Lider papież Franciszek

Chris Lowney tłumacz: Marek Chojnacki LIDER PAPIEŻ FRANCISZEK ISBN: 978-83-277-0148-0 wyd.: Wydawnictwo WAM 2014

Wybrane fragmenty Nowy lider Jak przygotować się do roli lidera? Dramatyczna potrzeba prawdziwego przywództwa Czym wyróżnia się papież jezuita? Dlaczego my i nasi liderzy potrzebujemy zmiany?

Nowy lider

Dzisiejszy świat bardzo potrzebuje świadków.
Nie tyle nauczycieli, ile świadków.
Nie trzeba mówić dużo, ale mówić całym życiem:
konsekwencją w życiu,
właśnie konsekwentnym życiem!¹

Papież Franciszek,
Czuwanie modlitewne z okazji dnia ruchów,
nowych wspólnot i stowarzyszeń kościelnych, 18 maja 2013 r.

Nie ma kursu dla kandydatów na papieży. Żaden urzędnik watykański nie wręczył też kardynałowi Jorge Mario Bergogliowi przewodnika pod tytułem Jak być nowym papieżem ani Pontyfikat dla opornych, gdy tylko biały dym nad Kaplicą Sykstyńską obwieścił światu początek pontyfikatu papieża Franciszka. O ile wiemy, wszystko przebiegło zupełnie inaczej: kardynałowie pogratulowali mu wyboru, ubrali go w biały strój, pozwolili mu spędzić parę chwil skupienia na modlitwie, po czym wypchnęli go (to jest odprowadzili) na balkon Bazyliki Świętego Piotra, skłaniając do objęcia przewodnictwa nad rzeszą miliarda dwustu milionów katolików.

To, co wówczas zrobił, zostało natychmiast uznane przez redaktora naczelnego „L'Osservatore Romano”, na wpół oficjalnej gazety Watykanu, za „bezprecedensowe i szokujące”²; inny watykanista nazwał jedną z ostatnich inicjatyw papieskich „epokową zmianą” i „rewolucją”³. Papież Franciszek cieszy się więc popularnością i estymą, której mogliby mu pozazdrościć inni światowi przywódcy⁴.

Gdzie nauczył się tak przewodzić? Skąd bierze się jego wizja? Czego moglibyśmy się od niego nauczyć? Na te właśnie pytania próbuje odpowiedzieć niniejsza książka.

Jak przygotować się do roli lidera?

Wszystkim nam zdarza się znaleźć w sytuacji, którą można by porównać do owego metaforycznego wypchnięcia na balkon: są chwile, kiedy musimy wyjść przed szereg i pokierować działem w firmie, rodziną, klasą w szkole, a nawet — jak zdarzyło się to Franciszkowi — całym Kościołem katolickim.

Niektórzy ludzie w takich okolicznościach wiedzą od samego początku, że doskonale nadają się do kierowania innymi, i ta niezachwiana wiara we własne możliwości towarzyszy im na wszystkich szczeblach kariery. Takich ludzi nazywamy narcyzami. Często przysparzają oni problemów organizacjom, w których działają, gdyż, zaślepieni złudnym blaskiem własnej domniemanej wielkości, nie dostrzegają szkód i krzywd, jakie wyrządzają innym.

Natomiast ci z nas, którzy mają choćby odrobinę samokrytycyzmu, szybko uświadamiają sobie, że nikt nie przygotował nas całkowicie na wyzwania związane z objęciem przywództwa. Na początku mojej kariery w firmie J.P. Morgan uczono mnie analizy zestawień bilansowych przedsiębiorstw; potrafiłem bezbłędnie wyłowić firmy, które zawyżały dochody, wykorzystując metodę LIFO. Uczyłem się też przekonywać przedstawicieli firm, które obsługiwaliśmy, by oszczędzali parę punktów procentowych, korzystając z naszego systemu obrotu euroobligacjami, zamiast polegać na systemie obligacji FRN, używanym w Stanach Zjednoczonych.

Nie jestem pewien, czy któraś z tych umiejętności w ogóle mi się przydała; dziś zupełnie już nie pamiętam trików, które mi wówczas wpajano. Po kilku latach pracy w J.P. Morganie zostałem jednym z dyrektorów naszej filii w Tokio, potem w Singapurze, Londynie i w Nowym Jorku. W czasie pełnienia tej funkcji nigdy nie spotkałem się z problemem, który wymagałby dokładnej znajomości metody LIFO. Szybko też przekonałem się, że w rzeczywistym świecie większość problemów nie ma rozwiązań tak prostych i jednoznacznych jak te, które występują w analizie wartości papierów wartościowych.

Stanąłem natomiast przed zadaniami w rodzaju zarządzania procesem znacznych redukcji w londyńskiej filii czy motywowania niezadowolonych podwładnych. Dziś, kilka lat po odejściu z J.P. Morgana i po kilku latach pracy na stanowisku prezesa zarządu jednego z największych amerykańskich systemów opieki zdrowotnej i sieci szpitali, mogę służyć skromną radą i menadżerskimi umiejętnościami naszemu znakomitemu zarządowi, działającemu w warunkach szybko zmieniających się reguł rządzących opieką zdrowotną — zmian prawnych, nowych technologii, problemów etycznych i dziesiątków innych, równie złożonych wyzwań.

W mojej pracy najbardziej potrzebne okazały się nie wąsko rozumiane umiejętności techniczne, lecz zdolności o szerszym, uniwersalnym charakterze, na przykład umiejętność podejmowania złożonych decyzji w sytuacjach, w których fakty kolidują z wyznawanymi przeze mnie wartościami, umiejętność zarządzania priorytetami, gdy do obiadu muszę zrobić jeszcze pięćdziesiąt rzeczy, wiedza, kiedy należy działać ostrożnie, a kiedy trzeba podjąć ryzykowną decyzję, czy wreszcie zdolność rozeznawania tego, co w życiu najważniejsze.

¹ Cyt. za: „L'Osservatore Romano”, wyd. pol., 7/2013, s. 18. Te słowa papieża Franciszka nawiązują do uwagi papieża Pawła VI, że „człowiek współczesny chętniej słucha świadków niż nauczycieli”.

² Alessandro Speciale, Pope Francis' First Day Hints at a Change in Papal Style, „Washington Post”, 14 marca 2013 r., ‹washingtonpost.com›.

³ Gaia Pianigiani, Rachel Donadio, Pope Francis Names Advisory Panel at Vatican, „New York Times”, 13 kwietnia 2013 r., ‹nytimes.com›.

⁴ United Press International, 85 Percent of Italians Approve of Pope Francis, 20 czerwca 2013 r., ‹upi.com›.

opr. ab/ab