Raport z badań AchieveGlobal: Największe wyzwania organizacji sprzedażowych w Po

Raport z badań AchieveGlobal: Największe wyzwania organizacji sprzedażowych w Polsce

Kathleen A. Murray,. Agata Modrzejewska, Wojciech Herra

Doświadczenia państw zachodnich pokazują, że najwięcej firm upada nie podczas recesji, ale w momencie, gdy gospodarka z niej wychodzi. Przedsiębiorstwa osłabione cięciami kosztów, brakiem inwestycji w rozwój paradoksalnie nie są często w stanie sprostać zwiększającemu się zapotrzebowaniu na ich produkty i usługi lub też — w rezultacie dokonanych cięć, które odbiły się na jakości — nie udaje im się wystarczająco szybko odbudować reputacji i bazy klientów. W Polsce od jakiegoś czasu odnotowujemy długo oczekiwane sygnały ożywienia gospodarki. Jeśli to początek końca recesji, to polskie przedsiębiorstwa czeka ostatnia próba. To, jak sobie z nią poradzą, zależy od tego, na co postawiły i jak skutecznie budowały i budują swoją przewagę konkurencyjną. I o tym jest ten raport.

W Polsce od jakiegoś czasu odnotowujemy długo oczekiwane sygnały ożywienia gospodarki. Jeśli to początek końca recesji, to polskie przedsiębiorstwa czeka ostatnia próba. To, jak sobie z nią poradzą, zależy od tego, na co postawiły i jak skutecznie budowały i budują swoją przewagę konkurencyjną. I o tym jest ten raport.

Co chcieliśmy wiedzieć

Celem badania było określenie, przed jakimi wyzwaniami stoją współczesne organizacje sprzedażowe w Polsce. Innymi słowy, poszukiwaliśmy odpowiedzi na pytanie: w jakie obszary działań polskie organizacje sprzedażowe inwestują obecnie najwięcej swojego czasu i energii i dlaczego?

Analiza danych uzyskanych podczas badania pozwala z innej perspektywy spojrzeć na swoją organizację i w kontekście własnej strategii rozwoju sprzedaży odpowiedzieć na następujące pytania:

• Czy wymienione w badaniu wyzwania występują w mojej branży?
• Czy skutecznie sobie z nimi radzę
• Czy w porównaniu z rynkiem — znajduję się w czołówce, w peletonie czy poza nim?
• Czy podjęcie wyzwania, które nie jest w mojej branży uznawane za najistotniejsze, może być czynnikiem budowania przewagi konkurencyjnej?

Jak przeprowadziliśmy badania

Do badania wybrano grupę dyrektorów sprzedaży reprezentujących firmy zaliczane do rankingu „500 Rzeczpospolitej”, którzy w sposób aktywny kształtują i realizują strategie sprzedaży. Respondentów poproszono o uszeregowanie w kolejności, od najważniejszego do najmniej istotnego, dziesięciu wyzwań w sprzedaży:

• Pogłębić relacje z istniejącymi klientami;
• Sprzedawać więcej istniejącym klientom;
• Utrzymać pożądany poziom marży;
• Podnieść skuteczność zdobywania nowych klientów;
• Skutecznie i szybko wprowadzać nowe produkty i usługi na rynek;
• Poprawić poziom skuteczności handlowców w stosowaniu umiejętności sprzedaży;
• Pozyskać i utrzymać najlepszych handlowców;
• Utrzymywać wysoki poziom motywacji i zaangażowania u handlowców;
• Poprawić poziom skuteczności menedżerów sprzedaży;
• Skoncentrować działania całej firmy na wspieraniu sprzedaży.

Respondenci mieli możliwość dopisania innych wyzwań w sprzedaży. Fakt, że skorzystało z niej jedynie 8 proc. respondentów (i tylko jedno z dopisanych wyzwań — ściąganie należności — sklasyfikowane zostało w pierwszej trójce najważniejszych wyzwań), potwierdza, że powyższa lista zawiera najważniejsze wyzwania, przed którymi stają obecnie organizacje sprzedażowe w Polsce.

Po dokonaniu wymuszonego rankingu, respondenci poproszeni zostali o komentarz dotyczący wyzwania uznanego za najważniejsze. Komentarz dotyczył wewnętrznych i zewnętrznych przyczyn wyboru wyzwania nr 1 oraz barier, na jakie napotykają menedżerowie sprzedaży próbując sprostać wyzwaniu.

W sumie — po przesłaniu specjalnie przygotowanych ankiet — przeprowadzono 81 wywiadów z dyrektorami sprzedaży przedsiębiorstw reprezentujących głównie cztery sektory gospodarki: usługi finansowe (26 proc.), zaawansowane technologie (10 proc.), farmacja (15 proc.) i przemysł wytwórczy (15 proc.). Pozostałe 27 proc. respondentów reprezentowało inne sektory gospodarki.

Uzyskane dane poddano analizie, koncentrując się na tych wyzwaniach, które respondenci określili w rankingu jako trzy najważniejsze (1-3) oraz trzy najmniej ważne (8-10).

Sytuacja na polskim rynku, czyli klient w centrum uwagi

Z analizy danych wynika, że polskie przedsiębiorstwa za swój priorytet uważają koncentrowanie działań wokół klienta (wykres 1). Stąd w pierwszej trójce wyzwań w sprzedaży znajdujemy:

• Podnieść skuteczność zdobywania nowych klientów,
• Sprzedawać więcej do istniejących klientów,
• Pogłębić relacje z istniejącymi klientami.
• Podniesienie skuteczności zdobywania nowych klientów nie tylko znalazło się w czołówce wyzwań (40 wskazań w pierwszej trójce wyzwań), ale również najczęściej określane było mianem wyzwania numer 1 (14 wskazań).

Respondenci uzasadniają ten wybór dwojako. Po pierwsze — długofalowe plany rozwoju firm zakładają określony procent wzrostu liczby nowych klientów w każdym kolejnym roku. Dla wielu firm recesja zbiegła się w czasie z okresem, w którym po latach inwestycji udziałowcy oczekują konkretnych wyników. Po drugie — baza dotychczasowych klientów nie gwarantuje osiągnięcia założonych, wysokich celów sprzedażowych. Firmy zmuszone są więc poszukiwać nowych odbiorców lub nowych rynków zbytu.

Zdobycie nowych klientów, w sytuacji gdy rynek się nie rozwija lub wręcz kurczy, przysparza określonych trudności. Praktycznie nie ma na rynku „dziewiczych klientów”, a więc trzeba ich od kogoś przejąć. Czasami firmy same robią ten prezent konkurencji, nie okazując swoim klientom wystarczającego zainteresowania (warto pamiętać, że obojętność ze strony firmy dostawcy jest przyczyną 68 proc. odejść klientów).

W pozostałych przypadkach firmy muszą umieć zdiagnozować słabe punkty konkurencji i w tym kontekście zaoferować jej klientom lepszą ofertę — elastyczniej dopasowaną do wymagań, możliwości i potrzeb. Wymaga to od sprzedawców dokładnej znajomości własnych produktów i organizacji, ale równie szerokiej wiedzy o produktach i sposobie współpracy z klientem, jakie oferuje konkurencja. Dzięki temu są oni w stanie w sposób efektywny pozycjonować swoje produkty i usługi i komunikować klientowi unikatową wartość, jaka płynie ze współpracy właśnie z nimi.

Silna konkurencja, będąca największą barierą w zdobywaniu nowych klientów, jest również dobrą wiadomością, bo oznacza rynek z dużym potencjałem. Znacznie gorzej jest wówczas, gdy liczba konkurentów spada. To jest objaw schyłkowego rynku i wyraźny sygnał konieczności zmian — rynku lub strategii operowania na nim. Zatem, jeśli masz konkurencję, to powinieneś się cieszyć. Tylko jak z nią wygrać?

Sprzedawać więcej istniejącym klientom

Naturalną konsekwencją zwolnienia tempa rozwoju rynku jest próba sprzedawania więcej dotychczasowym klientom — tym, którzy firmę i jej możliwości znają, mają do niej zaufanie. Ma to również związek z tworzeniem się grup kapitałowych oferujących cały pakiet komplementarnych usług w danej dziedzinie. Na przeszkodzie staje jednakże zmniejszona siła nabywcza klientów oraz chęć dywersyfikacji ryzyka wynikającego ze związania się z jednym tylko dostawcą. Do tego dochodzi przyjmowanie postawy „poczekamy, zobaczymy jak będzie”.

Niepokojąca sytuacja gospodarcza, niepewność jutra, mniejsze możliwości finansowe — to wszystko sprawia, że zmieniają się priorytety klientów. Za tą zmianą musi pójść zmiana oferty — dopasowania do nowych możliwości i wymagań klientów. Im lepiej firma zna swoich klientów, im czujniejsza jest na zmiany ich sytuacji i preferencji, tym skuteczniejsza jest w ponawianiu i rozwoju sprzedaży swoim dotychczasowym klientom.

Zanim jednak zmienisz swoją ofertę, warto odpowiedzieć sobie na dwa ważne pytania: ile będzie Cię kosztować zmiana oferty? Czy klient, do którego chcesz dopasować swoją ofertę, jest nadal Twoim klientem?

Pogłębić relacje z istniejącymi klientami

Stabilne kontakty handlowe sprzyjają tworzeniu długofalowych strategii rozwoju firmy, dlatego bardzo niewiele jest firm, które do swoich priorytetów nie zaliczają budowania silnych relacji z dotychczasowymi klientami (jedynie czterech respondentów sklasyfikowało pogłębianie relacji z istniejącymi klientami jako jedno z trzech najmniej istotnych wyzwań). Dobre relacje z klientami „uodparniają” ich na oferty konkurencji, prowadzą do odnawialnej sprzedaży, a przez to są czynnikiem stabilizującym w okresie zmiennej koniunktury. Dla firm o charakterze niszowym, z ograniczoną liczbą odbiorców — utrzymanie dotychczasowego portfela klientów stanowi ich „być albo nie być”.

Tymczasem coraz bardziej agresywne działania konkurencji osłabiają relacje z istniejącymi klientami. Niewątpliwym problemem są dumpingowe ceny firm konkurencyjnych. Trzeba jednakże pamiętać, że wrażliwość cenowa klientów nie jest jedynie pochodną zasobności jego portfela, ale również zdolności organizacji do komunikowania klientowi wartości, jaka dla niego płynie z korzystania z danych produktów i usług. Jeśli ta wartość ma znaczenie dla klienta, a dodatkowo firma dostarcza to, co obiecała i okazuje klientowi, że dba zarówno o niego, jak i o rozwój jego biznesu — klient jest znacznie bardziej odporny na propozycje konkurencji.

Pogłębianie relacji ma w założeniu prowadzić do partnerstwa w biznesie. Partnerstwo zaś oznacza obopólnie korzystne relacje biznesowe i jest często wystawiane na próbę — zarówno przez klientów, jak i przez organizacje sprzedażowe.

Rosnące wymagania ze strony istniejących klientów — zarówno finansowe, jak i jakościowe — są często próbą przerzucenia wszelkiego ryzyka i kosztów związanych z relacją na organizację dostawcy. Jakkolwiek ważne jest branie pod uwagę możliwości finansowych klientów, to równie istotna w budowaniu relacji z klientami jest umiejętność komunikowania klientowi możliwości i wymagań brzegowych organizacji. Utrzymywanie niewłaściwych klientów jest takim samym błędem, jak utrata właściwego klienta.

Z drugiej strony, recesja jest również sprawdzianem lojalności organizacji wobec swojego klienta. Obustronne zaufanie, wspólne przejście przez trudne sytuacje, cementuje relacje na długie lata. Czy wiesz, dlaczego Twoi klienci odchodzą?

Prawdziwy dylemat

• Najniżej w rankingu wyzwań respondenci umieścili:
• Poprawić poziom skuteczności menedżerów sprzedaży;
• Skoncentrować działania całej firmy na wspieraniu sprzedaży;
• Pozyskać i utrzymać najlepszych handlowców.

Przyczyny takiej decyzji mogą być dwojakie.

Większość firm w poprzednich latach kładła nacisk na rozwój struktur wspierających działania sprzedażowe i dziś, dobrze przygotowani wewnętrznie, mogą stawić czoła wyzwaniom zewnętrznym.

A może jednak po latach prosperity i naturalnego wzrostu organizacje sprzedażowe podlegają tak wielkim presjom, że swoje wysiłki koncentrują na tych działaniach, których związek z poprawą rezultatów sprzedaży wydaje się najbardziej oczywisty. Czy możliwe jest, że firmy nie dostrzegają wystarczająco wyraźnego związku między rezultatami w sprzedaży a umiejętnościami handlowców, podnoszeniem skuteczności menedżerów oraz zorientowaniem wszystkich pracowników organizacji na wsparcie sprzedaży?

Wygląda na to, że współczesne firmy sprzedażowe stają przed prawdziwym dylematem. Podlegając ogromnej presji na rezultaty wiedzą, że te ostatnie pochodzą od klientów i na nich koncentrują swoje działania. I to jest dobra wiadomość. Trzeba jednak również spojrzeć na firmę z szerszej perspektywy i zdać sobie sprawę, że prawdziwie trwałe i dochodowe relacje z klientem mają swoje źródło nie tylko w dobrym handlowcu. Jeśli kształtowanie partnerskich relacji z klientami jest uznane jako środek prowadzący do jej sukcesu, firmy powinny również twierdząco odpowiedzieć na poniższe pytania:

• Czy moja organizacja ma zdefiniowany jasny i spójny proces współpracy z klientami?
• Czy menedżerowie i pracownicy na wszystkich szczeblach rozumieją wizję firmy i wiedzą, jaką rolę mają odegrać w jej realizacji?
• Czy moja organizacja ma klarownie zdefiniowany profil skutecznego sprzedawcy i wykorzystuje go jako narzędzie w procesie rekrutacji i rozwoju?
• Czy system wynagrodzeń i premii dla sprzedawców jest spójny z wizją i celami organizacji?
• Czy szkolenia i coaching są skutecznie stosowane dla podniesienia efektywności?
• Czy wiedza krytyczna dla osiągania sukcesu jest identyfikowana i następuje dzielenie się nią wewnątrz organizacji?

Przyjrzyjmy się teraz, jak zmieniają się wyzwania w zależności od branży.

Usługi finansowe

Wyzwania uznane za najważniejsze w sektorze finansowym pokrywają się w pełni z wyzwaniami uznanymi za najważniejsze na polskim rynku (wykres 2):

• Podnieść skuteczność zdobywania nowych klientów;
• Sprzedawać więcej do istniejących klientów;
• Pogłębić relacje z istniejącymi klientami.

Charakterystyczne dla tego sektora jest to, że nikt z respondentów nie uznał budowania relacji z istniejącymi klientami za mało istotny element strategii firmy. Dlaczego? Dobra relacja z klientem jest podstawą biznesu w branży finansowej, zaś jej najważniejszym elementem jest zaufanie między stronami — ważniejsze niż sam produkt. To zaufanie zostaje w okresie recesji wystawione na próbę.

Jeśli przyjrzeć się wyzwaniom, które opatrzone zostały małym priorytetem, widzimy przede wszystkim podniesienie efektywności wprowadzania nowych produktów na rynek. Niemal 70 proc. respondentów z sektora finansowego nie uważa wprowadzania nowych produktów za ważne wyzwanie. Dlaczego? W sektorze finansowym nie zdobywa się klienta produktem, ale wartością dodaną do tego produktu. Ważniejsze niż sam produkt jest jego dostosowanie do potrzeb klienta, a to może zrobić tylko dobry sprzedawca.

Zastanawia niski priorytet utrzymania pożądanego poziomu marży. Jedynie około 20 proc. respondentów wskazało rentowność działań jako jedno z najważniejszych trzech wyzwań. Należy zadać sobie więc pytanie: ilu klientów sektora finansowego jest rentownych? Jeśli chodzi o zarządzanie sprzedażą, instytucje finansowe historycznie nie uważały swoich dyrektorów oddziałów za dyrektorów sprzedaży. Dotychczasowe struktury koncentrowały się na procedurach, papierach, biurokracji. Teraz to ludzie stanowią ich podstawowe aktywa. Dlatego patrząc na swoją organizację, warto odpowiedzieć sobie na pytanie, czy pożąda ona śladami najlepszych, a więc:

• Dostosowuje swój profil działania do wymagań gospodarki nastawionej na klienta?
• Lepiej niż kiedyś zna swoich klientów i aktywnie dąży do uzupełniania tej wiedzy?
• Tworzy modele biznesowe, które są zorientowane na klienta, a nie na produkt?
• Potrafi zdefiniować taką definicję wartości, która będzie trwała i będzie wykraczała poza produkt lub usługę?

Zaawansowane technologie

Dla ponad połowy respondentów z sektora zaawansowanych technologii kluczowe okazały się trzy kwestie (wykres 3):

• Zdobycie nowych klientów;
• Wprowadzenie na rynek nowych produktów;
• Pogłębienie relacji z dotychczasowymi klientami.

Z czego to wynika? Po pierwsze, wiele firm z tego sektora uważa, że wszyscy są ich potencjalnymi klientami — bez wyjątków. Ta iluzoryczna nieograniczoność rynku powoduje, że wiele firm chciałoby posiąść jak największy w nim udział, nie budując w sposób świadomy swojej przewagi konkurencyjnej w konkretnym sektorze. Po drugie, firmy starają się wygrywać produktowo. Skoro rynek na dotychczasowe produkty się nasyca, firmy starają się szukać nowych klientów przez wymyślanie coraz bardziej zaawansowanych produktów. Większą wagę przywiązują do kreowania potrzeb klientów niż do lepszego odpowiadania na już istniejące potrzeby nabywców. Efektem tego jest posiadanie zbyt dużej ilości produktów, na które popyt na rynku jest znikomy. Po trzecie — rosnąca konkurencja — często ze strony małych firm, o małych kosztach funkcjonowania, dostarczających te same produkty co „potentaci” — sprawia, że utrzymanie relacji staje się priorytetowe.

Firmy branży IT powinny zadać sobie pytania:

• Czy moi klienci są w stanie wykorzystać moje możliwości? Czy też klienta usatysfakcjonuje mniej zaawansowane rozwiązanie, którego koszty dostarczenia będą mniejsze?
• Jakie są potrzeby moich klientów?
• Potrzeby których klientów jestem w stanie najlepiej zaspokajać?
• Czy relacja między nami opera się na produkcie czy postrzeganej przez klienta wartości dodanej oferowanego mu rozwiązania?

Jeśli spojrzeć na wyzwania, które według respondentów mają najniższy priorytet — to wybór padł na podnoszenie skuteczności zarządzania sprzedażą (ponad 60 proc. respondentów) oraz pozyskanie i utrzymanie najlepszych handlowców (50 proc. respondentów). Jest to doskonała wiadomość dla kogoś, kto dostrzega w tym swoją przewagę. Coraz mniejsze różnice produktowe przechylają szalę budowania sukcesu na ludzi — handlowców i ich menedżerów.

Przemysł

Zakłady przemysłowe to z reguły przedsiębiorstwa o bardzo szczegółowo określonej grupie odbiorców. Nie dziwi więc wysoki priorytet zwiększenia sprzedaży istniejącym klientom (wykres 4) oraz nakierowanie działań na bycie preferowanym dostawcą (nikt z respondentów z tego sektora nie podważa wagi pogłębiania relacji z istniejącymi klientami, zaś 60 proc. respondentów zalicza je do pierwszej trójki najważniejszych wyzwań).

Trzecim istotnym wyzwaniem, charakterystycznym dla sektora, jest dbałość o utrzymanie pożądanego poziomu marzy. Specyfika produkcji sprawia, że jakakolwiek mała zmiana w gospodarce znacząco wpływa na rentowność (zmiany kursów walut, wzrost cen surowców, presja na niższe ceny ze strony klientów, rosnące koszty materiałów promocyjnych). Wszystkie te elementy są częściami układanki i wszystkie trzeba bacznie monitorować.

W tym kontekście zastanawia niski priorytet nadany koncentrowaniu działań całej organizacji na wspieraniu sprzedaży. Zakłady przemysłowe — czy tego chcą czy nie — są organizacjami sprzedażowymi. I jako takie żyją ze sprzedaży swoich produktów. Aby przetrwać na współczesnym rynku, muszą więc elastycznie reagować na potrzeby klientów, a to zapewnia jedynie takie zorganizowanie struktur wewnętrznych, by wspierały proces sprzedaży. Oznacza to, że wszystkie procesy zachodzące w organizacji — technologia, dostawy, wdrożenie, obsługa posprzedażna itp. — są funkcją procesu sprzedaży, który sam w sobie zgrany być musi z procesem zakupu u klienta. To ogromna zmiana w sektorze, który tradycyjnie zorientowany jest produkcyjnie. By tego jednakże dokonać — i stać się w efekcie preferowanym dostawcą — potrzeba jasno zdefiniować proces sprzedaży, a to nie jest możliwe bez skutecznego zarządzania sprzedażą.

Sektor farmaceutyczny

W sytuacji jasno zdefiniowanej liczby odbiorców instytucjonalnych (lekarze, szpitale, apteki), największym wyzwaniem dla firm farmaceutycznych jest zwiększenie sprzedaży w danym kanale dystrybucji (wykres 5). Oznacza to zarówno większą sprzedaż znanych produktów, jak i skuteczne wprowadzenie na rynek nowego specyfiku. W obu przypadkach kluczem do sukcesu jest skuteczny sprzedawca. Z uwagi na ograniczoną ilość czasu, jaką przedstawiciel ma na rozmowę handlową, często myśli się o tej branży jako o sprzedaży transakcyjnej. Tymczasem nie chodzi tu o czas, ale o jego efektywne wykorzystanie — na zaprezentowanie wartości i budowanie głębokiej relacji. Zastanawiające jest zatem, dlaczego tylko 30 proc. respondentów uznaje budowanie relacji jako wyzwanie.

Niski priorytet pozyskiwania, motywowania i utrzymywania handlowców może wynikać z dojrzałości procesów personalnych w wielu tych firmach. Branża ta charakteryzuje się rozbudowanymi systemami rekrutacji, szkolenia i motywacji pracowników. Przy wysokim poziomie inwestycji w stworzenie infrastruktury dla rozwoju pracowników zastanawia niska rola menedżera sprzedaży w budowaniu przewagi konkurencyjnej.

Podsumowanie

Jeśli przyjrzymy się raz jeszcze wszystkim 10. wyzwaniom stwierdzimy, że każde z nich jest ważne. Mając jednak do zrealizowania określone cele, trzeba ustalić priorytety i skupić się na najważniejszych. Nawet jednak wtedy należy się upewnić, czy z tymi wyzwaniami, które uznajemy za najmniej istotne, radzimy sobie wystarczająco dobrze, by w przyszłości — bliższej lub dalszej — nie stały się one barierą rozwoju.

Autorzy raportu:
Kathleen A. Murray, uznany praktyk w zakresie kreowania i wdrażania strategii rozwoju sprzedaży, autorka wielu projektów badawczych dotyczących doskonalenia procesów biznesowych, współautorka drugiego wydania książki „Organizacje skuteczne w sprzedaży”. Agata Modrzejewska, Marketing Manager AchieveGlobal Learning Systems Polska. Wojciech Herra, Konsultant AchieveGlobal Learning Systems Polska.

opr. MK/PO