Opoka - Portal katolicki
opoka.newsopoka.photo
Pekao


Karl Benien

JAK PROWADZIĆ TRUDNE ROZMOWY

ISBN: 83-7318-410-4

Copyright © Wydawnictwo WAM 2005




Rozmowa krytyczna

Fazy rozmowy krytycznej:

1. Faza początkowa.

2. Wyrażanie krytyki — faza informacji.

3. Wymiana zdań na temat krytyki — faza argumentacji.

4. Zawarcie porozumienia o zmianie — faza podejmowania postanowienia.

5. Faza końcowa.

1. Faza początkowa

Wprowadzenie do rozmowy, które jest zadaniem przełożonego, decyduje o tym, jaki będzie jej przebieg. Sposób rozpoczęcia rozmowy rozstrzyga w dużej mierze o tym, czy pracownik otworzy się na krytykę i wda się w konstruktywną wymianę zdań na temat problemu, czy też nie. W tej fazie chodzi więc przede wszystkim o stworzenie odpowiedniego klimatu rozmowy. Żeby wprowadzenie miało szansę odnieść pozytywny skutek, przełożony powinien umieścić punkty poddawane krytyce we właściwym kontekście ogólnym. Gdy osoba krytykowana wykonuje dużą część pracy zadowalająco, a krytyka dotyczy pojedynczych elementów dobrej całości, należy docenić to, co pozytywne. W ten sposób zwiększa się prawdopodobieństwo, że pracownik właściwie zrozumie zakres krytyki i przyjmie ją otwarcie. Na przykład:

Cieszę się, że tak szybko zgodził się pan na rozmowę ze mną. Chciałbym najpierw powiedzieć, że doceniam pański wkład w nasz projekt. Dzięki znajomości rzeczy i często potrzebnemu uporowi jest pan ważnym motorem całego projektu. Powodem tej rozmowy jest jednak... (punkty krytyczne).

Jeżeli pozytywne rozpoczęcie rozmowy przeciąga się, niesie to ze sobą ryzyko, że pracownik zacznie myśleć, iż chwali się go, a rozmowa ma na celu wyrażenie uznania dla jego pracy. Później zauważa jednak, że mu schlebiano, a w rzeczywistości chodzi o rozmowę krytyczną. To wywołuje nieufność i zdenerwowanie. Dlatego przełożony powinien, ogólnie wyraziwszy uznanie, bez wielkich wstępów, uprzejmie, ale stanowczo powiedzieć, co jest powodem rozmowy. W tym momencie nie powinien jeszcze zagłębiać się w temat (to ma miejsce w drugiej fazie), lecz tylko zapowiedzieć go, żeby było jasne, jakie znaczenie i jaki cel ma rozmowa. W ten sposób pracownik uzyskuje orientację, o co chodzi, jak ważna jest rozmowa i w jakim duchu ma się odbyć. Na przykład:

Chciałbym porozmawiać z panem o pana gotowości do współpracy i umiejętności pracy w zespole. Ostatnio rzuciło mi się w oczy, że chętnie zrzuca pan na innych zajęcia, których nikt nie lubi, a dla siebie zostawia te najlepsze. Poza tym nie współpracuje pan już z kolegami tak, jak kiedyś i nie przekazuje informacji, których potrzebują, by zadowalająco wykonać swoją pracę. Zanim podam przykłady, chcę zwrócić uwagę, że rozmowę na ten temat uważam za ważną dlatego, że cenię sobie nasze dotychczasowe dobre stosunki i chciałbym uniknąć wojen o pozycje i konfliktów. Ważne jest też dla mnie poznanie i zrozumienie pana opinii i powodów pana zachowania. W ten sposób wspólnie będziemy mogli popracować nad tym, jak pan...

Dzięki takiemu lub podobnemu (metakomunikacyjnemu) wprowadzeniu przełożony zasugerował jednocześnie, jak wyobraża sobie przeprowadzenie tej rozmowy. Kiedy ustalony zostanie harmonogram, osiągnięte porozumienie co do protokołu, a możliwe przeszkody w kontaktowaniu się ze sobą usunięte z drogi (lub kiedy zostaną omówione ewentualne przeciwności), rozmowa może przejść do fazy drugiej.

2. Wyrażanie krytyki — faza informacji

Teraz można jasno i dokładnie przedstawić pracownikowi problem. Jeśli przełożony przygotował się do rozmowy, nie sprawi mu trudności wymienienie czterech punktów konkretyzujących:

— Na czym dokładnie polega problem?

— W czym się przejawia oraz co i jak często dało się zaobserwować?

— W jakich sytuacjach pojawia się problem?

— Jak odbija się na współpracy i na jej faktycznych wynikach?

Wymieniając punkty krytyczne, należy zwrócić szczególną uwagę na trzy reguły:

1. Fakty zamiast hipotez!

Przełożony może (miejmy nadzieję) dzięki przygotowaniu się do rozmowy posłużyć się konkretnymi przykładami. To umożliwi mu oparcie się na faktach, a nie na przypuszczeniach i plotkach. Pracownikowi również przyda się wiedza, czy mowa o faktycznie zaobserwowanym zachowaniu, czy o domysłach. Wtedy może zająć jasne stanowisko i wziąć odpowiedzialność za swoje faktyczne zachowanie. Poza tym przełożony wchodzi na niepewny grunt, dysponując tylko przypuszczeniami i domysłami, ponieważ pracownik może go poprosić o ich uzasadnienie. W tych okolicznościach może to sprawić trudności i rozmowa straci rozpęd, ponieważ jej przedmiotem nie będą już fakty, lecz oceny i prawdopodobieństwo wystąpienia faktów. Dlatego przełożony powinien dołożyć starań, by nazywać obawy obawami, hipotezy hipotezami, domysły domysłami, pomówienia pomówieniami i podejrzenia podejrzeniami.

2. Dokładne dane zamiast uogólnień!

Precyzyjne formułowanie wypowiedzi w trosce o jasność nie dopuszcza używania takich słów, jak „zawsze” czy „nigdy”. Takie uogólnienia drażnią wielu ludzi i stanowią idealną okazję do wynajdywania sytuacji, w których nie występują przejawy krytykowanego zachowania. Po części wiąże się to z potrzebą obrony i usprawiedliwiania się. Po części jednak także z tym, że my, ludzie, jako odbiorcy krytyki, mamy skłonność do przypominania sobie o sytuacjach, w których problem się nie pojawiał i kiedy zachowaliśmy się w oczekiwany sposób. Gdy mi się zarzuca, że nie wynoszę śmieci, to natychmiast przypominam sobie, że kilka tygodni temu jednak je wyniosłem, a gdy ktoś krytykuje mnie za to, że unikam konfliktów, to od razu przypominają mi się sytuacje, kiedy brałem udział w sporach. Ponieważ większość ludzi i tak wystarczająco źle znosi krytykę, uogólnianie jest dobrą okazją, żeby odeprzeć te drażliwe zarzuty.

3. Wziąć odpowiedzialność na siebie zamiast ją spychać na innych!

Wyrażając krytykę, podejmuje się ryzyko zakwestionowania obrazu własnego drugiego człowieka. Jeśli przedmiot krytyki dotyka poczucia własnej wartości osoby krytykowanej, to przedstawienie zarzutów może doprowadzić do ciężkiej obrazy. To sprawia, że przełożonym często trudno jest krytykować innych. Chcą wprawdzie omówić problematyczny punkt, ale nie wziąć na siebie odpowiedzialności za możliwą obrazę. Dlatego obawiają się konkretyzowania swoich wyobrażeń na temat celu i przejmowania odpowiedzialności za krytyczne omawianie odstępstw od tej wizji. Na płaszczyźnie komunikacji przejawia się to w tym, że przełożony nie mówi we własnym imieniu, lecz w imieniu innych osób lub ogólnie w imieniu firmy. Wypowiedź nie brzmi więc tak: Moim zdaniem... ani: Zależy mi, aby..., lecz tak: W naszej firmie oczekuje się, że... albo: Osoby wyższego szczebla zgadzają się co do tego, że...

Pracownik powinien mieć jednak jasność, kto na kogo i na co się powołuje, żeby sam mógł zająć stanowisko. Jeśli przełożony odsuwa od siebie odpowiedzialność za swoje oczekiwania i stara się ją ukryć, sam sobie odbiera możliwość uzasadnienia, dlaczego zależy mu na konkretnym aspekcie czy zachowaniu. Pozbawia się poza tym szansy na wyjaśnienie problemu, która zawiera się w powstającym być może starciu z wymaganiami pracownika.

Zasadniczo ilość krytyki w rozmowie krytycznej powinna być zawsze możliwa do zniesienia. Jeśli przełożony ma większą ilość zastrzeżeń, to najkorzystniej będzie, jak sądzę, jeśli najpierw sformułuje i omówi wykroczenie o największym znaczeniu i najistotniejszy zarzut. W zależności od tego, jak przebiega rozmowa i jakie sygnały wysyła pracownik, można się zastanowić, czy zająć się omawianiem jeszcze drugiego i trzeciego punktu, czy poprzestać dzisiaj na jednym.

3. Wymiana zdań na temat krytyki — faza argumentacji

Przedstawiwszy swoją krytykę, przełożony powinien zainteresować się punktem widzenia pracownika. W tej fazie pracownik ma okazję zająć stanowisko wobec wyrażonej krytyki. Przełożony powinien powstrzymać się na razie od stawiania własnych hipotez na temat przyczyn niewłaściwego zachowania. Teraz sytuacja wymaga od niego uważnego słuchania. Aktywne słuchanie daje pracownikowi poczucie akceptacji i zrozumienia, a przełożonemu dostarcza informacji. Słuchając, powinien wychwytywać subtelne podteksty wypowiedzi. Te często wskazują na prawdziwe powody takiego, a nie innego zachowania pracownika.

Tutaj także ma zastosowanie reguła: Zrozumienie to nie to samo, co przyzwolenie!

Przełożony po dłuższym przysłuchiwaniu się i dopytywaniu może raz jeszcze podkreślić swój punkt widzenia, pokazać konsekwencje niewłaściwego zachowania i przedstawić jego skutki dla kolegów i dla firmy. W tej fazie przełożony może też wykorzystać sposobność sformułowania i sprecyzowania swoich celów, życzeń, żądań i oczekiwań wobec pracownika. Powinien przy tym zwrócić uwagę zarówno na pozytywne sformułowanie celu, ponieważ to bardziej motywuje do działania, jak i na to, by i on, i pracownik brali udział w rozmowie mniej więcej w takim samym stopniu. Kiedy w ten sposób rozmowa staje się powoli wzajemnym słuchaniem i stawianiem pytań wyjaśniających, rozmówcy udają się razem na poszukiwanie wspólnego sposobu patrzenia na problem. Ta faza jest bardzo ważna, ponieważ ludzie tylko wtedy są skłonni rozwiązać problem, gdy odczuwają go jako naprawdę własny. Przełożony powinien więc w trakcie dialogu zwracać uwagę, czy pracownik przechodzi od zrozumienia krytyki („Rozumiem, co pan mówi”) do akceptacji krytyki („Teraz widzę, że pana krytyka jest uzasadniona”).

Kierowanie rozmową należy i teraz do przełożonego. W dogodnym momencie może podsumować dotychczasowy stan rozmowy, wyjaśnić różnice przekonań i podkreślić elementy wspólne.

4. Zawarcie porozumienia o zmianie — faza podejmowania postanowienia

Jeśli pracownik i przełożony zgadzają się, że problem istnieje i że do jego rozwiązania potrzebna jest aktywność pracownika, to można rozmawiać o strategiach rozwiązania. Należy tu pamiętać, że udzielanie dobrych rad nie zawsze należy do zadań przełożonego. Ponieważ teraz odpowiedzialność za zmianę spoczywa na pracowniku, przełożony powinien poprosić go o przedstawienie pomysłów i propozycji, wstrzymując się na razie od podawania własnych. Wielu ludziom na kierowniczych stanowiskach przychodzi to z trudem. Przyzwyczaili się do roli „sprzątaczy problemów”. Mają więc niemal we krwi znajdowanie rozwiązań. Nieposiadanie ich uchodzi wśród nich za oznakę słabości i utraty orientacji. We właściwie prowadzonej rozmowie krytycznej zadaniem przełożonego jest jednak coś innego. Powinien tak kierować rozmową, żeby pracownik sam mógł wypracować pomysły na rozwiązanie. Istnieje dużo większa szansa, że zostaną one zrealizowane, niż w przypadku pomysłów, których dostarcza przełożony. W tym celu musi sprawić, żeby pracownik zaczął inaczej niż do tej pory myśleć o swoich możliwościach i w inny sposób działać.

Zanim jednak zacznie się wypracowywać rozwiązania problemu, często warto przyjrzeć się próbom, jakie wcześniej pracownik już podejmował w tym celu. W ten sposób unika się powtarzania tego, co nie sprawdziło się do tej pory.

Jeśli pracownik potrafi przedstawić propozycje rozwiązań, przełożony powinien zamienić się w słuch i sprawdzić, czy te wizje zmian są realne i spójne z psychiką pracownika, czy chodzi po prostu o zakomunikowanie zamiarów. Trzeba też ewentualnie wyjaśnić, w jaki sposób przełożony może i chce pomóc w ich realizacji.

Jeśli jednak pracownik nie potrafi niczego zaproponować, przełożony musi się zastanowić, czy wprowadzić do rozmowy swoje propozycje, czy też dać pracownikowi czas na wypracowanie własnych, odpowiadających jego osobie i sytuacji. Wtedy należy zakończyć rozmowę i ustalić datę kolejnego spotkania. Jeśli przedmiotem krytyki nie są sprawy merytoryczne ani związane z pracą, lecz aspekty należące do dziedziny zachowań społecznych, to istnieje ryzyko, że przełożony narzuci pracownikowi własne rozwiązania. Jest bowiem tak mocno przekonany o ich słuszności i zakochany w nich, że nie dostrzega, iż jego pomysł pasuje do niego samego, ale nie do osoby pracownika. Poddaje więc naciskom i licznym apelom ze swojej strony uzasadniony sprzeciw pracownika, który nie może naprawdę zaakceptować wyniku rozmowy i zastosować zaproponowanych rozwiązań w praktyce. Teraz bardzo prawdopodobne staje się naprzemienne nakręcanie spirali konfliktu.

Co przełożony może zrobić, by pomóc pracownikowi znaleźć rozwiązania? Dobrym punktem wyjścia jest przyjęcie postawy zainteresowanego badacza, który jest ciekawy tła i kontekstu problemu. Z rozsądną dozą ciekawości przełożony może szukać odpowiedzi na następujące pytania:

— Jak mogę sprawić, żeby pracownik sam chciał i mógł rozwiązać swoje problemy?

— Jaki kształt musimy nadać postępowaniu, żeby w jego wyniku otrzymać dobre rozwiązanie?

— Jak mogę zmobilizować pracownika, żeby spojrzał na problem innymi oczami i wykrzesał więcej pomysłowości, aby go rozwiązać?

Poza tym obowiązuje tu reguła: Im więcej światła, tym lepiej widać! Im więcej wyjaśni się aspektów problemu i im więcej przyjmie się punktów widzenia, tym większa szansa znalezienia takiego wyjścia z sytuacji, które pracownik będzie mógł zaakceptować jako rozwiązanie problemu.

Jeśli chce się wnieść więcej światła do problemu, bardzo przydatne mogą się okazać następujące pytania:

— Czy cel jest sformułowany pozytywnie? Czy jest jasno zarysowany i zrozumiały? Czy jest ważny dla pracownika? Czy jest realny? Czy jest wymierny? Czy jest motywujący?

— Czy pracownik podjął już jakieś starania, żeby rozwiązać
problem, po tym, jak zapadła decyzja o przeprowadzeniu rozmowy?

— Czy pracownik zawsze zachowuje się w sposób problematyczny? Jeśli tak, to co z tego wynika i dlaczego w ogóle się zdarza? Czy pracownik jest w stanie częściej tak się zachowywać?

— Co sprzyja występowaniu problemu, a co nie? Jakie okoliczności podsycają problem, a jakie powodują, że wygasa? W jakich sytuacjach problem występuje częściej, a w jakich rzadziej?

— Co musiałby zrobić pracownik, żeby problem stał się jeszcze gorszy?

— Jakie są dobre i złe strony problemu?

— Pytania, które sugerują rozwiązanie: Proszę sobie wyobrazić, że za dwa miesiące znowu będziemy rozmawiali o tym problemie i będzie mi pan mógł powiedzieć, że został on rozwiązany. Co powiedziałby pan wtedy o sobie? Jak wyglądałaby wtedy sytuacja? Jak przyczyniłby się pan do tego rozwiązania?

— Jeśli pana kolega miałby taki problem, co by mu pan poradził?

— Gdybym zapytał pana instruktora/żonę/przyjaciela, co ma pan zrobić, jakie uzyskałbym odpowiedzi?

Pytania te mogą pomóc zaangażować pracownika w aktywne poszukiwanie rozwiązania problemu.

Jeśli dana rozmowa doprowadzi do jasnych ustaleń, warto przyjąć następującą postawę: To raczej początek niż koniec! Ponieważ jeszcze nie wiadomo, czy ta nowa droga, o której obydwaj myślą, że da się nią pójść, jest naprawdę realna i czy sprawdzi się w praktyce. Dlatego należy ustalić przedział czasu, w którym sprawdzi się, czy ustalenia są naprawdę możliwe do przyjęcia dla obydwu stron.

5. Faza końcowa

Na zakończenie rozmowy przełożony może podsumować wyniki i ustalenia oraz jeszcze raz upewnić się, czy pracownik je akceptuje oraz czy obydwaj rozmówcy tak samo rozumieją to, co ustalili, i czy są zgodni co do środków realizacji. W ten sposób przełożony może dać do zrozumienia, że nie zamierza wykręcić się z sytuacji. Porozumieniu można nadać formę pisemną i uzgodnić, jak postąpić z tym zapisem. Często warto umówić się na kolejną rozmowę, podczas której sprawdzi się trwałość porozumienia. Przełożony może zaznaczyć, że w przyszłości będzie zwracał uwagę na zachowanie pracownika w tym względzie. Pomimo kontroli nie powinien jednak wywołać wrażenia, że ma wątpliwości co do dobrej woli pracownika. Na zakończenie może wyrazić nadzieję na dalszą dobrą współpracę. Dobra wypowiedź na zakończenie — na przykład wzmianka o tym, jak dobrze układała się ta trudna rozmowa — może przyczynić się do wywołania raz jeszcze właściwego spojrzenia na całość rozmowy. Trzeba jednak przy tym uważać, by nie zbagatelizować istoty problemu.

Naturalnie może się zdarzyć, że nawet najbardziej rzeczowa krytyka i najbardziej fair prowadzona rozmowa nie doprowadzą do pożądanej zmiany u rozmówcy. Rozmowa krytyczna odbywa się jednak nie tylko po to, żeby spowodować zmianę u rozmówcy, lecz także po to, by umożliwić powiedzenie, co nam leży na sercu. Warto więc podjąć ją także wtedy, gdy mamy wrażenie, że druga strona i tak się nie zmieni (może dlatego, że w tym momencie jest to dla niej niemożliwe, może dlatego, że nie chce lub nie potrafi).

W tym miejscu warto jeszcze raz uzmysłowić sobie, że nie możemy zmienić innych ludzi, a tylko siebie samych, co — jak każdy wie —jest wystarczająco trudne. Tak więc odpowiedzialność za zmianę własnego zachowania leży w gestii każdego człowieka indywidualnie. Dobra rozmowa krytyczna może być jedynie zaproszeniem do zmiany. To, czy zostanie ono przyjęte, czy odrzucone, nie zależy do nas, a od poczucia odpowiedzialności drugiej osoby. Chęć zmiany wymaga jednak jasnej świadomości problemu. Dlatego dobrze jest sprawdzić, czy pracownik nią dysponuje.

Świadomość istnienia problemu

Gdy ktoś mówi: Nie wiem, czego pan chce. Przecież nic się nie stało!, to brakuje mu świadomości zaistnienia problemu. Tu osoba prowadząca rozmowę musi uzbroić swoją krytykę w dane liczbowe i za pomocą konkretnych dat, faktów lub obserwacji udowodnić, że problem występuje, i wykazać, w jakim zakresie ma to miejsce. Jeśli rozmówca uznaje, że problem istnieje, i przyznaje, że zachował się niewłaściwie, to w następnej kolejności może się okazać, że źle rozumie wagę problemu.

Świadomość konsekwencji problemu

Gdy ktoś mówi: Przecież to nic takiego. To chyba normalne, że..., to pokazuje, że nie dostrzega konsekwencji, jakie niesie ze sobą dany problem. Teraz przełożony musi udowodnić, przytaczając liczby, fakty i konkretne obserwacje, jakie konsekwencje powoduje niewłaściwe zachowanie (koszty, przestoje, atmosfera pracy itd.). Może się zdarzyć, że krytykowane zachowanie odbija się też bezpośrednio na pracy samego przełożonego tak, że musi mówić o tym, co dotyczy jego samego: Skoro dostarcza mi pan te dane tak późno, muszę się śpieszyć i nie jestem w stanie przygotować się na zebranie w sprawie projektu.

Świadomość istnienia rozwiązań

Być może rozmówca wie, że istnieje problem, i rozumie jego znaczenie. Reakcja: Co można zrobić? Nic nie można zrobić, bo...! wskazuje jednak na to, że nie widzi dróg wyjścia. Tu przełożony może wskazać alternatywne sposoby postępowania i wstępne rozwiązania tak, że pracownik dostrzeże możliwości wprowadzenia zmian.

Świadomość, że ponosi się osobistą odpowiedzialność za zmianę

We wszystkich wymienionych aspektach, a zwłaszcza w tym, może się okazać, że pracownik nie chce lub nie potrafi wziąć odpowiedzialności za swoje niewłaściwe zachowanie: Do tej pory tak robiłem i było dobrze. Może i da się to jakoś zmienić, ale ile to zachodu! Poza tym nie wiem, od czego zacząć. W wielu wypadkach potrzebna może się okazać propozycja udzielenia pracownikowi wsparcia. Powinno się jednak uważać, a dotyczy to zwłaszcza tych, którzy lubią służyć wsparciem i proponować rozwiązania, by — nie wiadomo kiedy — nie wziąć na siebie całego ciężaru odpowiedzialności. Może to doprowadzić do powstania błędnego koła, w którym jedna osoba świadomie lub nieświadomie zrzuca odpowiedzialność, a druga osoba przedwcześnie bierze ją na siebie. Dla tego, kto odżegnuje się od odpowiedzialności, korzyścią jest m.in. możliwość bojkotowania
realizacji każdego rozwiązania i przyjęcia wygodnej postawy: Pana pomysły są dobre, ale nie pasują do mojej osoby ani do mojej sytuacji! Dla tego, kto chętnie bierze na siebie odpowiedzialność, stanowi to bodziec do zastanawiania się, jak mógłby przyczynić się do znalezienia rozwiązania. Znowu zakasuje rękawy i stara się uaktywnić biernego rozmówcę, stosując jeszcze bardziej zróżnicowane propozycje pomocy, co z kolei...

Jeśli grozi nam popadnięcie w błędne koło tego typu, właściwe mogą się okazać następujące kroki:

— Opuścić rękawy i odprężyć się wewnętrznie!

— Przypuszczenie, że sytuacja się powtórzy, omówić na poziomie metakomunikacyjnym i porozmawiać z partnerem o naszym podejrzeniu występowania błędnego koła! (Mam wrażenie, że ze swej strony dokładam starań, żeby zapoczątkować zmiany i że jestem w tym osamotniony. W końcu jest to jednak pana zadanie i pana zakres odpowiedzialności. Tak więc musi się pan zebrać w sobie i przyłożyć się do tego. Mogę wprawdzie pokazać panu kierunek, ale pójść musi pan o własnych siłach).

— Zapytać rozmówcę, co nie pozwala mu się uaktywnić i wziąć
na siebie odpowiedzialność. Samemu aktywnie wysłuchać odpowiedzi.

— W razie potrzeby dać rozmówcy czas, żeby mógł zdać sobie sprawę z własnych możliwości, i zadać mu zadanie: ...i chciałbym pana prosić o zastanowienie się nad rozwiązaniami i zmianami. Jak pan sądzi, ile czasu potrzebuje pan na to, żeby być w stanie przedłożyć mi te propozycje?

 

opr. aw/aw



 


Podziel się tym materiałem z innymi:


 
Realizacja: 3W
Realizacja: 3W