zebraniu z zarządem. Gdy jest mowa o redukcji kosztów, pan Graves jest zewsząd naciskany, a przewodniczący zarządu poleca mu przeprowadzenie radykalnych cięć wydatków. Pan Graves idzie po zebraniu do swojego biura i zabiera się do bieżącej pracy. Po chwili ktoś puka do drzwi i pan Schreiner, jeden z jego pracowników, patrzy na niego wzrokiem pełnym oczekiwania: „Mogę już wejść?” Pan Graves przypomina teraz sobie, że dwa tygodnie temu umówili się na dzisiaj. Zaprasza pana Schreinera do siebie. Gdy ten usiadł, pan Graves pyta, co mu leży na sercu. Pan Schreiner, który pracuje w tym dziale od pół roku, mówi: „No więc, wiem, że nie pracuję długo w tym dziale... Chodzi o to, że... inni koledzy, którzy już dłużej pracują, mają prawie wszyscy laptopy. Komputer niezwykle ułatwia pracę w terenie... i chciałbym zapytać, czy nie mógłbym też dostać laptopa”. Pan Graves jest zaskoczony — nie liczył się z tym. Sprawa laptopów została już omówiona. Pan Graves jest oburzony i zdecydowany, że nie zrobi wyjątku. Ale pyta pana Schreinera o powody, dlaczego chciałby, żeby zrobił dla niego wyjątek. Tylko dla formalności, bo zaraz potem, rozdrażniony, z ostrym tonem w głosie, przekreśla nadzieje swojego pracownika. Pan Schreiner, rozczarowany, wychodzi z biura szefa.

Ta rozmowa trwała może raptem kwadrans, ale pozostawiła u pana Schreinera ślad na miesiące. Jeśli odebrał odmowę przełożonego na płaszczyźnie wzajemnych relacji, to czuje się odtrącony, niedowartościowany i być może zdemotywowany.

Co poszło nie tak, jak trzeba? Po pierwsze, pan Graves nie wiedział, jak się wydaje, że miał rozmawiać z pracownikiem i co miało być tematem rozmowy. Zareagował więc zdziwieniem. Po drugie, pan Graves znalazł się między młotem zarządu i poleconą redukcją kosztów a kowadłem pana Schreinera i jego oczekiwaniem. W wyniku tego powstała emocjonalna mieszanka wybuchowa. Gdyby pan Graves znał temat rozmowy z pracownikiem, mógłby — przygotowując się do niej — opamiętać się i rozpocząć ją od informacji o sytuacji, w jakiej się znalazł. I po trzecie, zauważyłby, przygotowując się do rozmowy, że pan Schreiner jest ważnym pracownikiem dla firmy na przyszłość, i mógłby powiązać swoją odmowę na płaszczyźnie rzeczowej z motywującą wiadomością na płaszczyźnie wzajemnych relacji.

Miejmy nadzieję, że pan Graves opracowuje swoje rozmowy po ich zakończeniu (opracowanie uzupełniające), ponieważ wtedy mógłby stwierdzić, że na płaszczyźnie wzajemnych relacji okazał się niewdzięczny względem pana Schreinera i przy najbliższej okazji musi przeprowadzić z nim rozmowę wyjaśniającą, żeby na płaszczyźnie wzajemnych relacji opatrzyć jego rany po eksplozji emocjonalnej mieszanki wybuchowej własnej produkcji. Ten przykład ma pokazać, że minuty zaoszczędzone na pominięciu przygotowania do rozmowy mogą mieć trwałe niekorzystne skutki.

Ważne rozmowy powinny więc być przygotowane. Celem tego przygotowania jest osiągnięcie spokoju, dystansu i jasności sytuacji przed rozmową. W ważnych rozmowach nie jest istotne, by mnożyć dobrze brzmiące słowa. Wiele słów może stworzyć też zasłonę dymną, a rozmowę przekształcić w bitwę na słowa, w której nikt naprawdę nikogo nie słucha i nikt nie wdaje się z nikim w rozmowę. Ponieważ jakość rozmowy nie podnosi się wraz z ilością słów, chodzi raczej o to, by mówić to, co trzeba, i wtedy, kiedy trzeba. Ta umiejętność polega na osiągnięciu wewnętrznej jasności poprzez dobre przygotowanie się. Oto jego sześć aspektów:

1. Wyjaśnienie powodu i znalezienie właściwego partnera

do rozmowy

— Kto potrzebuje rozmowy? Ja, mój rozmówca, my obaj, czy jeszcze ktoś inny?

— Z jakiego powodu chcę odbyć tę rozmowę? Jakie mogą być negatywne skutki, jeśli nie poruszę tego tematu/problemu?

— Czy ta rozmowa jest koniecznie potrzebna? Jak bardzo jest pilna? Co by się stało, gdyby nie została przeprowadzona? Czy mogę jeszcze w ogóle ukryć, że uważam, iż istnieje problem, czy może wysyłam już sygnały, że coś nie jest w porządku (np. ironiczne uwagi, kąśliwe aluzje, mowa ciała, niezadowolenie mające dać coś do zrozumienia)?

— Czy chcę tej rozmowy? Jako przełożony muszę prowadzić rozmowy z pracownikami, czy mam na to ochotę, czy nie. Nie mogę więc wycofać się na stanowisko: drzwi do mojego biura stoją otworem — niestety nikt nie przychodzi. Tu przełożony musi przejąć inicjatywę. Zmusza go do tego odpowiedzialność za pracowników i obowiązek.

— Czy powinienem wcześniej dowiedzieć się, co myślą inni i jakie jest ich stanowisko?

— Czy ze strategicznego punktu widzenia lepiej jest zorganizować rozmowę w grupie, gdy problem powstaje w grupie i ona ponosi jego konsekwencje, czy powinienem raczej przeprowadzić rozmowę indywidualną?

— Kto jest właściwym partnerem do rozmowy? (To pytanie jest ważne zwłaszcza w sytuacjach konfliktowych. Nie zawsze ktoś, kto mi przeszkadza i robi trudności, jest tą osobą, z którą muszę rozegrać konflikt. Ktoś może zrzucać odpowiedzialność na inną osobę. Wtedy trzeba starannie sprawdzić, kto jest właściwym partnerem konfliktu.)

2. Świadomość siebie i własnego stanowiska

Zdając sobie sprawę z tego, że każda rozmowa to cztery wyzwania jednocześnie, możemy się posłużyć kwadratem jako pomocą w orientacji2. 

Zawartość rzeczowa

Tu pojawia się pytanie:

Chodzi tu o kwestie własnego stanowiska w sprawie, logicznej argumentacji albo przekonującego dowodzenia:

— Jakie tematy chcę omówić?

— Kolejność co do ważności i wybór tematów, ponieważ nie muszę powiedzieć wszystkiego w jednej rozmowie. Czasem mniej znaczy właśnie więcej!

— Jakie wymiary ma temat? W jakich formach manifestuje się problem? Jakie są jego konsekwencje?

— Jaki jest mój punkt widzenia i moje dokładne stanowisko?

— Jakie logiczne uzasadnienie i argumenty na ich obronę mogę przedstawić?

Zwłaszcza w rozmowie krytycznej ważne jest, żeby odwoływać się do faktów, przedstawiać rzeczowe argumenty. Dlatego polecamy tu zgromadzenie przykładów i konkretnych obserwacji. Dotyczy to szczególnie problemów związanych z funkcjonowaniem w grupie. W takich przypadkach regułą powinno być spojrzenie na problem z czterech kierunków, żeby go skonkretyzować:

— częstotliwość występowania,

— formy, w jakich problem się przejawia,

— kontekst sytuacyjny,

— konsekwencje.

Stwierdzenie, że ktoś nie nadaje się do współpracy w zespole, jest bardzo ogólne i wymaga konkretyzującego wyjaśnienia na etapie przygotowania: Jak często pojawia się problem? Jak dokładnie manifestuje się brak zdolności do współpracy (na przykład zatrzymywanie dla siebie informacji, forsowanie własnego zdania, nieumiejętność słuchania, niedotrzymywanie uzgodnień, izolowanie się)? W jakich sytuacjach widoczny jest brak zdolności do współpracy oraz w jaki sposób wpływa to na atmosferę pracy i na jej wyniki?

Ponieważ jakość kontaktu z ludźmi jest jednym z czynników decydujących o tym, czy ktoś jest otwarty na przekazywane przeze mnie treści — czy też wpuszcza to jednym, a wypuszcza drugim uchem, musimy przyjrzeć się trzem pozostałym stronom komunikacji:

Płaszczyzna ujawnienia siebie

Tu pytanie brzmi:

W każdej rozmowie dajemy się poznać jako ludzie — miejmy nadzieję! W przeciwnym razie działalibyśmy jak neutralni funkcjonariusze z ramienia urzędu, a ludzki wymiar rozmowy ograniczałby się do wody mineralnej. Ale dehumanizacja komunikacji to nie jedyne zagrożenie; często rzeczywistość psychiczna tym intensywniej roztacza swoją władzę, im bardziej staramy się ją ignorować.

Dlatego na płaszczyźnie ujawnienia siebie chodzi o odpowiedź na pytanie: Jakie treści coś dla mnie znaczą i co one dla mnie znaczą? Żeby oddzielić obiektywne fakty od subiektywnych opinii, powinno się to, co „moje” również w ten sposób oznakować i nie przedstawiać jako faktu albo prawdy absolutnej.

To, co tu ma decydujące znaczenie, można zapewne odnaleźć w fazie przygotowania, kiedy musimy postawić sobie pytanie: Jak odczuwam swoje zaplecze emocjonalne i co z niego powinienem ujawnić? To zgadza się z mottem:

Chcesz być dla kogoś partnerem w rozmowie,

zamknij się, otwórz się i przyjrzyj się sobie!

Żeby nie dać się nagle zaskoczyć w ważnej rozmowie, trzeba wcześniej wyjaśnić sobie rzeczy następujące:

— Jak reaguję na daną sytuację i to, co ją wywołuje? Jak się z tym czuję? Czy jestem, na przykład, podenerwowany lub zły jak osa, dotknięty lub zraniony, zdezorientowany, oburzony, nieufny itd.? Dlaczego?

— Które elementy mojej reakcji na adwersarza przystają do rzeczywistości i są jasne, a które mają, być może, niewiele albo zgoła nic wspólnego z jego osobą, a związane są głównie z projekcjami i przeniesieniami moich emocji, nadwrażliwością, przesądami, opiniami, które powstały pod wpływem innych osób, itd.?

Zwłaszcza gdy zanosi się na trudne rozmowy (najczęściej konfliktowe lub krytyczne i wszystkie takie, w których jestem osobiście stroną, których temat nie jest łatwy lub rozmówca jest trudny) powinienem wcześniej wyjaśnić:

— Co jestem gotów zrobić, żeby ugodowo zakończyć konflikt? Jak dalece chcę pójść na ustępstwa?

— Jak wygląda mój wewnętrzny zespół teraz i wobec zapowiadającej się rozmowy? Jakie głosy dają się słyszeć?

— Którzy członkowie zespołu chcą rozmawiać, a którzy nie? Dlaczego nie chcą?

— Którzy członkowie zespołu stawiają warunki, pod którymi rozmowa może się odbyć? Kto to dokładnie jest? (Zraniony mógłby powiedzieć: Tylko pod warunkiem, że tamten weźmie moją sprawę poważnie i będzie gotów wysłuchać mnie, ja będę gotów do poważnej rozmowy.)

Odwagi wymaga zwłaszcza odsłonięcie siebie w rozmowie krytycznej. Gdy przełożony przekazuje swoje propozycje oceny stosunku do pracy i wyników pracy, przejmuje osobistą odpowiedzialność za wymagania stawiane pracownikom i za swoją krytykę. Jednak za sformułowaniami typu: Pan/pani wie przecież, że u nas w firmie jest zwyczaj... albo Od pana/pani można chyba przecież oczekiwać... przełożony ukrywa się i spycha odpowiedzialność na pracownika.

W wypowiedziach w pierwszej osobie (Oczekuję od państwa..., Denerwuje mnie, kiedy pan/pani...) przełożony ujawnia swoją postawę i system wartości. Ujawnia cząstkę siebie, staje się dzięki temu „dotykalny” i bywa też dotykany (Ten ma pojęcie!). Podstawą oferowanej przez niego współpracy jest w pierwszym rzędzie zaufanie.

Pracownik z reguły uznaje tę otwartość, mówiąc teraz także z większą otwartością o swoich motywach. Z tego powodu przełożony powinien się wcześniej zastanowić, jakie kryteria i jaki system wartości służą mu za podstawę do krytyki, i przygotować się wewnętrznie do zbadania z zainteresowaniem także informacji o sobie swojego rozmówcy.

Płaszczyzna wzajemnych relacji

Poprzez ponowne przesunięcie akcentu pytanie w fazie przygotowania brzmi następująco:

 

O ile do tej pory chodziło o relację z samym sobą, o tyle teraz chodzi o kontakt z partnerem rozmowy. Ponieważ każdy odbiorca jakiejkolwiek wiadomości z reguły jest wyczulony na sposób, w jaki się do niego mówi, w przygotowaniu do rozmowy trzeba sobie postawić następujące pytanie: Co mogę zrobić, żeby zapewnić dobrą atmosferę rozmowy (w której ja, także wtedy, gdy będę krytykowany, nie będę bez potrzeby obrażał swojego rozmówcy)?

Biorąc pod uwagę ogromną wrażliwość ucha relacyjnego, prawie niemożliwe jest zrobienie tu wszystkiego tak, jak trzeba. Zwłaszcza w sytuacjach konfliktowych odbiorca zwiększa czujność: Czy twoja ocena mojej osoby pokrywa się z moją, czy strzeliłeś kulą w płot? Dlatego do prowadzenia rozmowy należy też wcześniejszy etap przygotowania się na osobę rozmówcy i uświadomienia sobie, jak się chce przekazać danej osobie konkretne treści. Informacje mogą nie trafić do rozmówcy mimo logicznej argumentacji i obiektywnej słuszności, jeśli przekazująca je osoba nieświadomie wpadnie w nauczycielski ton. Ponieważ jej rozmówca nie zgadza się z definicją ich wzajemnej relacji (nauczyciel — pomagający mu uczeń), nie pozwoli już nic więcej sobie powiedzieć, ponieważ, kiedy odzywają się emocje, rozum nie może nic wskórać!

Te rozważania nie mają prowadzić do wniosku, że z każdym powinniśmy obchodzić się jak z jajkiem, żeby przez przypadek nie poruszyć czułej struny. Przeciwnie, oprócz szacunku i akceptacji częścią pełnowartościowego kontaktu jest także konfrontacja i odwaga przeciwstawienia się sobie nawzajem. Zwłaszcza w sporze powinniśmy móc dać wyraz naszemu oburzeniu, wściekłości i krytyce.

Motto przygotowań do tej strony procesu komunikacji mogłoby brzmieć następująco:

Chcesz być dla kogoś partnerem w rozmowie

zamknij się, otwórz się i słuchaj, co powie...

...o swoim sposobie widzenia świata, o tym, co myśli, o uczuciach i targających nim sprzecznościach.

W fazie przygotowania do rozmowy pomocne są następujące pytania dotyczące płaszczyzny wzajemnych relacji:

— Jak postrzegam swojego partnera? Jakie jest moje nastawienie do niego?

— Jak postrzegam naszą wzajemną relację? Czy jest ona symetryczna, komplementarna, metakomplementarna?

— Czego dotyczy nasz stosunek do siebie w tej chwili i o czym właśnie dyskutujemy: o przewadze, władzy, zemście, nieagresji, odpowiedzialności, rolach itd.?

— Jakie taktyki, chwyty, kruczki lub intrygi udało mi się rozpoznać do tej pory? Czy chcę to zmienić?

— Jakie jawne lub ukryte reguły, „umowy” lub ustalenia ujawniają się w naszych stosunkach?

— Jak mogę sprawić, aby moja propozycja dotycząca naszej wzajemnej relacji stała się wyraźniejsza?

— Czy mam jakieś ukryte pretensje, a jeśli tak, to z jakiego powodu?

— Dla jakich interesów i potrzeb drugiej strony jestem ewentualnym zagrożeniem?

— Czy mogę przewidzieć ewentualne pułapki w stosunkach (np. podlizywanie się albo sympatia, ale bez zobowiązań)?

Ogólna reguła odnosząca się do relacji mówi, że niewymuszone traktowanie struktur władzy, zakresów odpowiedzialności i granic współdecydowania jest łatwiej osiągalne i lepiej wpływa na stosunki niż udawanie demokracji.

Gdy dochodzi do konfliktu, można sobie zadać następujące pytania:

— Co przede wszystkim mam za złe partnerowi konfliktu?

— Jak dalece zaślepia mnie nieufność w stosunku do niego?

— Czy daję mu w ogóle szansę pojednania się ze mną?

— Poddaję go presji (być może presji własnych oczekiwań) — czy chcę tego i czy mogę to tak zostawić?

— Czy jestem w stanie zainteresować się nim i jego stanowiskiem w konflikcie, czy mam już wyrobione zdanie o nim?

— Co mogę zrobić, aby mógł zachować swoją godność?

W konflikcie dotyczącym relacji stają się one samodzielnym tematem, natomiast w rozmowach krytycznych stanowią pomost dla krytyki. Jeśli jest stabilny, z powodzeniem może udźwignąć ostrą krytykę. Jeśli jednak relacje są kruche lub popsute, to pomost może nie wytrzymać obciążenia, a krytyka nie dotrzeć do rozmówcy (Gadaj zdrów!). Dlatego w przypadku rozmowy krytycznej powinno się wcześniej przygotować „czynniki” relacji. Gdy ma się do czynienia z osobami wrażliwymi na krytykę, należy w fazie przygotowania ocenić, jaki moment będzie najlepszy do jej wyrażenia i jak powinno się sformułować krytyczne zarzuty. Jeśli w nieprzemyślany sposób zakwestionuje się określone zachowanie, osoba taka zamknie się na rozmówcę, przejdzie do czynnego lub biernego bojkotowania łączących ich relacji, usztywni je, będzie szukać wymówek lub kontrargumentów. W takich przypadkach wskazana jest na początku rozmowy krótka wstępna wymiana zdań na płaszczyźnie metakomunikacyjnej, podczas której omawia się trudności pojawiające się w dotychczasowych rozmowach krytycznych prowadzonych przez partnerów dialogu: Chciałbym omówić z panem pewną trudną sprawę. Zanim jednak o tym porozmawiamy, chciałbym poruszyć kwestię trudności, jakie pojawiły się podczas ostatnich rozmów, w których pana krytykowałem. Z mojego punktu widzenia reaguje pan wtedy..., a to utrudnia mi zadanie. Może w niezamierzony sposób prowokuję pana do tego. Staram się, aby... Jakie jest pańskie zdanie na ten temat?

Element apelu

Tu pojawiają się następujące pytania:

Ponieważ zawsze o coś apelujemy, częścią solidnego przygotowania do rozmowy powinna być próba odpowiedzi na pytania, jak możemy dotrzeć do rozmówcy i co chcemy u niego osiągnąć? Skuteczne wywieranie wpływu, przekonywanie oraz zmienianie nastawienia i zachowania innych ludzi są działaniami tak złożonymi, że warto się do nich starannie przygotować. Po pierwsze, trzeba sobie postawić następujące pytania: Czy nasz apel jest dla naszego rozmówcy dogodny, czy też jest mu nie na rękę? Czy uzna, że mamy prawo robić mu wymówki, dawać rady lub delikatne wskazówki, czy też odczyta nasze wypowiedziane lub niewypowiedziane apele jako naruszenie jego dominium i zdenerwowany zabarykaduje się za postawą: Teraz to już przechodzi wszelkie granice! W ostatnim z wymienionych przypadków możemy mieć do czynienia ze swoistym uczuleniem na apele, spowodowanym przez nadmierny lęk o własną autonomię. Być może jednak niebacznie wkroczyliśmy na teren królestwa autonomii naszego partnera i uszło naszej uwadze, że nagadaliśmy mu w sposób niedopuszczalny. Uzyskawszy w fazie przygotowania świadomość naszych apeli, powinniśmy precyzyjnie odróżnić, czy chodzi nam o apel jako polecenie komuś czegoś (chcę czegoś dla ciebie!), jako życzenie (chcę czegoś dla siebie!) czy jako usprawiedliwione roszczenie do czegoś. Roszczenie ma w przeciwieństwie do życzenia psychiczną jakość żądania, z którym można wystąpić do sądu. Jeśli nie zostanie spełnione życzenie, to następstwem mogą być rozczarowanie, złość albo smutek, a więc autentyczne uczucia. Jeśli natomiast nie zostanie spełnione roszczenie, to druga strona jest według nas winna w sensie prawnym lub moralnym. To często prowadzi do użalania się na braki moralne, nieustępliwość i do przypisywania komuś winy. Jeśli więc ktoś zamiast zwrócić się do drugiej osoby z życzeniem, rości sobie prawo do czegoś (na przykład, jeśli przedstawia życzenie współpracy jako prawo do niej), to istnieje duże ryzyko, że rozwój wypadków doprowadzi do konfliktu, ponieważ nie mówi się wtedy o uczuciu rozczarowania, lecz zastępuje się je moralnymi zarzutami i oskarżeniami. Roszcząc sobie prawo do czegoś nie mówimy o naszych autentycznych uczuciach, żeby doprowadzić do obopólnego porozumienia, lecz odrzucamy reguły wzajemnego stosunku proponowane przez stronę przeciwną.

Na etapie przygotowania pomocne mogłyby być następujące pytania o stronę apelu:

— Który członek mojego wewnętrznego zespołu formułuje mój cel rozmowy? Jak on brzmi? Czy jest więcej celów? Czy można je pogodzić ze sobą?

— Którzy członkowie mojego wewnętrznego zespołu chcą zbojkotować te cele?

— Jak sam rozwiązałbym ten problem?

— Jakie życzenia i żądania mam w stosunku do drugiej strony (minimalne, maksymalne)?

— Co mój rozmówca powinien zrobić, a czego zaniechać? W czym jest dobry i która z jego mocnych stron mogłaby mu pomóc uporać się z tym problemem?

— O których z tych rzeczy mam ochotę powiedzieć, a o których nie chcę mówić? Dlaczego? (Uwaga: niewypowiedziane życzenia, ukryte apele dzisiaj są życzeniami — jutro będą zarzutami!)

— Jak mam mówić, żeby nie zrozumiano mnie źle, i jak ustalić, czy dobrze zrozumiano moje życzenia?

— Do czego ma doprowadzić ta rozmowa?

Przykłady:

Pan Dill ma wykonywać swoją robotę porządnie i sumiennie!

Powinniśmy w końcu wyraźniej oddzielić od siebie zakresy obowiązków poszczególnych działów!

Dynamika rozmowy może z łatwością odwrócić uwagę od życzeń. Zdolność wytyczania sobie celów ma jednak decydujące znaczenie, jeśli podczas ważnej rozmowy komuś bardzo na czymś zależy. Cele te powinno się wcześniej sformułować. Dlatego kolejne
pytanie w fazie przygotowania mogłoby brzmieć: Jak, wychodząc od życzenia, sformułować konkretny cel? Oraz: Jak po zakończeniu rozmowy poznam, że osiągnąłem swój cel?

Zasady formułowania celów:

— Tak dokładnie i konkretnie jak się da!

— Powinno istnieć kryterium, na podstawie którego będę mógł stwierdzić, czy mój cel został osiągnięty!

— Powinno się wyznaczyć granice czasowe, w których zmieści się realizacja celu!

Przykłady:

Pan Dill ma od poniedziałku sprawdzać stan z listą!

Kierownicy działów mają do końca miesiąca przesłać do dyrektora swoje opinie na temat zadań i zakresu obowiązków swoich działów!

Bardzo często miałem do czynienia z osobami, które wprawdzie dość dokładnie wiedziały przed rozmową, jakie były ich cele, jednak w ferworze rozmowy traciły je z oczu i po jej zakończeniu były rozczarowane same sobą. Takie osoby powinny już w fazie przygotowania tak sformułować cele, żeby zawierały dokładnie to, co chce się powiedzieć w rozmowie.

Taką kartkę można zabrać ze sobą, wyjaśnić rozmówcy, dlaczego leży na stole (np.: Zanotowałem sobie kilka ważnych myśli, żeby ich nie przeoczyć w rozmowie...), i użyć jej jako ściągawki i koła ratunkowego.

Zwróć uwagę: W rozmowie krytycznej w tradycyjnej postaci osoba krytykująca często w swoich wypowiedziach kładzie nacisk na stronę apelu. Przełożony, któremu nieobce są prawidła psychologii komunikacji, zna jednak trudności związane z tym aspektem procesu porozumiewania się. Osobie, która napotyka w pracy różne przeszkody i cierpi z tego powodu, nie można oczywiście nakazać: Niechże się pan pozbiera do kupy. To pan chyba potrafi! Z tego powodu niejeden przełożony czuje się niepewnie. Gdy w rozmowie krytycznej pojawia się wiele mniejszych i większych apeli, a przełożony dąży do użycia swojego wpływu, wielu ludzi reaguje sprzeciwem na zbyt masywną ingerencję w sferę własnej inicjatywy i odpowiedzialności za wykonywaną pracę. Dezorientacja przełożonego nie powinna prowokować go do ceremonialnego formułowania oczekiwań (Może jedna z możliwości to ta, że ewentualnie...) albo do unikania apelu w ogóle.

W ten sposób dochodzi się do udawania równorzędnego partnerstwa i uprawiania pozornej demokracji, podczas gdy w rzeczywistości relacje w rozmowie są w przeważającej części hierarchiczne. W fazie przygotowania do rozmowy krytycznej powinno się wyraźnie sformułować własne apele, w czasie rozmowy, po wypowiedzeniu życzeń, żądań i celów, powinno się odnieść przede wszystkim do reakcji pracownika i uzyskać jego zgodę co do celów, ponieważ w przeciwnym razie porozumienie nie przyniesie rezultatów (patrz rozdział 2.4.).

Oprócz wyjaśnienia powodu i zdania sobie sprawy z własnej sytuacji w ramach przygotowywania się do trudnej rozmowy warto wejść w rolę swojego rozmówcy i przyjąć jego punkt widzenia.

3. Identyfikowanie się z partnerem rozmowy

W każdej rozmowie mamy do czynienia z dwiema perspektywami, a w każdym konflikcie — z dwoma sposobami patrzenia na przedmiot sporu, dwiema różnymi rzeczywistościami wewnętrznymi (spotkanie dwóch zespołów wewnętrznych), dwoma różnymi sposobami postrzegania wzajemnych relacji rozmówców oraz dwoma kierunkami oczekiwań i dwoma celami (element apelu).

Ta odmienność wręcz sugeruje zmianę perspektywy. Identyfikując się z partnerem rozmowy lub konfliktu przed ważną rozmową i przyjmując następującą postawę: Kiedy postawię się na twoim miejscu i obserwuję sytuację z twojego punktu widzenia..., możemy spróbować odpowiedzieć na takie pytania:

— Jak patrzy na daną sprawę druga strona? Co uzna za ważne?

Jakie przypuszczalnie wytoczy argumenty? Gdzie może dojrzeć pytania bez odpowiedzi i niezałatwione sprawy? Jakim wpływom ulega i jak kształtuje swoją opinię? Wobec  jakich wyborów będzie się czuła postawiona? (Uwaga: pytanie różni się od: „Jakie możliwości wyboru ma mój rozmówca?”)

— W jakim będzie nastroju? Jak będzie wyglądał jej wewnętrzny zespół?

— Jakie uczucia wywołuje w niej konflikt?

— Jak mój rozmówca odbierze nasz stosunek? Jakie wzbudzam w nim emocje? Co wie o mnie i o tym, co zamierzam?

— Jakie oczekiwania, żądania i roszczenia przeczuwam po drugiej stronie? Czego oczekuje ode mnie, jeśli chodzi o sprawę i o mnie jako człowieka?

Jeśli identyfikacja się nie udaje, powinno się koniecznie sprawdzić, czy nie występuje u nas projekcja i przeniesienie. W przypadku projekcji odrzucam kogoś, ponieważ postępuje i zachowuje się w sposób, na jaki ja sobie nie pozwalam. W przypadku przeniesienia odrzucam kogoś, ponieważ jest w czymś podobny do osób, z którymi miałem złe doświadczenia. Obydwa te nieświadome zjawiska psychiczne udaremniają na podstawie wewnętrznego odrzucenia możliwość identyfikowania się z kimś.

4. Prześledzenie w duchu przebiegu przyszłej rozmowy

Gdy oczyma wyobraźni patrzę na przyszłą rozmowę, powstają pytania: Jakie pułapki i trudności dadzą się przewidzieć? Jakie postępowanie byłoby wtedy adekwatne czy konieczne? A jeśli dobrze znam swojego rozmówcę, również: Jakich typowych reakcji mogę oczekiwać i z jakimi odpowiedziami, argumentami lub wzorami rozmów muszę się liczyć? Co może mi sprawić trudności i jak chcę sobie z nimi poradzić? Jak mogę stworzyć pozytywną atmosferę rozmowy? Albo taką, która jest dobra dla mnie i odpowiednia do tematu rozmowy?

5. Przygotowanie pod kątem organizacyjnym i techniczna strona rozmowy

Odpowiednia oprawa zewnętrzna jest podstawowym warunkiem dobrego przebiegu rozmowy. Dlatego powinno się zwrócić uwagę na następujące elementy:

— Kiedy byłoby najlepiej odbyć rozmowę?

— Ile czasu potrzeba, jeśli chce się ją przeprowadzić w spokoju?

Reguła: Im stosunki bardziej podatne na usterki, tym więcej
czasu!

— W jakim pomieszczeniu powinna się odbyć rozmowa? Czy trzeba pomyśleć o „prawie do własnego boiska”, czy też rozmowa wymaga neutralnego terenu?

— Czy jest dostępny flipchart, żebyśmy mogli — jeśli to potrzebne lub konieczne — posłużyć się obrazem lub coś zanotować?

— Czy można usunąć przewidywalne źródła zakłóceń (telefon, hałas, głód itd.)?

6. Parę myśli o zaproszeniu do udziału w rozmowie

Jak chcę zaprosić do udziału w rozmowie? A może chcę ją podjąć spontanicznie, jeśli można, trzeba i się da? W stosunkach opartych na partnerstwie i współpracy dobrze jest wcześniej uzgodnić termin i zwięźle poinformować o temacie rozmowy. Zapraszany nie zachodzi wtedy w głowę, co też chce od niego zapraszający. Takie fantazjowanie (często nietrafne) łatwo wywołuje wątpliwości i powoduje dezorientację. Mówiąc potocznie: gotuje się kogoś na miękko. To może doprowadzić do tego, że rozmówca przyjdzie albo przekornie zamknięty, agresywny, albo też uniżony i pokorny. Dlatego godne polecenia jest wyjaśnienie tego, o co ma chodzić w rozmowie. To daje poczucie bezpieczeństwa i umożliwia wstępne poinformowanie rozmówcy.

Zwłaszcza w przypadku konfliktu ważny jest subtelny sposób potraktowania sprawy zaproszenia. W trosce o dobro stosunków powinno się tak sformułować zaproszenie, żeby zapraszany nie poczuł się napadnięty znienacka. Często w przypadku konfliktu inicjatywę przejmuje ten, kto poświęcił mu czas przed rozmową:
myślał o nim, zanotował ważne aspekty, może rozmawiał o nim z żoną/mężem lub przyjacielem i mniej lub bardziej intensywnie roztrząsał temat. Może się jednak zdarzyć, że gdy przychodzi zaproszenie, partner konfliktu zajęty jest czymś innym, przeciążony terminami, pracą albo prywatnymi problemami. Sprawa konfliktu, który jest tematem rozmowy, zeszła u niego na dalszy plan. Trzeba uwzględnić tę nierówną sytuację wyjściową do rozmowy. Partner konfliktu powinien otrzymać taką samą szansę przygotowania się do rozmowy jak ten, kto wykazuje inicjatywę. Stosowne zaproszenie do rozmowy może brzmieć na przykład tak: Chętnie porozmawiałbym z panem jeszcze raz na temat... Czy odpowiada to panu i jaki termin byłby dla pana odpowiedni?

Źle byłoby na przykład tak: Powinniśmy jeszcze raz...! (przeniesienie odpowiedzialności), Koniecznie powinniśmy jeszcze raz...! (wywieranie moralnej presji) albo Chętnie porozmawiałbym jeszcze raz na temat..., bo zdenerwowałem się, gdy pan... Według mnie... (napad znienacka, bo rozmowa już się zaczęła!).

opr. aw/aw