Opoka - Portal katolicki
opoka.newsopoka.photo
Pekao


Karl Benien

JAK PROWADZIĆ TRUDNE ROZMOWY

ISBN: 83-7318-410-4

Copyright © Wydawnictwo WAM 2005




2.4 Krytyka pracownika

Do prawdopodobnie najtrudniejszych zadań osoby na kierowniczym stanowisku, która zdecydowała się na partnerski styl kierowania oparty na współpracy, należy rozmowa krytyczna z pracownikiem. Ponieważ ludzie nie funkcjonują jak maszyny, robią czasem błędy. Powinno się przyznać pracownikom prawo do popełniania błędów zwłaszcza wtedy, gdy stawiają pierwsze kroki w nowej dla siebie dziedzinie i po raz pierwszy próbują zachowywać się w nowy dla nich sposób. Mają szansę i obowiązek uczyć się na tych błędach. Jeśli nie powiedzie im się samodzielne wprowadzenie tych poprawek, to obowiązkiem przełożonego jest pomóc im w tym
działaniu. Ta wspomagająca rozmowa przybiera postać rozmowy krytycznej, gdy słabe wyniki pracy lub szczególne zachowania pracownika powodują obniżenie tempa pracy i źle wpływają na współpracę. Zadaniem przełożonego jest wtedy aktywne poprowadzenie rozmowy, ponieważ związanej z tym odpowiedzialności nie może zrzucić na inną osobę.

O tym, jak łatwo rozmowa krytyczna może doprowadzić do pogwałcenia osobowości pracownika, świadczy język potoczny, w którym aż roi się od określeń odnoszących się do błędnych form krytyki: porządnie go zjechał, zmieszał go z błotem, przemaglował go, przepuścił przez maszynkę do mięsa, zmył mu głowę, musiał tańczyć, jak mu zagrali itd.

Krytyka w takim wydaniu nie sprzyja porozumieniu, bo serce nie sługa. Drzwi do trwałej zmiany pozostają zamknięte. Bardzo szybko możemy wprawdzie kogoś obrazić, ale droga powrotna jest długa i ciężka.

Dlatego powinno się sobie uświadomić, że:

— Reakcje krytyczne są tym skuteczniejsze, im wcześniej następują (ale mogą też być przedwczesne).

— Kto krytykuje złe zachowanie, pomaga je poprawić. Kto krytykuje całą osobę, rani i wzbudza strach, zniechęcenie, sprzeciw, gniew albo nawet nienawiść.

— Jeśli ktoś nie wylewa na kogoś kubła pełnego zarzutów (totalna krytyka), lecz ogranicza się do tego, co istotne, zapobiega zamknięciu się drugiej osoby i utraceniu przez nią wiary w siebie: Temu niczym nie dogodzisz.

— Uogólnienia, takie jak zawsze, nigdy, ciągle, wszystko zazwyczaj chybiają celu. Najlepiej precyzyjnie opisać, co nam przeszkadza.

— Nie wiadomo, co rozmówca zamierza osiągnąć swoim zachowaniem, zanim sam tego nie powie. Nie można więc przedstawiać interpretacji jako faktów (Panu wcale nie zależy na tym, żeby wspólnie dokończyć ten projekt) i należy zaznaczać, że są to przypuszczenia (Przypuszczam, że nie bardzo zależy panu na wspólnym dokończeniu tego projektu. Sądzę raczej, że ma pan zamiar...).

— Krytyka wobec zespołu albo w obecności osób trzecich powoduje, że pracownik niepotrzebnie traci twarz. Ktoś, kto został tak skompromitowany, pewnie nie będzie gotów przyjąć krytyki.

— Rozmowa krytyczna przez telefon niesie ze sobą ryzyko mówienia w próżnię. Nie wiadomo wtedy, jak ktoś naprawdę reaguje na krytykę.

— Krytyka za pośrednictwem osób trzecich jest przefiltrowana i zniekształcona w zależności od interesów własnych pośrednika i łatwo burzy zaufanie. Poza tym nie wiadomo, czy doręczyciel jako posłaniec trzyma się tajemnicy korespondencji.

— Krytyka wymaga rozmowy, żeby dać partnerowi szansę ustosunkowania się do niej i stworzyć mu możliwość zadawania pytań. Krytyka na krótko przed udaniem się na weekend, jak na przykład: Chciałbym jeszcze dać panu coś do przemyślenia na drogę...! trawi nerwy i nie jest fair. Tego rodzaju postępowanie w sprawach służbowych rzadko prowadzi do tego, że pracownik zagłębi się w sobie i przemyśli pewne sprawy, a raczej do tego, że „wyjdzie z siebie”.

Zanim przeprowadzi się rozmowę krytyczną, trzeba postawić sobie kilka pytań: Co w krytyce ma dla mnie największe znaczenie i co chcę przez nią osiągnąć? Zależy mi na doraźnym, czy na długofalowym sukcesie we współpracy? Co naprawdę chcę osiągnąć poprzez krytykę: palnąć kazanie pracownikowi? Pokazać mu, kto tu rządzi? Skarcić go, żeby wiedział, gdzie jest jego miejsce? Wytknąć mu błędy i pomóc mu uniknąć ich w przyszłości? Poprawić współpracę? Zbadać kulisy krytykowanego postępowania i stworzyć atmosferę, która umożliwi rozmowę na pojawiające się wtedy, być może drażliwe tematy? (Trudni pracownicy to często pracownicy, którzy mają trudności!)

Krytyka osobista, która nie ma za podstawę szacunku i życzliwej akceptacji, łatwo może zranić lub urazić. W życiu zawodowym oprócz krytyki, która odnosi się do osobistego zachowania się, w grę wchodzą konkretne braki w wynikach pracy. Należy je omawiać i komentować na bieżąco, żeby uniknąć negatywnych konsekwencji i dać pracownikowi możliwość ich poprawienia. Przełożony może się tu ewentualnie odwołać nawet do kryteriów ustalonych na potrzeby corocznej oceny wyników pracy. Krytyka stosowana na bieżąco zapobiega „generalnym rozliczeniom” i stanowi tym samym jeden z elementów ciągle zachodzącego procesu dopasowywania się. Pracownik otrzymuje godziwą szansę rozważenia oczekiwań swojego przełożonego co do wyników pracy w konkretnym przypadku.

Główna trudność rozmowy krytycznej polega zapewne na doprowadzeniu do aktu równowagi, kiedy przełożony otwarcie i bezpośrednio konfrontuje pracownika z krytyką, nie lekceważąc przy tym skutku, jaki wywiera ona na odbiorcy. Krytyka może łatwo przeistoczyć się w obrazę i często jest trudna do przełknięcia. Dlatego trzeba z jednej strony pamiętać, że szorstki ton, raniąca ostrość i pogardliwa bezwzględność, które pozbawione są koniecznego taktu, zagrażają wzajemnym stosunkom i mogą wyrządzić szkody nie do naprawienia.

Z drugiej strony jednak wiadomo, że jeśli chce się komuś wygarbować skórę, trzeba użyć kija. Dlatego też obawa przed ranieniem ludzi i szacunek dla osoby pracownika nie mogą prowadzić do wyrażania krytyki w sposób zawoalowany, niebezpośrednio. Dlatego zwłaszcza w życiu zawodowym, chcąc doprowadzić do taktownej konfrontacji w rozmowie krytycznej, należy z jednej strony nie szkalować odbiorcy na płaszczyźnie stosunku i nie siać zniszczenia w relacjach międzyludzkich, a z drugiej strony — nie owijać krytyki w bawełnę.

Różnorodność ludzkich charakterów sprawia jednak, że za każdym razem prowadzimy tę trudną rozmowę w innym kontekście psychicznym, a odmienne style komunikacji łatwo wytrącają ją z dynamicznego stanu równowagi.

Przełożony nr 1 preferuje kontakt, harmonię i współpracę w zespole. Jego motto: „Broń Boże nie skrzywdzić nikogo!” utrudnia mu rozmowę krytyczną. Chciałby żyć w zgodzie z pracownikami i swoją krytyką nie wywoływać niedobrej atmosfery pracy. Dlatego zazwyczaj długo nic nie mówi i nie zaognia sytuacji, mimo że w duchu jest już bardzo poirytowany. Gorzką pigułką jest dla niego fakt, że do jego zadań kierowniczych należy mówienie pracownikom także nieprzyjemnych rzeczy. Z ciężkim sercem podejmuje także rozmowy i okazuje pracownikowi współczucie: Potrafię zrozumieć, że ta sytuacja jest dla pana nieprzyjemna, ale... W rozmowie skłania się do jednostronnej aprobaty i uznania tego, co pozytywne. Punkty krytyczne wypadają blado, jak przefiltrowane i dlatego często są niejasne i nieostre. W trudnych momentach śmieje się, bagatelizuje, osłabia krytykę takimi słowami, jak „być może”, „właściwie” i „trochę”. Ta nieokreśloność sprawia, że zamiast jasności powstaje niejasność, zamiast jednoznaczności — dwuznaczność, miły klimat rozmowy zamiast starcia się w sporze odmiennych postaw.

Z upodobaniem stosuje poza tym znaną taktykę „Najpierw chwal, później krytykuj”, przy czym pochwała szybko okazuje się opakowaniem. „Głaskanie” przed rozmową trzyma pracownika w napięciu, co może on odczytać jako subtelny wyraz pogardy. Zbyt uprzejme zaproszenie na rozmowę i długi serdeczny wstęp sprawia, że pracownik odczuwa następującą po nim krytykę jak zimny prysznic, nawet jeśli jest ona utrzymana w temperaturze pokojowej. Pracownik ma wrażenie, że przełożony owija w miękką bawełnę to, co ma do powiedzenia i brakuje mu prostolinijnej otwartości, żeby się zorientować, w jakiej jest sytuacji. Chyba że opakowanie krytyki jest tak dobre, iż pracownik w ogóle nie zauważy, że został skrytykowany i o co dokładnie chodzi.

Ten przełożony jest jednak w stanie krytykować też w sposób konstruktywny i pomocny, ponieważ nie rozjątrza ran. Wskazuje, jak można poprawić sytuację, proponuje pomoc. Potrafi dobrze motywować i dodawać otuchy na zakończenie rozmowy. Ta umiejętność może jednak sprawić, że do pracownika tak naprawdę nie dotrze, na ile istotna i poważna jest krytyka, a uznanie dla jego mocnych stron i aprobata dla wyników pracy zostaną zinterpretowane jako schlebianie albo podlizywanie się.

Taki przełożony musiałby się nauczyć prowadzenia rozmowy krytycznej, w której potrafiłby skonfrontować pracownika z zarzutami, nazywając rzeczy po imieniu.

Przełożony nr 2 woli emocjonalny dystans i rzeczowość. Jego motto to: „Liczą się przede wszystkim fakty!”. Dlatego krytyka oznacza dla niego przede wszystkim rzeczowe wykazanie błędów, rachunek korzyści i strat albo przekazanie informacji. Nie lubi angażować się osobiście. Jego typowa postawa to: „Sprawę da się załatwić, mam nadzieję, w kilku słowach, a czasem trzeba powiedzieć i niemiłe rzeczy”. Obce są mu przy tym pozory harmonii i powierzchowne grzecznościowe frazesy.

Ponieważ tacy ludzie dobrze opanowali umiejętność nieangażowania się (jeśli to konieczne, nawet wycofując się), często tkwią w błędnym mniemaniu, że inni także to potrafią i w związku z tym odbierają krytykę od strony rzeczowej, a nie osobistej. Umieją wyrażać krytykę bezpośrednio, bez osłonek. Czasem jednak przesadzają i zaczynają (często niebacznie i nieświadomie) w sposób chłodny i odpychający, a ostrość ich zachowania może ranić. Kąśliwość w tonie głosu — nawet minimalna — prowokuje pracownika do samoobrony i dążenia do osobistej rehabilitacji. Zamyka się on na wpływy z zewnątrz i zbroi się wewnątrz — w ten sposób droga do współpracy zostaje zamknięta.

Taki przełożony uważa, że chwalenie i wyrażanie uznania są zbędne, ponieważ za efektywną pracę otrzymuje się przecież wynagrodzenie: Kiedy nic nie mówię, to znaczy, że wszystko jest w porządku, a brak krytyki wystarcza za pochwałę. Jeśli ktoś zrobi błąd, odezwę się na pewno! Nie obciąża się dodatkowo wyrażaniem uznania i nie bawi się w analizowanie mocnych stron i pozytywnych zachowań pracownika. Kiedy taka postawa zasadnicza przeziera przez pozytywną krytykę, słowa wyrażające uznanie szybko zostają zdemaskowane jako frazesy motywacyjne.

Celem edukacyjnym dla takiego przełożonego byłoby uwrażliwienie na ton wypowiedzi w rozmowie krytycznej i na fakt, że może ranić i obrażać innych ludzi swoją bezlitosną bezpośredniością.

Przełożony nr 3 podkreśla szczególnie stabilność, porządek, przejrzyste struktury. Jego motto to: „Należy trzymać się reguł i ustaleń!”.

Mając przed oczami jasno zarysowany cel, przykłada wagę do osiągnięcia i utrzymania założonego poziomu wyników pracy. Gdy pojawiają się odstępstwa, rozmowy krytyczne nie są dla niego uciążliwym przymusem, lecz naglącą potrzebą. Nie stanowią one dla niego jedynie dobrej okazji do przedstawienia swoich wartości i celów, żeby pracownik mógł się według nich orientować; wykorzystuje tę sytuację także, żeby udzielić upomnienia, skarcić i poinstruować. Kiedy sprawa jest poważna, przygarnia osobę, której ona dotyczy, oraz szuka przyczyn i winnych.

Taki przełożony jest dobrze przygotowany, nie traci wątku w rozmowie i orientuje się w całości sytuacji. Najchętniej trzyma się ustalonego planu rozmowy, a jego nieugięta postawa nie pozwala mu na odstępstwa od niego. Musi pamiętać, że sztuka taktownej konfrontacji nie daje się ująć w żadne formuły i że zwłaszcza w rozmowie krytycznej należy mieć na uwadze nastawienie pracownika. Najchętniej jednak widziałby tu jeszcze jedną instrukcję, której mógłby się trzymać.

Jego trzeźwe pojmowanie obowiązku i porządku może uczynić z rozmowy krytycznej narzędzie do wprowadzania dyscypliny. W atmosferze daje się wyczuć jego podniesiony groźnie palec (nastrój sali sądowej), a do przekonania rozmówcy dąży, używając apelu jako narzędzia wywierania nacisku. Nie tylko składa propozycje, ale mówi też, co i jak dokładnie należy zrobić. Nie zostawia wiele swobody działania, ponieważ chce mieć pod kontrolą sprawę i człowieka. Jego wsparcie ma charakter pedagogiczny. Pracownicy często mu się sprzeciwiają, co daje mu okazję do jeszcze intensywniejszego przekonywania ich — a to popycha do jeszcze zręczniejszego usprawiedliwiania się — co wzmaga w przełożonym chęć przeforsowania swojej woli — a to pobudza pracowników do ponownej obrony itd. W ten sposób może dojść do rozmowy typu „strzyżono —golono”, która gubi się w szczegółach i grzęźnie w reakcjach typu „Tak, ale...”.

Tacy przełożeni powinni wyrobić sobie subtelną wrażliwość na to, żeby ich krytyka nie była krytykowaniem „z góry na dół” ani narzędziem wprowadzania dyscypliny, a jedynie korygowaniem błędów. Ponieważ tacy przełożeni chcieliby mieć wszystko pod kontrolą, chętnie trzymają pracowników krótko. Świadomi, zaangażowani pracownicy chcą jednak mieć taką swobodę podejmowania decyzji i działania, jaka odpowiada ich umiejętnościom. Gdy trzyma się ich ciągle na uwięzi i każe się im uczestniczyć w monologizujących rozmowach krytycznych, ich ogień się wypala.

Przełożony nr 4 preferuje spontaniczność, żywotność, zróżnicowanie i zaczynanie wszystkiego od nowa. Tu obowiązuje motto: „Błędy są drogowskazami do celu, a bez spontanicznych pomysłów i zmian życie jest nudne!”.

Podczas gdy przełożony nr 3 kładzie nacisk na zaplanowane organizowanie, to u przełożonego nr 4 na pierwszym planie jest kreatywne improwizowanie. Gdy ta skłonność idzie w parze z niefrasobliwą wspaniałomyślnością i przekonaniem, że nikt nie jest doskonały, to taki przełożony rzadko widzi powód do krytyki, chyba że skutki nieprawidłowego zachowania dotykają go osobiście. Jego niecierpliwość może sprawić, że wybuchnie, ale później wszystko szybko wraca do normy. Jeśli w ogóle, to temu człowiekowi najbliższa jest spontaniczna krytyka: tu zobaczył — tam powiedział, tu odczuł — tam się uniósł. Rzadko przygotowuje się do rozmowy krytycznej i odbywa ją w kantynie lub gdzieś w biegu w myśl hasła: „Gdzie akurat wpadniemy na siebie...”. Nie sprawdza starannie, czy jego krytyka jest w ogóle uzasadniona, jak dalece pracownik był zorientowany, czego się od niego oczekuje i czy posiada wymagane umiejętności oraz konieczne środki, żeby wywiązać się z zadania.

Urok i niewymuszony sposób bycia przełożonego tego typu stwarza wprawdzie luźny i koleżeński klimat rozmowy, jednak jego krytyka jest mało solidna i rzadko poparta konkretnymi przykładami. W rozmowie skacze od punktu do punktu, jego myśli mają charakter skojarzeniowy, co sprawia, że wikła się w kwestie drugorzędne. W swojej niefrasobliwości nie dostrzega, że chodzi też o to, aby pokazać skutki nieprawidłowego zachowania, zdefiniować cele, zawrzeć konkretne porozumienia oraz o to, aby wypróbować ustalone środki zaradcze w praktyce, ewentualnie nawet wiele razy. Pewna zdolność tego przełożonego ujawnia się zwłaszcza przy końcu rozmowy krytycznej, ponieważ wtedy bardzo dobrze potrafi znowu zmotywować, porwać za sobą i napełnić entuzjazmem.

Taki przełożony musi nauczyć się nie wypowiadać swojej krytyki pod wpływem nastroju bądź spontanicznego natchnienia, lecz konstruować ją na starannie przygotowanym fundamencie tak, żeby wynik rozmowy był jasnym, sprawnie działającym porozumieniem.

Większość ludzi zna pewnie elementy wszystkich czterech sposobów podejścia do krytyki, ale obserwując dokładniej, znajdą własny punkt ciężkości. Niezależnie od tego, jaka mieszanina charakterów cechuje przełożonego, w rozmowie krytycznej może on dać wyraz temu, co jest dla niego szczególnie ważne w pracy jego podwładnych, co jest dla niego najistotniejsze i jakie są jego wyobrażenia. To daje pracownikom orientację w sposobie jego myślenia — będą mogli dostroić się do swojego szefa albo otwarcie się z nim rozmówić. Zwłaszcza w części dialogowej rozmowy (faza argumentacji) przełożony ma możliwość dowiedzieć się od swoich pracowników, jaki stosunek mają do jego wartości i wyobrażeń i co jest ważne z ich punktu widzenia. Poza tym działania zmierzające do dopasowania stanowisk, bazujące na obopólnym zrozumieniu, mogą istotnie przyczynić się do zmotywowania pracownika.

opr. aw/aw



 


Podziel się tym materiałem z innymi:


Kliknij aby zobaczyć dokumenty zawierające wybrany tag: psychologia praca konflikt krytyka cel spór psychoterapia rozmowa relacja zawód szef komunikacja zespół przełożony podwładny kolega kierownik
 
© Fundacja Opoka 2017
Realizacja: 3W
© Fundacja Opoka 2017
Realizacja: 3W