Opoka - Portal katolicki
opoka.newsopoka.photo
Pekao


Notker Wolf OSB, Enrica Rosanna

SZTUKA KIEROWANIA LUDŹMI

ISBN: 978-83-7354-366-9
wyd.: Wydawnictwo TYNIEC 2011

Wybrane fragmenty
Kto może, ten powinien. O kierowaniu zespołowym
Trzeba lubić ludzi


Kto może, ten powinien. O kierowaniu zespołowym

(opat prymas Notker Wolf)

Na początku sprawowania przeze mnie urzędu arcyopata w Sankt Ottilien u schyłku lat 70. ubiegłego wieku zaproponowałem kilka zmian i wprowadziłem nowości. Przypominam sobie, że wówczas powiedziałem pewnemu młodemu bratu: „Do diaska, czy wszystkie dobre pomysły muszą pochodzić ode mnie?”. Na co on wziął mnie na stronę, popatrzył i odparł: „Przecież wiesz, jaka jest nasza benedyktyńska struktura: opat rozkazuje, a my wykonujemy. Wszystko pochodzi z góry”. „Od dzisiaj już nie” - powiedziałem mu. „Zapamiętaj to sobie”.

Musiałem jednak przyznać mu rację. Przez stulecia nasi opaci czuli się faktycznie jak książęta, mogli w ciemno polegać na posłuszeństwie swoich mnichów. Poza murami klasztornymi występowali niczym jedynowładcy, a jeszcze na początku lat 60. wiele naszych opactw uchodziło za miejsca surowej i sztywnej dyscypliny klasztornej, w której niemalże nie wyczuwało się tego wspaniałomyślnego i mądrego ducha przyjaźni wobec ludzi, którego przed 1500 laty Benedykt zainspirował w swojej regule. Klasztory nie są wszak samotnymi wyspami, a ogólnospołeczny klimat przenika je w mniejszym lub większym stopniu. Jednak na przestrzeni lat 70. nastąpiła zmiana i opaci ponownie stopniowo wchodzili w rolę ojców duchowych swoich wspólnot. Kierowanie ludźmi w klasztorach stało się przez to trudniejsze, wymagało teraz zupełnie innego rodzaju autorytetu, i niejeden opat skapitulował. Jednak dzięki temu bardziej zbliżyliśmy się znowu do wyobrażenia Benedykta na temat kierowania ludźmi. Nasz założyciel często podnosił wartość autorytetu, za to niewiele uwagi poświęcał strukturom władzy.

To, co dzisiaj w naszych demokratycznych czasach wciąż jeszcze ciężko przychodzi wielu osobom, wydawało się być dla Benedykta oczywiste: nie odmawiać swojemu bliźniemu zrozumienia i każdemu innemu powierzać przydatne pomysły. W 3. rozdziale jego reguły oznacza to: „Ilekroć wypada załatwić jakąś ważną sprawę w klasztorze, niech opat zwoła całe zgromadzenie i powie, o co idzie. Wysłuchawszy rady braci, niech się zastanowi i zrobi, co uzna za pożyteczne. Powiedzieliśmy, żeby wszystkich na naradę wzywać, ponieważ Bóg często objawia młodszemu, co jest lepsze”. Młodszemu! I to w czasie, kiedy postrzeganie drugiego człowieka zależało od jego wieku, kiedy młody człowiek poza murami klasztoru nie miał wiele do powiedzenia! Czuje się, że Benedykt odczuwa taki sam wstręt do rutyny i monotonii dnia codziennego, jak do samowładczych dokonań przełożonego. Dlatego idzie dalej i wymaga od opata, aby nawet w prozaicznych sprawach decydował dopiero po zasięgnięciu opinii starszych braci. Aby rozwiać ostatnie wątpliwości co do jego „antyautorytatywnego” nastawienia, warto zastanowić się nad jego lakonicznym końcowym stwierdzeniem: „Rób wszystko z radą, a nie będziesz żałował po uczynku”.

Jakże niezwykle postępowe, a może powinno się raczej powiedzieć — jakże ponadczasowo rozsądne! Kiedy się zastanowić, to dla Benedykta w tym miejscu — co szczególnie rzuca się w oczy — opat to ni mniej, ni więcej tylko reprezentant Chrystusa w klasztorze. Jednak w dalszym ciągu jest dla Benedykta człowiekiem popełniającym błędy, któremu pomimo całej mądrości i doświadczenia może zabraknąć natchnienia. To, co odróżnia opata od innych, to szczególna odpowiedzialność, ale nie jakiś specjalny związek z Bogiem, nie szczególne talenty czy oświecenie. Według Benedykta, każdy może dostąpić łaski natchnienia, od najmniejszego brata aż po zastępcę Chrystusa w osobie opata; Duch nie rozrzedza się w swojej drodze z góry na dół. To, co w naszych czasach może wywołać gorące debaty teologiczne, a mianowicie - czy działanie Ducha Świętego jest ograniczane przez procesy demokratyczne - najwyraźniej nie przedstawia dla Benedykta żadnego problemu. Wiąże on bowiem bez namysłu obydwa te elementy — szczególne zdolności duchowe lub autorytet opata z prawem współdecydowania wszystkich mnichów.

Tak więc kolektywne zarządzanie było moim celem. Nie zamierzałem rezygnować z własnego autorytetu, chciałem jednak osiągnąć to, żeby wszyscy poczuwali się do odpowiedzialności za pomyślność wspólnoty. Od tego czasu wiele się nauczyłem. Nauczyłem się, że wszyscy, bez wyjątku, chcą być brani pod uwagę. Że z każdym, którego sprawa dotyczy, należy w porę porozmawiać — nie tylko pro forma. Że nie powinno się wierzyć w to, że ktoś pominięty czuje się z tym lekko. I że ci na najniższym szczeblu również posiadają informacyjną przewagę, a nie tylko ci na wyższych stanowiskach. To ciężka droga, ale jedyna, jeżeli klasztor ma stać się miejscem, w którym ludzie mogą naprawdę urzeczywistniać swoje ideały.

Wierzę, że moje doświadczenia w klasztorze są zgodne z tym, co od dawna należy do ogólnych podstaw wiedzy na temat dobrych kadr zarządzających: że nic się nie zyska, jeżeli koń ciągnie wóz z całej siły, a za nim odrywa się dyszel. Że — innymi słowy — wszystkich powinno się obarczać odpowiedzialnością i każdemu pozwolić się wypowiedzieć tak dalece, jak dotyczy go sprawa. To brzmi demokratycznie, jednak z demokracją nie ma nic wspólnego. Nie chodzi tutaj o wspólne ustalanie, które często prowadzi do usztywnienia stanowisk, lecz o współkształtowanie, o wyczerpanie ogromnego potencjału doświadczenia zawodowego, wyobraźni i kreatywności, które przedstawia każda załoga, każdy zespół, każda grupa pracownicza. Dlatego kolejna zasada mądrego zarządzania brzmi następująco: szef nie może być osobą, która działa sama. Trzeba raczej dołożyć wszelkich starań, aby włączać swoich współpracowników w działania poprzez bieżące informowanie ich o wszystkich ważnych sprawach i procesach, dopuszczanie ich do podejmowania decyzji, które ich dotyczą, oraz poprzez dzielenie z nimi swojej odpowiedzialności.

„Nasze motto brzmi: »Kto może, ten powinien«” - powiedział mi radca prawny pewnego dużego banku. „Kto co potrafi, powinien to robić. Oczywiście musimy bronić się przed lekkomyślnością, oczywiście musimy zważać na to, aby nikogo nie nakłaniać do manii wielkości. Jednak ja osiągnąłem największe sukcesy w ten sposób, że przekazywałem bardzo wcześnie młodym ludziom odpowiedzialność. Żyjemy dzięki sukcesowi, dlatego »Kto może, ten powinien«”. Dzielić władzę, przenosić odpowiedzialność, włączać wszystkich, samemu z siebie udzielać informacji — to nie jest jakaś odległa zasada, ale recepta na sukces. Ten motyw przewodni można nawet odwrócić i wciąż jeszcze będzie prawdziwy: „Kto powinien, ten może”, ponieważ w wielu przypadkach współpracownik czuje się dojrzały do wymagających zadań, kiedy odczuwa, jak jest ważny. Do tego trzeba go zachęcać; nie tylko zawodowo, ale zwyczajnie, po ludzku, gdyż świadomość odpowiedzialności musi dotrzymywać kroku wierze w samego siebie.

Ze swojej strony osoby zarządzające muszą wiedzieć, że potrzebują innych. Czasami jednak trochę to trwa, zanim pojmą, że ci inni stanowią pomoc, a nie kłodę rzuconą pod nogi czy czynnik wprowadzający chaos. I przez długi czas nie każdemu przełożonemu podoba się myśl, żeby dopuszczać swoich podwładnych do rozwoju nowych idei. Może tak być, że w zasadzie nie powierza im żadnych mądrych pomysłów, wtedy jednak jego dni na kierowniczym stanowisku są policzone. Może być tak, że obawia się o swój autorytet, gdyż musi uznawać samodzielne dokonania swoich podwładnych — ale wówczas bez tego jego autorytet jest niewiele wart. Może być też tak, że poczynił złe doświadczenia z „kreatywnymi” współpracownikami — wtedy jednak powinien zadać sobie pytanie, czy przypadkiem problem nie leży w nim samym. Kiedy przełożony rzeczywiście potrafi słuchać, kiedy dopuszcza prawdziwą wolność myślenia, wówczas gderanina i skłonność do posiadania jedynej prawdy szybko same znikają. Gdy więc czytam, że 80 procent naszych menedżerów chętniej polega na własnej intuicji i podejmuje decyzje bez konsultowania ich z innymi, wówczas odkrywam tutaj zaniedbany ogromny potencjał, który można byłoby wykorzystać bez wysokich nakładów.

Często doświadczam również, że przełożeni obawiają się, że nie będą mogli przeforsować swoich poglądów, kiedy wszyscy mają prawo głosu. Zatroskani, pytają się wówczas przed posiedzeniem, czy będą w stanie się przebić, czy też natrafią na zmasowany opór innych z ich własnymi propozycjami. Jeżeli chodzi o mnie, powiedziałem sobie kiedyś, że nie chodzi o to, aby na końcu zostać zwycięzcą. Potrzebuję innych i dlatego muszę ich rozumieć jako osoby współtworzące, a nie siłę hamującą. To czyni cuda. Takie stanowisko wyzwala bowiem u wszystkich zaangażowanych energię, która jest konieczna do uporania się z jakimś zadaniem. Gdy współpracownicy odczuwają moje zaufanie, odchodzi im chęć do potyczki obronnej. Kiedy dostrzegają, że nie natrafiają na opór, to rozwijają swoje własne pomysły. Nie ma żadnego muru, który trzeba burzyć. Nie ma nawet myśli ubocznych, które trzeba wydobywać na światło dzienne. Chodzi wyłącznie o sprawę. I nagle wszyscy znajdują upodobanie w konstruktywnej współpracy.

W tym miejscu trzeba jeszcze raz zadać pytanie: jak bardzo szef może się wycofać? Im rzadziej się pojawia, tym łatwiej przychodzi mu integrowanie swoich ludzi. Dobre kierownictwo musi każdemu współpracownikowi dać odczuć, że dokonuje nie tego, czego życzy sobie ten czy ów kierownik działu, lecz tego, czego on sam chciał. Ten cel zostanie najpewniej wówczas osiągnięty, kiedy przełożony działa w sposób dyskretny, wstrzemięźliwy, bez ostentacji. Egotyczny szef, którego nikt nie jest pewien, który uważa się za centralną postać swojego działu, niszczy poczucie wartości swoich współpracowników, a także zaprzepaszcza swój autorytet. Konsekwencją takich działań są pełne zwątpienia i bezradności sceny, do jakich dochodzi na posiedzeniach. Taką zaprezentował pewien dyrektor instytutu, który po monotonnym monologu postawił pod dyskusję swoje wynurzenia na temat przyszłości zakładu, i przy pierwszej krytycznej uwadze krzyknął patetycznie: „Tak nie może być! Potrzebuję jedynie takich współpracowników, którzy wraz ze mną mają ten sam cel!”.

Aby pokazać, w jakiej mierze kooperujący styl zarządzania wymaga suwerenności, posłużę się przykładem wspomnianego już wcześniej radcy prawnego. „Sporządziłem pewien komentarz dotyczący prawa bankowego - opowiedział mi - i przed publikacją zapytałem mojej współpracownicy, co sądzi o tym tekście. Przeczytała go w domu, a potem przyszła do mnie do biura i zaczęła mi schlebiać. Wtedy jej przerwałem: »Droga koleżanko — powiedziałem — tylko proszę bez wykrętów. Wymagam, aby poddała mnie pani krytyce. I tego teraz właśnie od pani żądam«. Stopniowo wyraziła swoją krytykę, a ja zastosowałem się do dwóch trzecich tego, co powiedziała. Dlatego oczekuję autentycznych opinii, ponieważ tylko dzięki takim mogę coś zyskać. Kiedy widzę, że ktoś mówi coś dla mojej przyjemności, wówczas zostaje natychmiast przeniesiony”.

Bardzo pomocna w sztuce kierowania ludźmi jest umiejętność bycia ponad własnymi słabościami. Oczywiście sensowne jest angażowanie swoich ludzi, ale to jeszcze nie wystarcza. Szef musi wciąż udowadniać, jak szczerze zależy mu zarówno na kreatywnych, jak i niewygodnych współpracownikach. Wykluczam jednak w tym miejscu typowe zrzędy lub ludzi, którzy sami sobie wydają się szczególnie inteligentni, ponieważ wciąż mają coś przeciwko. Zrzędy nigdy nie są kreatywne, a kreatywni nigdy nie są zrzędami. Takie zrzędy mogą pojawiać się zawsze i wszędzie, ale w żadnym wypadku nie powinniśmy używać ich jako pretekstu do podejmowania samodzielnych decyzji. Najrozsądniej jest regularnie dyskutować na określone tematy w małych grupach, w atmosferze zaufania, w której każdy może wyrazić to, co spontanicznie przychodzi mu do głowy, w której nikt nie jest onieśmielony, wyśmiany albo zlekceważony. Tylko w taki sposób dochodzi się do czegoś nowego. Gdy ktoś na coś wpadnie, wówczas następna osoba ma kolejny pomysł, uczestnicy wzajemnie zachęcają się, a kiedy grupa nie jest zbyt duża, wówczas dochodzi do otwartej i kreatywnej burzy mózgów, która może zamienić się w intelektualną przyjemność. I nawet jeżeli z dziesięciu pomysłów dziewięć okaże się bezużytecznych, to dla tej jednej trafionej idei opłacało się podjąć dyskusję.

Zdaję sobie sprawę, że takie wycofanie się nie przychodzi łatwo. To wysiłek woli, aby zasięgać rady, kiedy samemu wydaje się, że nie jest się bezradnym. Pomimo to powinno się poczekać z własnym, dawno już znalezionym rozwiązaniem i pozwolić wypowiedzieć się innym. Taka bezradność osoby kierującej stanowi silny impuls dla prowadzonych, ponieważ ich wkład w rzeczową konieczność w tym przypadku oznacza również osobistą przyjemność. Nikt zatem nie przedkłada własnych koncepcji jako pierwszy — to bowiem zagłusza innych, to powoduje przerwanie dyskusji. Niejednokrotnie ważne jest, aby spróbować każdego zachęcić do udziału, ale oczywiście nie po to, aby potem wykonać kontruderzenie!

Często mówię sobie: „Poczekaj, aż ludzie sami do tego dojdą. Możesz im na chwilę pomóc, ale nie powinieneś teraz wtrącać się wraz z autorytetem swego urzędu”. Być może spróbuję otworzyć im oczy, ale nie będę chciał im zaprezentować gotowego rozwiązania, nie będę chciał udowadniać. To, co odkrywa się samemu, traktuje się niczym skarb, jak coś znaczącego i drogocennego, ponieważ jest to związane z dumą odkrywcy i z poczuciem szczęścia z powodu odkrycia. Kiedy coś zostanie pokazane lub zademonstrowane, nie jest nawet w przybliżeniu tak uszczęśliwiające. Człowiek czuje się wówczas jak uczeń cierpliwie znoszący pouczenia, które — nawet jeżeli okażą się przydatne — nigdy nie będą dla niego tak wiele znaczyć, jak własne przeświadczenie. To nie dotyczy tylko burzy mózgów, lecz w tym samym stopniu odnosi się do praktycznej realizacji zadań. Mądry przełożony powinien przeto nakreślić cel przedsięwzięcia, wyznaczyć jego ramy i dostarczyć niezbędnych informacji, jednak nie wszystko uprzedzać, nie zdradzać zbyt wiele i w międzyczasie nie wchodzić w słowo. Odnajdywanie drogi powinno pozostawiać się współpracownikom, ponieważ odkrycia są decydującym elementem uzyskiwania zadowolenia przez pracę. Odwołujmy się więc zawsze do naszej pamięci: jaką rozkosz sprawiają narodziny idei, jej rozwijania, pozwalanie, aby dojrzała, a następnie współprzeżywanie, jak z pomysłu rodzi się plan, z planu projekt, a z projektu dzieło. Wówczas właśnie doświadcza się tego wspaniałego twórczego niepokoju i ostatecznie wyrasta się znowu kawałeczek ponad siebie.

Poza tym uważam, że niekiedy stan rzeczy lepiej jest wyjaśniać poprzez opowiadanie niż przez wyjaśnianie, a rozmowy w małym gronie często wnoszą więcej niż publiczne dyskusje. Z tego względu chętnie rezygnuję z atmosfery posiedzenia i hierarchicznych stosunków zmuszających do samookreślenia się. W restauracji, podczas dłuższej jazdy samochodem czy w czasie spaceru większość ludzi wypowiada się zupełnie inaczej. Wówczas nagle staje się obojętne, kto wpadł na jakiś pomysł, wówczas można bez osobistych ambicji dać się porwać przepływowi myśli, wówczas, czasem z cudowną nonszalancją, powstaje coś cennego. Dlatego radzę, aby szukać kontaktu ze swoimi współpracownikami poza biurem i pomieszczeniami konferencyjnymi. Im sytuacja jest luźniejsza, tym lepiej. I wcale nie muszą wtedy zapadać jakieś decyzje. W taki jednak sposób dojrzewają idee i projekty.

Kiedyś jednak w końcu trzeba podjąć decyzję i wtedy nie ma już miejsca na debaty. Wówczas oczekuje się od przełożonego, że da dowód niezłomności i postawi sprawę jasno: koniec dzielenia włosa na czworo. Należy pozostać przy raz podjętej decyzji, chyba że miałyby się później pojawić jakieś istotne błędne oceny, wtedy trzeba skorygować wyznaczony kurs. Podjęcie decyzji nie przyszło łatwo, i teraz, z tej pozycji, do której się dotarło, nie powinno się zawracać; teraz zadaniem przełożonego jest emanowanie bezpieczeństwem, zapewnienie asekuracji, zabezpieczenie skrzydeł. Współpracownicy muszą móc oprzeć się na tym, że ich szefowi nie ugnie się kolano. Prorektor naszej szkoły w Sankt Ottilien został pewnego razu zapytany w czasie spotkania duszpasterzy młodych: „Czy arcyopat właściwie wie, czym właściwie u was zajmują się młodzi ludzie?”. „Nie mam pojęcia - odpowiedział mój prorektor - ale gdyby wiedział, to na pewno stanąłby po mojej stronie”. Oczywiście byłem zadowolony, że nie zawsze o wszystkim wiedziałem...

Zachęcać, popierać, zapewniać wolność — tak zawsze rozumiałem swoje zadanie. Nie popychać przed sobą tego całego ciężkiego wózka, lecz inspirować innych, pozwalać rodzić się ideom, a następnie je podchwytywać, rozpoznawać możliwości, oceniać następstwa, przejmować inicjatywę i niekiedy korygować. Nie muszę być osobiście obecny w trakcie realizacji. Kiedyś musi to nastąpić, niekoniecznie wtedy, gdy jestem obok. Nie oznacza to bynajmniej braku zainteresowania, lecz pogodzenie się z faktem, że inni wiedzą i potrafią o wiele więcej niż ja. Zawsze jest tak: im wyżej człowiek wspina się w hierarchii, im większe znaczenie mają kompetencje kierownicze, w tym większym stopniu szczegółowa wiedza fachowa schodzi na plan dalszy. Kto ma pod sobą pół tuzina działów — od rachunkowego przez prawny do podatkowego — ten nieuchronnie mniej zrozumie z jakiejś sprawy niż jakikolwiek fachowiec. Przełożony powinien również, tak długo, jak posiada autorytet, zaczepiać specjalistów i mówić: „Nie, nie rozumiem. Proszę mi to wyjaśnić”, zamiast od razu zbywać słowami: „W porządku, proszę tak zrobić, pan jest fachowcem”.
Zdolności kierownicze oczywiście nie mogą zastąpić fachowej kompetencji. Obydwie tworzą całość. I obydwie w szczególnej mierze spotykają się tam, gdzie przełożeni posiadają zdolność patrzenia poza horyzont. Nie zadowalają się tym, że wszystko przebiega zgodnie z planem i funkcjonuje bez zakłóceń, lecz przewidują rozwój, podchwytują perspektywiczne pomysły i poznają nowe możliwości. Krótko: roztaczają wizje. Do tego nie trzeba nocnych oświeceń. Wizje mogą być ideami, które gdzieś się podchwyciło albo gdzieś się przeczytało i uczyniło swoimi własnymi. Nie mam na myśli tutaj również snów. Wizje są realne i możliwe do urzeczywistnienia; żadne idealne wyobrażenia, lecz wizje celu wystarczająco przekonujące, aby zmobilizować siły i wyzwolić entuzjazm. Rozmówców często jednak hamuje nakaz ograniczonej odpowiedzialności. W przeciwieństwie do tego, jakże ubogacające jest obcowanie z osobą posiadającą wizję i odczuwanie tej rzadkiej przyjemności konieczności polemizowania nie z osobą, lecz z jej myślami! W moich oczach wizjonerzy tworzą w przedsiębiorstwie swego rodzaju centra energii, pod warunkiem jednak, że nie realizują swoich wizji dla samych siebie za zamkniętymi drzwiami biura. Wizja może być utrzymana przy życiu jedynie wówczas, kiedy jest podzielana przez wiele osób.

Dla mnie i dla mojego zakonu oznacza to: stoimy w punkcie zwrotnym. Musimy dojść do ładu z globalizacją zakonu benedyktynów. Klasztory w ubogich krajach wzrastają, podczas gdy u nas, w Europie, kurczą się. Co to oznacza dla kadry kierowniczej w Sant′Anselmo? Jakimi drogami powinniśmy kroczyć, aby również w przyszłości zapewnić jedność zakonu, aby zachować benedyktyński charakter naszych klasztorów w obliczu różnorodnych przejawów kultury? Sant′Anselmo jest jedyną instytucją naszego zakonu, która może wspierać i zachować tę jedność, gdyż poszczególne klasztory benedyktyńskie tworzą samodzielne, autonomiczne jednostki, i nawet opat prymas nie jest upoważniony do udzielania wskazówek opatowi jakiegokolwiek klasztoru. Jeżeli chce coś osiągnąć, musi przekonywać swoją postawą i ideami, a jego wpływ na zakon sięga jedynie tak daleko, jak zaufanie, które zostało mu okazane. Mówiąc innymi słowami: cały zakon jest zdany na łaskę i dobrowolną solidarność naszych wspólnot na całym świecie, gdy chcemy zrealizować nasze plany i w przyszłości wykształcić na nauczycieli w wyższej szkole w Sant′Anselmo jak najwięcej studentów z klasztorów znajdujących się w krajach trzeciego świata, a także wtedy, gdy staramy się o to, aby tę uczelnię jak najlepiej wyposażyć zarówno pod względem finansowym, jak i personalnym. To jest nasz cel, to jest nasza wizja.

W międzyczasie zbliżyliśmy się do tego celu i nasz sukces powinien służyć jako ostatni tu podany przykład na to, że rozsądnie jest integrować wszystkich zaangażowanych.

Dotąd opactwo Sant′Anselmo dysponowało bardzo skromnymi środkami finansowymi; same koszty niezbędnego już od dawna remontu dachu przekraczają nasz cały roczny budżet. Aby zapewnić Sant′Anselmo nową podstawę finansową, wydało nam się niezbędne pozyskanie dla naszej wizji zamożnych opatów z Ameryki Północnej. Problemem było jednak to, że niemal nikt nie wiedział w USA o naszym istnieniu, a większość amerykańskich opatów okazywała Sant′Anselmo do tej pory powściągliwe zainteresowanie; Rzym był po prostu dla nich zbyt odległy, leżał po drugiej stronie wielkiej wody, po drugiej stronie ich horyzontu. Jak mogliśmy skłonić ich do wzięcia odpowiedzialności za Sant′Anselmo i uczynić nasze plany ich sprawą?

Udało mi się pozyskać dla naszej wizji mojego przyjaciela arcyopata Douglasa. Przewodzi on opactwu St. Vincent, największemu klasztorowi benedyktynów w Stanach Zjednoczonych, i jest doświadczonym zbieraczem środków pieniężnych. Wyłącznie na potrzeby swojego opactwa utrzymywał dwa biura rozwojowe z dużym sztabem współpracowników. Od niego wyszedł pomysł, aby urządzić w USA osobne biuro dla Sant′Anselmo, w którym zatrudnieni zostaliby profesjonalni fundraiserzy, i aby na początek wyegzekwować od amerykańskich klasztorów pół miliona dolarów na pokrycie kosztów rocznego utrzymania. Tutaj już sam musiałem się zaangażować.

Ciągle jeździłem więc do Stanów Zjednoczonych. Wyjaśniałem amerykańskim opatom, jak wygląda sytuacja Sant′Anselmo, czym się zajmujemy i jakie znaczenie dla przyszłości naszego zakonu ma to miejsce. Mówiłem o stypendiach, które pomagają wykształcić nauczycieli i profesorów z ubogich krajów oraz kadry kierownicze dla Kościoła na całym świecie, opowiadałem o koniecznych pracach renowacyjnych w starych budynkach na Awentynie, wyjaśniałem, dlaczego opłaca się wnieść ofiarę. Później powtórzyłem mój wykład przed osobami prywatnymi, które arcyopat Douglas zaciekawił swoimi pięcioma tysiącami listów okólnych. I nagle amerykańscy opaci zainteresowali się nami. Wreszcie pojawił się fundament wzajemnego zaufania dla ścisłej współpracy. Nadeszły pierwsze czeki. Dzisiaj wygląda to zupełnie tak, jakbyśmy otrzymali solidną amerykańską podporę. Dzięki temu urzeczywistnienie naszej wizji stało się bliższe. Jednak zanim sprawy zaszły tak daleko, jeszcze wielokrotnie podróżowałem do USA, by wstawiać się za Sant′Anselmo. Zanim fundacja zrealizuje zamierzony cel, pewnie minie jeszcze wiele lat.

opr. ab/ab



 


Podziel się tym materiałem z innymi:


Kliknij aby zobaczyć dokumenty zawierające wybrany tag: hierarchia przywództwo zarządzanie kompetencje szef zespół kierowanie przełożony decyzje podejmowanie decyzji zasoby ludzkie współpracownicy zdolności kierownicze
 
© Fundacja Opoka 2017
Realizacja: 3W
© Fundacja Opoka 2017
Realizacja: 3W