Specyficzne elementy rozmowy krytycznej

Karl Benien

JAK PROWADZIĆ TRUDNE ROZMOWY

Copyright © Wydawnictwo WAM 2005

Specyficzne elementy rozmowy krytycznej

Zwłaszcza w przypadku rozmowy krytycznej solidne przygotowanie może ułatwić dialog. Wiele osób podchodzi do takiej rozmowy z niejasnym uczuciem dyskomfortu. Jeśli odniesie się to uczucie do metafory wewnętrznego zespołu, to okaże się, że wielu jego członków zajmuje różne stanowiska i że szef zespołu nie ma kontroli nad tą wewnętrzną różnorodnością. Jeden głos wewnętrzny chce może koniecznie z całą jasnością podjąć tematy rozmowy, jednak, gdy tylko zacznie mówić, odzywają się głosy sprzeciwu: jeden z nich nie chce dotknąć rozmówcy, drugi nie chce mu się narazić, trzeci boi się jego reakcji, a czwarty chce wykorzystać okazję i pozbyć się obelg, które musiał znosić do tej pory. Jeśli nie uporządkuje się tej wewnętrznej plątaniny głosów, to przedstawimy naszą krytykę niejasno, a rozmowę poprowadzimy w nadziei, że rozmówca jakoś się zorientuje, co mamy na myśli.

Może się naturalnie zdarzyć, że nawet najbardziej rzeczowa
krytyka i najbardziej fair prowadzona rozmowa nie doprowadzą do oczekiwanej zmiany u rozmówcy. Ale rozmowy krytycznej nie prowadzi się tylko po to, żeby spowodować zmianę u partnera, lecz także, żeby wyrzucić z siebie to, co nam leży na sercu. Rozmowa krytyczna opłaca się nawet wtedy, gdy obawiamy się, że nasz rozmówca i tak się nie zmieni. W tym miejscu warto sobie zdać sprawę z tego, że nie możemy zmieniać ludzi wbrew ich woli. Dobra rozmowa krytyczna może być jedynie zaproszeniem do zmiany. Czy druga strona przyjmie to zaproszenie, czy nie, nie leży już w naszej mocy.

Przed rozmową krytyczną powinno się wyjaśnić następujące kwestie:

— Gdzie znajduje się sedno mojej krytyki?

— Jakie wystąpiły niedociągnięcia i konkretne przypadki złych wyników pracy? Jakie są tego konsekwencje?

— Jakie zachowania (na podstawie własnej obserwacji) zakłócają tok pracy?

— Co szczególnie irytuje mnie w sposobie pracy rozmówcy?

Krytykę osobistą powinno się kierować raczej na zachowania niż na cechy charakteru rozmówcy:

— Na czym szczególnie zależy mi w przyszłości?

— Jakie zmiany w zachowaniu uważam za możliwe i realne?

— Jak sam mogę przyczynić się do zmiany sytuacji?

— Jakiego rodzaju pomoc mogę zaproponować?

— Jak mogę wyrazić krytykę, nie raniąc krytykowanej osoby lub nie powodując jej sprzeciwu?

— Czy chcę pochwalić i wyrazić uznanie, czy jest to tylko podlizywanie się, żeby sobie ułatwić sprawę?

— Co jest moim celem w tej rozmowie?

Żeby przełożony nie narażał się bez potrzeby na ryzyko wypowiadania jałowych gróźb i zapowiedzi wyciągania nierealnych konsekwencji, powinien sobie odpowiedzieć na pytanie:

— Jakie sensowne konsekwencje chcę wyciągać i jakie mam możliwości stosowania sankcji w skrajnych przypadkach? (Patrz rozdział 2.2.)

opr. aw/aw