Twórcza destrukcja oraz kryzys tożsamości

Chris Lowney HEROICZNE ŻYCIE Odkryj cel w życiu i zmieniaj świat ISBN: 978-83-7767-906-7 wyd.: Wydawnictwo WAM 2013

Wybrane fragmenty Osiąganie wielkiego celu Nasz dylemat Znajdź drogę w złożonym i szybko zmieniającym się świecie Twórcza destrukcja oraz kryzys tożsamości Zmiana zmusza mnie do odkrycia, kim jestem Zderzenie kultur zmusza mnie do odkrycia, za czym się opowiadam

Twórcza destrukcja oraz kryzys tożsamości

Ekonomista Joseph Schumpeter (1883-1950) ukuł termin twórcza destrukcja na określenie procesu zastępowania istniejących technologii przez nowe. Telewizory, komputery, telefony komórkowe oraz samochody to tylko kilka z niezliczonych innowacji XX wieku, które dały początek nowym branżom, zmieniły nasz styl życia i podniosły poziom dobrobytu. Jednak nowinki techniczne przyczyniają się do powstawania jednej działalności handlowej kosztem innej. Dlatego też Schumpeter pisał raczej o destrukcji niż o ewolucji czy procesach zmian.

Od momentu, wktórym zapisał on na papierze swoją tezę, twórcza destrukcja znacznie przybrała na sile. Wystarczy porównać wiek XIX zkońcem wieku XX. Gdy w 1879 roku Thomas edison po raz pierwszy pokazał światu prototyp żarówki, dla producentów świec i lamp naftowych — że się tak wyrażę — zgasło światło. Minęły jednak dziesiątki lat, nim Ameryka została pokryta siecią energetyczną. Producenci lamp naftowych mieli zatem czas, by obmyślić kolejne posunięcia, podczas gdy ich znikająca za horyzontem branża powoli osuwała się w ciemną noc przestarzałości.

W niecałą dekadę od debiutu żarówki Edisona George Eastman opatentował pierwszy aparat Kodaka. Przez kolejne dziesięciolecia Kodak bez wahania kontrolował 60 procent światowego rynku filmów do aparatów. Firmowe reklamy pokazywały uśmiechnięte dzieci przypominające nam, by utrwalać nasze „chwile z Kodakiem”. Jednak nikt z kadry kierowniczej firmy się nie uśmiechał, gdy dla samego Kodaka nastał moment prawdy wraz z nadejściem ery aparatów cyfrowych. Nowa technologia nie wymagała ani filmu, ani odczynników chemicznych do wywoływania zdjęć; główny obszar działalności biznesowej Kodaka nagle okazał się przestarzały. Sprzedaż filmów gwałtownie spadła, a Kodak stanął wobliczu likwidacji. Producenci świeczek mieli dziesięciolecia, by poradzić sobie z elektryfikacją (i wielu z nich poradziło sobie, sądząc po znacznym handlu świecami o różnych kształtach ,rozmiarach i zapachach),ale kierownictwo Kodaka miało miesiące, by wymyślić swoją firmę na nowo. Twórcza destrukcja zebrała straszliwe żniwo w firmie, która dwadzieścia lat wcześniej szczyciła się zatrudnieniem na poziomie stu pięćdziesięciu tysięcy pracowników, a teraz liczyła zaledwie trzydzieści tysięcy. Jeden z komentatorów świata biznesu podsumował los Kodaka w następujący sposób: „Byli na tyle błyskotliwi, by dokonać przemiany w branży, ale nieposkromiona pycha kazała im wierzyć, że wraz z nimi ewolucja osiągnęła swój szczyt”¹.

Kodak jest typowym przykładem głębokich zmian zachodzących w dzisiejszych czasach zarówno w realiach biznesu, jak i codziennego życia. Przez znaczną część swej historii menedżerowie Kodaka znali swoją tożsamość: stanowili kierownictwo wiodącej firmy produkującej i przetwarzającej materiały fotograficzne. Dzisiejszych menedżerów cechuje mniejsza jasność zrozumienia sytuacji, pozbawieni są również długofalowej pewności; konkurencja, klienci, a nawet linie podstawowych produktów mogą się zasadniczo zmienić wciągu zaledwie kilku lat. Wskutek tego spółki i ich kadra kierownicza muszą sobie zadawać pytania, które niegdyś wydawałyby się niewiarygodnie głupie: Kim jesteśmy? co staramy się osiągnąć?

Kolejny przykład to J.P. Morgan, mój poprzedni pracodawca. W1983 roku my, odbywający praktyki menedżerskie, wiedzieliśmy, że podstawą naszej działalności biznesowej było pożyczanie pieniędzy dużym firmom oraz inwestowanie środków z ich funduszy emerytalnych. Wiedzieliśmy również, czym się nie zajmowaliśmy: zarządzaniem siecią punktów detalicznych oferujących kredyty hipoteczne iprowadzenie rachunków bieżących dla „zwykłych” ludzi, takich jak ty i ja (miałem na tyle szczęścia, by znaleźć zatrudnienie u J.P. Morgana, ale nie byłem wystarczająco bogaty, by zostać jego klientem).

Co prawda Morgan od zawsze zajmował w rankingach pozycję „banku cieszącego się największym uznaniem”, jednak nawet my, stażyści 1983 roku, wiedzieliśmy, że nad naszym czcigodnym i wzorowym modelem bankowości zawisła ręka przeznaczenia. Marże się kurczyły, a banki prześcigały się w pożyczaniu pieniędzy dużym firmom, które w ten sposób korzystały zmnóstwa alternatywnych sposobów na pozyskiwanie funduszy. Bankierzy są często przedstawiani jako nudni, ociężali i oporni na zmiany; ale przecież nawet drwal może nauczyć się stepować, gdy zmiana staje się koniecznością.

Stojąc w obliczu marnych perspektyw dla naszej podstawowej działalności biznesowej, zarząd Morgana uruchomił strategiczną machinę, by przeszczepić rentowne i rozrastające się finansowe gałęzie działalności na korzenie „starego” Morgana.

Mówiąc wprost: wymyślaliśmy siebie na nowo, nieustannie; nasza działalność ulegała zmianom, a wraz z nią zmieniała się obsada pierwszo- i drugoplanowych aktorów. Morgan nie mógł wnieskończoność zaciągać nowych zobowiązań wobec firm, a zatem nie mógł też w nieskończoność zaciągać nowych zobowiązań wobec pracowników. I działania, i pracownicy musieli albo przynosić korzyści, albo zniknąć.

Niektórzy pracownicy kulili się ze strachu, pracowali ciężko i starali się być dobrej myśli. Jednak inni zaczęli już myśleć o sobie jako autonomicznych jednostkach, wypatrując atrakcyjnych ofert pracy ipostanawiając nigdy nie dać się wykosić w okresowych żniwach zwolnień (w wyniku restrukturyzacji, reorganizacji, outsourcingu czy też — jak to ostatnio określono wjednej zwiększych amerykańskich spółek nowo ukutym niedorzecznym eufemizmem — redukcji naboru). Spółka J.P. Morgan roku 1983, wktórej wielu korporacyjnych weteranów długimi latami pracowało ramię w ramię, pod koniec lat dziewięćdziesiątych XX wieku zamieniła się w miejsce pracy, przez które w wyniku szybkiej rotacji przewijało się mnóstwo ludzi. Zokoło pięćdziesięciu osób, które razem ze mną przyszły do Morgana na praktyki menedżerskie, dwadzieścia lat później nie było w firmie już ani jednej.

Nie tylko pracownicy przemijają w szybko zmieniających się korporacjach, przemijają również całe korporacje. Dzisiejsza spółka JPMorgan Chase jest zlepkiem, który został sklecony na przestrzeni ponad dwóch dekad iktóry raczej powinien nosić nazwę „JPMorgan-ChaseManhattan-ManufacturersHanover-ChemicalBank-BankOne-BearStearns” itd. Pominąłem parę nazw, ale jest chyba jasne, o co mi chodzi. Guru marketingu doszli do całkiem mądrego wniosku, że łatwiej zmieścić na wizytówkach JPMorgan Chase. Jednak jak wszyscy jego konkurenci JPMorgan chase pozostaje dziełem niedokończonym, które, co wielce prawdopodobne, nim niniejsza książka zostanie wydrukowana, pochłonie nowe korporacyjne DNA.

Spółki składające się dzisiaj na JPMorgan Chase same były niegdyś wielkimi firmami; teraz tworzą jedno kolosalne przedsiębiorstwo. W 1983 roku dołączyłem do szeregów spółki liczącej jakieś dwadzieścia tysięcy pracowników. Liczba ta wydawała się wówczas oszałamiająco wielka, ale to nic wporównaniu ze stu siedemdziesięcioma tysiącami pracującymi w JPMorgan chase. Dzisiejsze największe korporacje można by porównać do sporych miast: Wal-Mart zatrudnia około dwóch milionów ludzi, co przekracza liczbę ludności takich miast jak Filadelfia, Detroit czy Dallas².

Łatwiej jest określić wspólną kulturę i wspólne wartości w małej wiosce niż w kosmopolitycznym mieście. Z tego samego powodu łatwiej było wpajać pracownikom właściwe praktyki J.P. Morgana, gdy firma była mniejsza, a jej kultura tak namacalna, że całkiem dosłownie mogliśmy ją zobaczyć i dotknąć. Siedziałem w tej samej sali operacji bankowych, w której niegdyś pracował sam znamienity J.P. Morgan Junior. Ten sam bogato zdobiony żyrandol, który kiedyś oświetlał surowe oblicze tytana, teraz świecił nad moim biurkiem. Jednak w dzisiejszych czasach tysiące nowo przyjmowanych każdego roku pracowników nie mają szans dostąpić oświecenia w kwestii korporacyjnej kultury, medytując pod żyrandolem staruszka i łącząc się z jego duchem; historyczne bankowe piętro J.P. Morgana zostało sprzedane deweloperom i dzisiaj jest holem budynku mieszkalnego.

Powodem, dla którego przywołuję tę historię, nie jest nostalgia czy rozgoryczenie. Menedżerowie J.P. Morgana doszli do słusznego wniosku, że nasz stary model już się nie sprawdzał, a ja odegrałem niewielką, acz określoną rolę w procesie wyrzucania praktyk dawnych dni do korporacyjnego lamusa. Firma mogła się rozwijać nadal tylko dzięki temu, że zaczęła inaczej prowadzić swoje interesy. Możemy z sentymentem wspominać minione czasy, w których w naszym odczuciu świat biznesu był mniejszy, bardziej przewidywalny i łatwiejszy w zarządzaniu. Nie możemy jednak dłużej tkwić w tamtych czasach, jeśli mamy przeżyć. Przytoczone historie twórczej destrukcji służą jako przypowieści znajdujące zastosowanie w naszym życiu wykraczającym poza salę operacji bankowych czy hipermarket. Nami wszystkimi miotają te same sztormy, które przetaczają się przez korporacje, niezależnie od tego, czy pracujemy w banku, czy w szpitalu, mieszkamy w dużym mieście czy na wsi, rozpoczynamy karierę czy też przechodzimy na emeryturę.

My również musimy zmagać się z tymi samymi pytaniami, od których zależy dziś przyszłość dużych przedsiębiorstw: Kim jesteśmy? Dlaczego jesteśmy właśnie tutaj? co staramy się osiągnąć? Zmiana, złożoność, zderzenie kultur oraz rosnąca skala zmuszają nas do odpowiedzi na te fundamentalne pytania o nas samych. odpowiadając na nie, stworzymy solidne fundamenty trwałej strategii na całe życie.

Przez ostatnią dekadę nasze życie było pod wpływem ogromnych zmian. Jakie zmiany — w pracy, kulturze lub technologiach — miały wpływ na twoje życie? W jaki sposób twoje dzisiejsze życie różni się od tego sprzed dwóch dekad?

¹ conrad de Aenlle, History Offers Hope and Fear for Kodak, „New York Times”, 17 lutego 2007.

² The World's Largest Corporations, „Fortune”, t. 158, nr 2, 21 lipca 2008, s. 165.

opr. ab/ab