Pekao
Strona główna
opoka.news opoka.photo opoka.org.pl


Notker Wolf OSB, Enrica Rosanna

SZTUKA KIEROWANIA LUDŹMI

ISBN: 978-83-7354-366-9
wyd.: Wydawnictwo TYNIEC 2011

Wybrany fragment
Kto może, ten powinien. O kierowaniu zespołowym
Trzeba lubić ludzi

Notker Wolf OSB

Trzeba lubić ludzi.
Przedsiębiorstwo jako przestrzeń wolna od strachu



To był strategicznie przebiegły umysł — kierownik działu w dużym europejskim urzędzie, o którym opowiedziała mi jedna z jego współpracownic. Zimny, wyrachowany i... przestraszony. „Rozumiał to doskonale, aby pozbawiać nas poczucia pewności. Jego strategią była nieprzewidywalność, a środkiem dyscyplinującym wykalkulowana zmiana nastroju”, powiedziała. „Jeżeli przedwczoraj znajdowałeś się w jego łasce, wypadałeś następnego dnia, aby dwadzieścia cztery godziny później ponownie zostać łaskawie przyjętym. On mógł śmiejąc się cynicznie dać ci odczuć, że wszystko zrobiło się źle, po prostu po to, aby przypomnieć ci, od czyjej łaski jesteś zależny. Zastraszyć i ponownie obdarzyć zaufaniem, występować w roli dobrotliwego ojczulka, a potem zachowywać się niczym tyran i szalejący półbóg — niczym kąpiele w na przemian zimnej i gorącej wodzie. Wiele osób cierpiało z tego powodu. Dla wszystkich było jednak jasne: każdy może zostać zmieniony, nikt nie powinien oczekiwać lojalności w razie wątpliwości. I tym sposobem trzymał faktycznie wszystkich w garści”.

Tak, również w ten sposób można kierować działem — kiedy rozumie się przez to nakłanianie swoich podwładnych do posłuszeństwa oraz przedstawianie samego siebie jako nieprzystępnego szefa. Jednak tak nie można kierować ludźmi, ponieważ ludzie potrzebują wolności. Właśnie dlatego, że powinni wykonywać dobrą pracę. Dlatego również wszędzie tam, gdzie w grę wchodzi skuteczność i wyniki potrzebni są ludzie wolni jako współpracownicy. I dlatego do najważniejszych zadań kierowania sprawiedliwego względem ludzi jest zapobieganie poniżaniu samego siebie. To nie wymaga wcale subtelnego terroru tyranów, którzy pracują wykorzystując psychologiczne sztuczki. W każdej firmie istnieje niebezpieczeństwo, że wszyscy jedynie będą mówić „amen” na wszystko, co pochodzi z góry. Rozwój przedsiębiorstwa nie zależy ostatecznie od samoświadomości jego pracowników. I tutaj pożądany jest każdy przełożony. Jego zadaniem jest wspieranie i utrzymywanie wiary w siebie u podwładnych, gdyż wystraszeni współpracownicy są dla przedsiębiorstwa bezwartościowi, nie są kreatywni; automatycznie przechodzą do defensywy i zamiast przedsiębiorstwo współtworzyć — hamują je. Dlatego pierwsza główna zasada mądrego kierowania ludźmi głosi: jako szef nie trzeba być genialnym, ale trzeba móc stworzyć taką atmosferę, w której nikt nie musi się przed nikim płaszczyć. Humanitarny klimat pracy. Przestrzeń wolna od strachu, w której każdy może pokazać swoje możliwości, bez troski o to, że dojdzie do blamażu lub reprymendy. Jak to zrobić?

Punktem wyjścia dla mnie jest na samym początku gotowość, aby swoich współpracowników w ogóle zauważać. Samo to zakłada określoną miarę samodyscypliny, bowiem często dostrzega się innych jedynie kątem oka w wysokim poczuciu własnego znaczenia, sortuje według rangi i prestiżu, i bez zwracania uwagi pośpiesznie przechodzi obok tych, którzy nie odgrywają większej roli. Najpierw dostrzec, że trzeba się wprost zatrzymać — codziennie, co godzinę. A następnie naturalnie pozdrowić — ale nie w biegu, nie jako spełnienie obowiązku, nie tak, że inny zaraz zauważa: aha, zostałem już dzisiaj odhaczony przez szefa. I lepiej o jedno słowo więcej niż mniej. Jakże wdzięczni potrafią być za to ludzie, okazało się podczas jednej z podróży papieskich, kiedy wymieniłem kilka słów z oczekującymi ludźmi z kamery papieskiej. Jeden z nich rzekł do mnie: „Jest ojciec jedną z nielicznych osób, które zauważyły, że istniejemy”.

A więc: nikomu nie można dać odczuć, że został całkowicie zignorowany. W klasztorze koniecznie poświęcam czas na to, aby zagadnąć przygnębionych i zapytać: „Co ci leży na sercu?” Wielu jest wówczas szczęśliwych, że mogą porozmawiać. Zdaję sobie sprawę, że w przedsiębiorstwie, w którym po skończonej pracy wszyscy idą do domu, nie można pozwolić sobie na tyle uwagi dla siebie nawzajem. Jednak również tam osiąga się dużo niezamierzoną serdecznością i często wystarczy jedno spojrzenie, poklepanie po ramieniu. Powinniśmy jednak uważać, ponieważ w relacjach międzyludzkich nigdy nie powinno się starać o ukierunkowany efekt, ponieważ jeśli ktoś zauważy, że jego dobry nastrój jest podtrzymywany przez uprzejmości, wówczas zamknie się w sobie. Wszyscy reagujemy na takie niezdarne próby przymilania się. Mówiąc inaczej, obawiam się niemalże... Tak, obawiam się, że trzeba lubić ludzi, tak po prostu z gruntu lubić, jeżeli komuś ma się udać wprowadzić taką rozluźnioną i ludzką atmosferę pracy. Dysponujemy jednym wspaniałym słowem, aby określić taką postawę, a mianowicie: przychylność.

Nie mam jednak w tej chwili na myśli jakiejś naiwnej dobroduszności, lecz bezwarunkową ciekawość ludzi. Przychylność pozwoliła mi lepiej dostrzec i więcej dowiedzieć się o tym, z kim mam do czynienia. Bez przychylności na nic zda mi się moja intuicja, ponieważ patrzę wówczas na ludzi przez okulary mojej nieufności i jestem zajęty jedynie tym, aby nie przeoczyć żadnych sygnałów alarmowych. Przychylność jednak otwiera mi oczy na całego człowieka, na wszystko, co jest w nim godne uwagi, godne wsparcia i jest dostępne jedynie w ukryciu. Pozwala mi stworzyć wyobrażenie na temat jego sił napędowych i motywów oraz dostrzec w nim takie cechy, z których być może on sam nie zdawał sobie sprawy. To chroni mnie ponadto przed insynuacjami, błędnymi ocenami i niezamierzonymi zniewagami.

Taka przychylność nie ma nic wspólnego z ustępliwością. Można być niezwykle przyjaznym i jednocześnie nieugiętym. Właśnie w delikatnych sytuacjach okazuje się, że taka spokojna i niewzruszona przychylność ma w sobie coś przewrotnego.

W trakcie wyboru opata w Azji Wschodniej zdarzyło się, że na kapitule generalnej nagle wstał młody mnich, popatrzył na mnie i ostrym tonem zadał pytanie: „Co wy Europejczycy właściwie tutaj zgubiliście?” W tym momencie zapanowała lodowata atmosfera. Głowy pochyliły się i nikt już więcej nie mówił. A ja rozmyślałem: czy mam wyrzucić sprawcę, a może przynajmniej ostro przywołać do porządku? Jako arcyopat miałbym do tego prawo. Wahałem się. W tym momencie moje spojrzenie padło na pewnego niemieckiego współbrata, który żył w tym kraju już od dłuższego czasu. I przyszło mi na myśl pewne zdarzenie z czasów wspólnych studiów. Wówczas bardzo zdenerwowała mnie jakaś złośliwość i wtedy każdy współbrat przychodził po wszystkim do mojego pokoju, aby mi powiedzieć: „Notker, dzisiaj bardzo mnie rozczarowałeś. Zawsze ciebie bardzo ceniłem dlatego, że nigdy nie pozwoliłeś się wyprowadzić z równowagi. A teraz...” Cenne wspomnienie. I naprawdę udało mi się wówczas uniknąć nieprzyjaznego tonu, kiedy odpowiedziałem młodemu mnichowi: „Wiesz, wykonuję tutaj mój obowiązek zgodnie z naszymi statutami, a potem zaraz wracam do domu”. Nic poza tym. To jednak rozbroiło sytuację i potem wybór przebiegał bez zakłóceń. A po wszystkim podchodzili do mnie starsi bracia, całowali w ręce i przepraszali za nieuprzejmość młodszego współbrata. Gdybym go wyrzucił, wówczas sprawa wyglądałaby zupełnie inaczej. Wówczas bowiem mógłbym nastawić przeciw sobie tak samo starszych braci. A tak jednak zyskałem i być może młoda gorąca głowa mnicha również.

A co, jeśli przychylność kosztuje zbyt wiele lub jest nieodpowiednia? Już od dawna uczyniłem to moją regułą, że każdy, absolutnie każdy ma przynajmniej prawo do otrzymania konkretnej odpowiedzi. Podczas wszystkich posiedzeń, czy to w mym macierzystym klasztorze SanktOttilien, czy dzisiaj w Sant`Anselmo, zawsze starałem się, aby każdemu odpowiedzieć możliwie jak najbardziej rzeczowo. Gdy jakieś wystąpienie lub pytanie całkowicie rozmijało się z tematem, starałem się cierpliwie wyjaśnić dlaczego; gdy ktoś występował z zastrzeżeniem, które już od dawna było rozpatrzone, w całkowitym spokoju wykazywałem zrozumienie. Do tego stopnia, że potem między innymi musiałem wysłuchiwać zarzutów, że w zastępstwie innych w kolejce nie wyszedłem ze skóry. Zawsze sobie jednak powtarzałem: „Nikogo nie besztaj. Lepiej spokojnie reagować nawet na najgłupsze obiekcje, niż ludzie z mądrymi zastrzeżeniami nie mieliby mieć odwagi, aby się odezwać”. Stwarzanie przestrzeni wolnej od strachu wymaga od przełożonego niekiedy wiele cierpliwości i ogromnej samokontroli. Wówczas trzeba potrafić stanąć lub usiąść obok siebie i móc siebie obserwować, nawet kiedy przyspiesza tętno i serce mocniej bije, i istnieje zagrożenie, że krew ze złości zaleje. To jest cena atmosfery, w której każdy współpracownik powinien czuć się pewnie, że znajdzie posłuch dla swoich pomysłów. Praca w takim klimacie sprawia radość, dodaje energii — któż nie ma za sobą takiego doświadczenia? U mnie jednak zarówno nieśmiali, jak i ci zwariowani powinni utracić swoje zahamowania przed swobodnym wypowiadaniem publicznie tego, co myślą. Dlatego nawet ci, którzy chcą prowokować albo jedynie nadęci gadają trzy po trzy, otrzymują ode mnie bezlitośnie rzeczową odpowiedź.

Idźmy jednak dalej. Nie poprzestawajmy na tym, że będziemy spotykać się z naszymi współpracownikami z życzliwą uwagą i cierpliwością. Postarajmy się również jeszcze być dla każdego sprawiedliwym, kiedy rozpatrujemy jego wyjątkowość, jego sposób bycia, jego szczególne uzdolnienia, jak i charakterystyczne słabości.  W tym szacunku dla indywidualności Benedykt widział wielkie wyzwanie dla osób przewodzących. Opat, jak napisał w drugim rozdziale swojej reguły, „niech wie, jak trudnej i uciążliwej rzeczy się podejmuje, a mianowicie kierować duszami i dostosowywać się do charakterów wielu ludzi; dla jednego ma mieć pochwały, dla drugiego nagany, dla innego wreszcie rady, zależnie od usposobienia i inteligencji każdego”. To wielkie wyzwanie dla każdego opata, to jest — jak powiedział sam Benedykt — wielki wysiłek. Dlatego w swojej regule zagłębia się coraz bardziej w konkretne szczegóły, zachęca mnichów, aby wyrażali swoje osobiste prośby administratorowi klasztoru i przyznaje im nawet prawo wyrażenia sprzeciwu w przypadku, kiedy jakieś zadanie ich przerasta. To jest wciąż niesamowite, jaką wartość ten człowiek VI stulecia przywiązywał do indywidualności. I z tego względu opat musi dobrze znać swoich ludzi.

To, co odnosi się do opata, dotyczy moim zdaniem ogólnie przełożonych. Znajomość ludzi i umiejętność empatii są niezbędnym warunkiem nie tylko dla humanitarnego klimatu w pracy, ale również w ogóle dla sukcesu przedsiębiorstwa. Szef musi umieć ocenić: gdzie kto ma braki? Kto ma potencjał rozwoju? I — czy on jest pewny? Jednak oczekuje się od niego jeszcze więcej, niż wiedzy o słabych i mocnych stronach swoich współpracowników. Jest on również tym, który musi dojść do ładu ze wszystkimi nadziejami, ambicjami, rozgoryczeniami, jawnymi i ukrytymi ambicjami swoich ludzi. Nie powinien ranić ich dumy, naruszać ich pewności siebie i kwestionować ich jako osoby. Współpracownicy muszą móc jeszcze wierzyć w siebie, kiedy popełnią jeden, a nawet pięć błędów. Nie powinien uruchamiać żadnych mechanizmów obronnych i dlatego powinien znać piętę Achillesa każdego z osobna. Jednym z największych problemów jest to, że wciąż ma się do czynienia z ludźmi, którzy szybko czują się zaatakowani.  Którzy przy każdej nadarzającej się okazji wietrzą wrogość i wręcz wdzięczni ustawiają się na linii strzału, tylko po to aby zostać trafionym i móc następnie oddać. Tacy ludzie są zapewne przeciwieństwem tych, którzy się płaszczą, jednakże również wypadają z roli współtwórców przedsiębiorstwa. Osoby na kierowniczych stanowiskach potrzebują więc niesamowitego instynktu, jak to wygląda u innych, aby w pierwszym odruchu nie uruchomić mechanizmów obronnych.

Wrócę do tego jeszcze później w związku z zapobieganiem konfliktom, chciałbym jednak jeszcze tutaj zwrócić uwagę na pewien przykład na to, że zdolność wczuwania się w położenie innych jest potrzebna również w codziennych sytuacjach. Ciągle przytrafia się, że nerwowo reagujemy na pojętność współpracownika, a potem szybko wątpimy w jego rozum. I może tak być, że nie jest on koniecznie najbystrzejszy. Często jednak przeoczamy po prostu to, że my sami jesteśmy bardziej kompetentni w konkretnej sprawie niż on. To, co nam wydaje się oczywiste, ponieważ zajmuje nas to cały czas albo mamy po prostu inny horyzont, może być dla niego w dużym stopniu ziemią nieznaną, albo może przekraczać jego wyobraźnię. Także tutaj więc potrzeba wiele cierpliwości. Dlatego nie bądźmy tacy prędcy w formułowaniu podejrzeń, że innym brakuje odpowiedniej ilości szarych komórek. Wyjdźmy lepiej z założenia, że to przekracza jego możliwości z powodu braku informacji i poświęćmy trochę czasu, aby go wprowadzić.

Dostrzegać współpracowników, poważnie ich odbierać i traktować indywidualnie — dzięki temu zyska się decydujące czynniki dla ludzkiej atmosfery w pracy. Według mojego doświadczenia musimy tutaj dodać jeszcze jedno: szczere staranie, by stworzyć zaufanie. Jestem o tym przekonany, że nigdzie nie jest możliwa owocna współpraca bez obustronnego zaufania. Oczywiście, kto nie ma nic innego na myśli, jak tylko rozgrywać swoją władzę, kto przesuwa swoich podwładnych w te i wewte niczym figury na szachownicy, może zrezygnować z zaufania; takiej osobie obojętna jest w pojedynczych przypadkach wydajność, tak długo jak nie pada na niego żaden cień. Autorytet jest jednak zdany na zaufanie. Autorytet istnieje dzięki zaufaniu okazywanemu przełożonemu i dzięki temu, że on sam jest gotów nim obdarować.

Tam, gdzie mamy do czynienia z zaufaniem istnieje solidna, ludzka podstawa na której wszyscy uczestnicy poruszają się w pewności, że inni nie grają znaczonymi kartami, że nie sięgną po jakieś triki, faule czy udawanie. Już jedna osoba, która przekazuje tego typu pewność zdecydowanie może poprawić atmosferę pracy całego działu. Nie musi się nawet obawiać, że za sprawą swojej szczerości dozna niepowodzenia. Ja w każdym bądź razie poczyniłem najlepsze doświadczenie w sprawie otwartego podejścia do ludzi i wykładania za każdym razem kart na stół. Oczywiście nigdy nie wiadomo, kogo ma się przed sobą, ale to mi nigdy nie przeszkadzało. Rzadko byłem rozczarowany, jednakże dzięki zaufaniu mogłem niesamowicie wiele zdziałać. Gdybym był ostrożniejszy, gdybym częściej miał się na baczności, to długo nie przychodziłoby mi z taką łatwością mobilizowanie ludzi, przezwyciężanie oporów i zjednywanie serc. I nigdy nie zastanawiałem się nad tym, jak niewielka tak naprawdę jest liczba tych, którzy wykorzystują świadomie ofiarowane zaufanie. Dlatego według mnie kto zasiewa zaufanie, ten we wszystkich przypadkach również zbierze zaufanie. Kto jednak zasiewa podejrzliwość, ten niechybnie zbierze nic innego jak podejrzliwość.

Kiedy chce się pozyskać zaufanie, nie powinno robić się jednej rzeczy: martwić się o własny nimb sławy i z tego względu odgrywać osobę nieomylną. Nic bardziej nie przysparza zaufania i nic bardziej nie umacnia własnej pozycji, jak okazywanie zrozumienia i przyznanie się do błędu. To miało miejsce na samym początku mojego urzędowania. Byłem świeżo upieczonym arcyopatem w SanktOttilien i już w pierwszych dniach miałem przewodniczyć posiedzeniu kapituły. Nie byłem jednak jeszcze dobrze zaznajomiony ze zwyczajami, a kilku współbraci znało mnie zaledwie ze słyszenia, gdyż przed objęciem urzędu kilka lat spędziłem w Rzymie. Krótko przed posiedzeniem podszedł do mnie szafarz, że jest jeszcze jedna sprawa finansowa, której nie ma w porządku obrad... Zdecydowałem, że zajmiemy się sprawą za jednym zamachem. Sprawa oczywiście przeszła. Jednak kiedy po zakończeniu posiedzenia opuszczałem salę kapitulną stało się dla mnie jasne: właśnie popełniłem błąd formalny. Takie sprawy należy najpierw omawiać w radzie seniorów, małym doradczym gremium, które najpierw zbiera argumenty i wypowiada się jako pierwsze, dzięki czemu dyskusje na kapitule nie trwają wiecznie.  I zaraz stanął obok mnie mój stary przeor Paweł i rzekł: „Czcigodny ojcze, myślę, że dzisiaj zrobiliśmy głupstwo...”

Wiedziałem, że ta gafa w żadnym wypadku nie była nieszkodliwa. Współbracia reagują szybko rozdrażnieniem, kiedy mają wrażenie, że ktoś chce ich zaskoczyć, aby przeforsować własną wolę. Dlatego skorzystałem z pierwszej okazji, aby wyjaśnić sprawę i powiedziałem podczas kolacji: „Drodzy bracia, tę kwestię finansową musimy rozpatrzyć jeszcze raz, ponieważ ta sprawa musi być najpierw przedyskutowana na posiedzeniu senioratu. Dzisiaj to przeoczyłem. Nie bądźcie na mnie źli, jestem dopiero początkujący”. A rezultat? Głośny śmiech i jakiś głos w tle: „Wreszcie mamy przełożonego, który potrafi przyznać się do błędu”. W ten sposób lody zostały przełamane. Teraz pozyskałem również zaufanie tych, którzy mnie do tej pory ledwie znali, i to nie za sprawą niezwykłych dokonań, ale poprzez proste przyznanie się do błędu. Wszyscy teraz wiedzieli: nowy opat nas nie oszukuje. I zrozumieli jeszcze coś: że przy mnie również oni mogą popełniać błędy. W każdym razie nie musieli się już go obawiać. Fundament pod przestrzeń wolną od strachu został położony.

Już teraz musi stać się jasne, jak wiele zależy od osobowości osoby kierującej, gdy w grę wchodzi stworzenie atmosfery wolności i zaufania. Im mniej taka osoba kieruje się ambicjami, tym łatwiej będzie jej pozyskać zaufanie innych. Im lepiej takiej osobie uda się mądre pozostawanie w cieniu, tym swobodniej będą czuli się współpracownicy. Im lepiej taka osoba kontroluje swoje odruchy obronne, tym więcej będzie miała zrozumienia dla innych. Tak długo, jak osobowość przypomina domek z kart, cała energia jest wykorzystywana na samoobronę i jest zwyczajnie trwoniona. Kto chce innym dawać wskazówki, musi szczególnie dokładnie znać pewnego człowieka — siebie samego. Z tego powodu my benedyktyni rokrocznie przeprowadzamy szkolenie dla naszego własnego kierownictwa. Chodzi przy tym zawsze w główniej mierze o autorefleksję, ponieważ dla dobrego kierowania ludźmi decydujące jest nastawienie do siebie samego. Jak wiele znaczy dla mnie aplauz? Jak bezstronny jestem w rzeczywistości? Czy jestem wystarczająco dojrzały, aby spojrzeć prawdzie w oczy i nazywać sprawy po imieniu? Prędzej czy później dochodzi się nieuchronnie do podstawowego problemu w kierowaniu ludźmi: napięcia między własnymi możliwościami a wymogami konkretnego zadania.

Tak to jest: kto robi karierę, ten zawdzięcza sukces w dużej mierze swojej ambicji, sile przebicia i w nie mniejszym stopniu również swojemu dążeniu do stania w światłach sceny albo jednak przynajmniej do odgrywania roli pierwszoplanowej, zatem z wcale nieznaczną miarą egocentryzmu. Z drugiej strony oczekuje się często od takiego kogoś jako osoby zarządzającej, aby jak najbardziej pozostawać niewidocznym, zachowywać wiele rezerwy i niekiedy posuwać się aż do wyparcia samego siebie. Gdy więc dochodzi do napięcia między osobowością a zadaniem, napięcia, które trzeba wytrzymać, które może prowadzić do ciężkiej próby lub w najlepszym przypadku wydobywać człowieka, który wprowadzi równowagę między dyskrecją a energicznym działaniem, który wie, czego chce, a mimo to nikogo nie wodzi na pasku, który jest świadomy swojej odpowiedzialności, a mimo wszystko za sprawą swojego oddziaływania daje innym do zrozumienia: to wy stoicie pośrodku, nie ja. Który zachowuje się zupełnie w myśl chińskiego filozofa LaoTse, u którego oznacza to mianowicie:

Jeśli Wielki Człowiek jest na szczycie, ci, którzy są na dole, wiedzą tylko tyle, że on istnieje.

Jeśli następny z kolei [jest na szczycie], jest dla nich jak rodzic i szanują go.

Jeśli następny z kolei [jest na szczycie], wzbudza lęk.

Jeśli następny z kolei [jest na szczycie], gardzą nim .

Gdy ktoś nie jest godny zaufania, nie ufa się mu.

Ci, których czas nadszedł, ostrożnie ważą słowa.

Jeśli dzieło [prowadzone przez Wielkiego Człowieka] wieńczy sukces,
ludzie mówią,  że stało się tak samo z siebie.

Notker Wolf OSB, Enrica Rosanna, Sztuka kierowania ludźmi, Wydawnictwo Benedyktynów TYNIEC

opr. mg/mg



 
Kliknij aby zobaczyć dokumenty zawierające wybrany tag: hierarchia przywództwo współpraca manipulacja szef zespół Potencjał kierowanie przełożony relacje międzyludzkie decyzje podejmowanie decyzji współpracownicy