Internet, Intranet, Extranet w procesach zarządzania

Ciekawostki | Dvd,Mp3 | Ebiznes | Gry komputerowe | Internet | Kościół i Internet | Oprogramowanie | Sprzęt |

Marek Lisiecki

Internet, Intranet, Extranet w procesach zarządzania

Wstęp

Obecnie dostęp do Internetu jest już czymś tak normalnym, jak do telefonu, faksu, telewizora, samochodu. Liczba użytkowników Sieci stale rośnie. Według prognoz brytyjskiej firmy Datamonitor liczba użytkowników Internetu do roku 2005 podwoi się i osiągnie poziom ok.300 mln. W USA będzie to zwyżka o ok.60%(do 95 mln),w Europie o 100% (do 88 mln), zaś w pozostałych częściach świata, głównie w Azji, przyrost osiągnie aż 400%(do 118 mln).

W Polsce, według danych przedstawionych przez firmę Optimus Pascal, w 1999 roku liczba osób korzystających z Internetu osiągnęła około 4 mln. Biorąc pod uwagę powyższe dane, można sformułować tezę, że spośród wielu zastosowań, Internet, a także wywodzący się z Internetu Intranet, Extranet, znajdują i będą znajdowały coraz szersze zastosowanie także do wspomagania procesów zarządzania —szczególnie w zakresie zbierania, przetwarzania i przekazywania informacji.

Złożoność procesów kierowania

Należy się zgodzić z przedstawianymi przez A.K.Koźmińskiego i P.Druckera poglądami, że współczesne zarządzanie jest „wędrówką przez chaos ”, funkcjonowaniem w „burzliwym ”środowisku. Częściowo poglądy te można zmodyfikować, traktując zarządzanie jako umiejętne (skuteczne, sprawne, sytuacyjne)funkcjonowanie w chaosie odnoszącym się przede wszystkim do otoczenia, jak i w pewnym stopniu do wnętrza organizacji. Porównując zarządzanie do warunków marynistycznych, można powiedzieć, że jest to żeglowanie polegające na jak najlepszym ustawianiu się do podmuchów wiatru. Na kierunek wiatru nie mamy wpływu, zaś możemy go jak najlepiej wykorzystać. Współczesne procesy zarządzania należy postrzegać co najmniej w sześciu ściśle powiązanych ze sobą przekrojach: z punktu widzenia celów i zadań, funkcji kierowniczych, działań podstawowych i pomocniczych, podejmowania decyzji, wartości organizacji, rzeczywistych i potencjalnych zasobów. Nowoczesne zarządzanie musi obejmować te wszystkie elementy łącznie. One też wskazują na potrzebę zróżnicowanego postrzegania menedżerów i ich potrzeb w procesach zarządzania.

Cele, zadania
(w funkcji czasu):
wizja,
misja,

strategie (ogólne, lokalne, funkcjonalne),
taktyczne,
operacje,
(powtarzające się, nie powtarzające się).

Zasoby:
ludzkie,
rzeczowe,
finansowe,
informacyjne,
energia,
czas.

Funkcje kierownicze:
planowanie,
organizowanie,
przewodzenie,
kontrolowanie.

Działania podstawowe i pomocnicze:
B++R,
zaopatrzenie,
produkcja,
usługi,
marketing,
sprzedaż,
finansowanie,
zabezpieczanie kadrowe,
kształtowanie stosunków międzyludzkich,
szkolenie i doskonalenie,
instrumentalizacja działań.

Podejmowanie decyzji:
jednopodmiotowe,
wielopodmiotowe.

Wartości organizacji:
ideały,
dążenia,
oczekiwania.

Wydaje się, że ogół menedżerów można podzielić na „ogólnych ”najwyższego, średniego i najniższego szczebla oraz funkcjonalnych („specjalistów ”) przypisanych do poszczególnych szczebli zarządzania. Są to menedżerowie do spraw:B+R, logistyki, produkcji, usług, marketingu, sprzedaży, finansów, zarządzania potencjałem społecznym, instrumentalizacji działań, przetwarzania informacji, gospodarowania energią itd. Zarządzanie jest procesem, w którym następuje swoista zamiana (konwersja)zasobów w rezultaty, nakładów w wyniki. Podstawowymi zasobami są: ludzie, informacje, pieniądze, środki rzeczowe (trwałe, obrotowe),energia (cieplna, elektryczna, woda).Istotnym elementem jest także czas. Na rezultaty składają się: określone produkty świadczone na rzecz otoczenia usługi, ich skuteczność, ekonomiczność, jakość itd. Coraz częściej takie elementy, jak: zasoby kadrowe, rzeczowe, finansowe, informacyjne, energia, czas są przedmiotem oddzielnych (w pewnym zakresie niezależnych) badań. Z tego m.in. powodu w literaturze pojawiają się nowe terminy: zarządzanie ludźmi (zasobami ludzkimi, potencjałem ludzkim), zarządzanie środkami rzeczowymi, zarządzanie finansami, zarządzanie informacją, zarządzanie czasem, zarządzanie energią. Jednak, jak się wydaje, zarządzanie w takim kontekście odnosi się bardziej do umiejętnego gospodarowania —oczywiście, w zależności od potrzeb, w ujęciu strategicznym, taktycznym, operacyjnym. Można spotkać się też z takimi pojęciami jak: zarządzanie produktywnością, zarządzanie wzrostem, zarządzanie innowacjami i zmianami, zarządzanie marketingiem itd. Odnoszą się one do wyspecjalizowanych działań.

Szczególnym rodzajem zarządzania, odnoszącym się przede wszystkim do potencjału ludzkiego, jest kierowanie. Pod tym pojęciem najczęściej rozumiemy powodowanie, aby podwładni zachowywali się zgodnie z wolą kierownika (kierującego).Przy czym wola ta powinna być zgodna z celami funkcjonowania organizacji (instytucji, przedsiębiorstwa, ich części). Kierowanie jest procesem obejmującym specyficzny zbiór działań kierowniczych rozłożonych w czasie i przestrzeni. Można w nim wyróżnić podmiot kierowania, przedmioty kierowania, stosunek nadrzędności i podrzędności między nimi oraz cel lub cele działania. Kierowanie służy osiąganiu tych celów. Zwykle cele przedsiębiorstwa, instytucji są określone w aktach założycielskich, wpisach do rejestrów, statutach, regulaminach organizacyjnych. Podmiotem kierowania jest człowiek lub grupa ludzi (na przykład przy decyzjach kolegialnych),przedmiotami ludzie zorganizowani w mniejsze lub większe zespoły, posługujący się w swojej pracy różnymi zasobami organizacji. Stosunek nadrzędności i podrzędności wynika z formalnej hierarchii organizacyjnej (stałej, czasowej),dającej określone uprawnienia władcze kierownikom poszczególnych szczebli. W odniesieniu do struktur mechanistycznych (sformalizowanych), najczęściej hierarchia ta jest zapisana w tych samych dokumentach, co cele działania organizacji. W strukturach organicznych (elastyczych, zadaniowych)ustalana na okres realizacji określonych celów, zadań. Jak już wspomniano wcześniej, proces zarządzania można rozpatrywać z różnego punktu widzenia. Bez względu na specyfikę działań podstawowych i pomocniczych występuje wiele elementów wspólnych:

formułowane są — na podstawie analizy szans i zagrożeń oraz wewnętrznych silnych i słabych stron — cele strategiczne przetwarzane następnie na cele taktyczne i operacyjne;

w procesie zarządzania można wyróżnić szereg powtarzających się działań (funkcji);są to — planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie;

w szerszym lub węższym stopniu wykorzystywane są różne zasoby organizacji — ludzkie, rzeczowe, finansowe, informacyjne, energia, czas;

każdy zespół ludzki charakteryzuje się określonymi wartościami (ideałami, dążeniami, oczekiwaniami);

na każdym etapie funkcjonowania organizacji podejmowane są różnego rodzaju decyzje; szczególnie ważne są one przy określaniu strategii działania. W klasycznej literaturze przedmiotu, szczególną rolę przypisuje się ujęciu funkcjonalnemu: planowania, organizowanie, przewodzenia (pobudzanie, motywowanie), kontrolowanie .

Funkcja planowania odgrywa przewodnią rolę wśród funkcji zarządzania. Realizacja jej wymaga przewidywania czynników mogących mieć wpływ na działalność organizacji i przygotowuje odpowiednie do nich sposoby działania. Istotnymi elementami składowymi są tu: prognozowanie, programowanie, właściwe planowanie uwzględniające m.in. pojawiające się w otoczeniu zagrożenia szanse, wyzwania, a także przyszłe współdziałanie z innymi organizacjami oraz między komórkami organizacji. Planowanie może mieć charakter strategiczny, taktyczny, operacyjny. Funkcja organizowania obejmuje ciąg czynności przygotowawczych do realizacji zaplanowanych celów, zadań. Rola kierownika sprowadza się tutaj do utworzenia takiej struktury organizacyjnej (w ujęciu rzeczowym i czynnościowym), która uwzględniając dane wynikające z zakończonych czynności planistycznych, sprzyjałaby realizacji podejmowanych zadań. Do funkcji organizowania należy m.in.: instytucjonalizowanie, tj. tworzenie z ludzi i środków rzeczowych całości o strukturze odpowiedniej do celów działania; formalizowanie (instruowanie), tj. określanie struktury sposobów wykonywania zadań; wyposażanie w niezbędne zasoby (ludzkie, rzeczowe, finansowe, informacyjne, energia) w układzie czasowo-przestrzennym. Funkcje planowania oraz organizowania są funkcjami poprzedzającymi właściwe kierowanie działaniem i samo działanie (wykonywanie zadań). Funkcja przewodzenia obejmuje taki zbiór oddziaływań na całość zorganizowaną, aby wszystkie jej części przyczyniały się we właściwy sposób do osiągnięcia wyznaczonego celu (do osiągnięcia celów cząstkowych składających się na cel główny).Osiąga się to przez właściwe motywowanie, komunikowanie, stosowanie różnych stylów i technik kierowania.

Funkcja kontrolowania obejmuje czynności polegające na porównywaniu rzeczywistego przebiegu działań z przyjętym wzorcem, planem. Odchylenia od wzorca (norm)stanowią podstawę do podejmowania decyzji korygujących. Jak już wcześniej wspomniano, kierowanie można także rozpatrywać jako jeden ciąg decydowania, czyli nielosowego wyboru w działaniu .Wyboru tego dokonuje się według pewnych kryteriów i mierników, prakseologiczych, ekonomicznych, psychospołecznych, spośród wariantów opracowanych przez decydenta, podległy mu zespół (służby, sztab) bądź otrzymanych z otoczenia, z uwzględnieniem możliwych scenariuszy działania. Posługując się terminologią teorii informacji, proces podejmowania decyzji można też zdefiniować jako proces polegający na przetwarzaniu informacji wejściowych i przechowywanych w informację wyjściową (decyzję, polecenie, rozkaz). W procesie decyzyjnym zbiór wariantów, spośród których będziemy dokonywali wyboru, jest podwójnie ograniczony — zasobem naszej wiedzy oraz naszym przekonaniem o wykonalności danego wariantu działania dla osiągnięcia celu. Wynikiem decydowania jest decyzja. W istocie jest to poczucie decydenta, czyli osoby podejmującej decyzję, że proces decydowania został zakończony i że wskutek tego on wie już, jak ma działać, a więc nie tylko, czego chce w danej sytuacji, lecz w przybliżeniu także, jak to zamierza osiągnąć. W procesie decyzyjnym występują zawsze następujące elementy:
decydent, tj.osoba lub grupa osób podejmująca decyzję;
cel, jaki chcemy osiągnąć;
zbiór dopuszczalnych wariantów decyzji, różniących się od siebie i dających różne efekty;
kontekst problemu, na który składają się wszystkie niezależne od decydenta czynniki mające wpływ na rozwiązanie problemu;
niepewność co do tego, który z możliwych wariantów decyzji jest najkorzystniejszy 10 .

Według R.Ackoffa każdą sytuację problemową można przedstawić, posługując się następującym zapisem:

V=f(Xi ,Yj )
gdzie:
V — miara wykonania lub spełnienia czegoś, co chcemy zmaksymalizować lub zminimalizować poprzez podjęcie decyzji;
Xi —aspekty sytuacji podlegające naszemu wpływowi (zmienne decyzyjne);
Yj —kontekst problemu, na który nie możemy wpływać (stałe problemu).

Podjęcie decyzji polega na takim doborze zmiennych Xi ,które maksymalizują, względnie minimalizują (w zależności od przyjętego celu i kryterium oceny) wartość V.

W rzeczywistości rzadko się zdarza, że decyzja „rodzi się ”w świadomości decydenta nagle i pozornie bez przygotowania. Zwykle poprzedza ją, jak każde działanie zorganizowane, szereg różnych czynności. W procesie decyzyjnym wyróżnia się dwie fazy: preparacji i samego wyboru.

Dla oceny sprawności procesów decyzyjnych Sd (t)w momencie t (T można posłużyć się następującym wskaźnikiem:
gdzie:
Sb (t)—skuteczność i sprawność działania w warunkach braku decyzji,
Sp (t)—skuteczność i sprawność działania w warunkach podjęcia decyzji,
So (t)—skuteczność i sprawność działania w warunkach decyzji optymalnej.

Wskaźnik ten może przyjmować wartości w przedziale [0,1 ].Im jest on bliższy liczby jeden tym proces decyzyjny można uznać za bardziej skuteczy i sprawny, im bliższy liczby zero — mniej spraw y .

Dokonana identyfikacja procesów zarządzania potwierdza, że obejmuje ono wiele elementów, które można analizować w różnych przekrojach. Jednocześnie łatwo wykazać, że podstawowym elementem w procesach zarządzania są informacje —niezbędne do analizy zmian zachodzących w otoczeniu organizacji, planowania działań, ich organizowania, przewodzenia, kontroli osiąganych wyników czy też podejmowania wszelakich decyzji.

Rola informacji w procesach zarządzania

Prowadzenie jakiejkolwiek działalności, w tym szczególnie kierowniczej, wymaga wielu informacji. Jak już wspomniano, każdy kierownik planuje, organizuje, przewodzi (motywuje), kontroluje. W ramach realizacji tych funkcji kierowniczych podejmuje on, na podstawie posiadanej przez siebie wiedzy, decyzje. Mają one charakter bardziej lub mniej ustrukturalizowany, bardziej lub mniej probalistyczny. Szczególnie duże znaczenie dla organizacji mają decyzje podejmowane w zakresie strategii działania. Znaczną część swojej pracy kierownicy poświęcają komunikowaniu się. Z jednej strony wysłuchują różnych opinii, z drugiej przekazują swoją wizję i cele stawiane przed organizacjami. Dla pracowników komunikowanie się z kierownikiem jest także istotnym elementem ich pracy, gdyż pozwala im na lepsze zrozumienie tego, co się dzieje w otoczeniu oraz tego, w jaki sposób wraz z całą organizacją mogą oni zwiększyć skuteczność i sprawność działania. Sprawność procesów komunikacyjnych można oceniać według różnych kryteriów. Przykładowo W.Kieżun proponuje, aby brać pod uwagę przede wszystkim: pełność, szybkość i wiarygodność materiału informacyjnego umożliwiającego dalsze kroki w procesie decyzyjnym, a więc przygotowanie wariantów decyzyjnych i dokonanie wyboru. Według R.H.Gregorego i R.

L.Van Horna wartość informacji zależy od czterech czynników: jej jakości, aktualności, ilości oraz powiązania z zadaniami. Ogólnie można przyjąć, że im informacja jest dokładniejsza, tym wyższa jest jej jakość. Przy czym należy zdawać sobie sprawę z faktu, że jakość informacji jest wprost proporcjonalna do kosztów poniesionych na jej uzyskanie. Na przykład podwójne lub potrójne sprawdzenie dopiero co uzyskanej informacji z innymi źródłami wiąże się z dodatkowym okresem pracy ludzkiej, urządzeń przez nich obsługiwanych (komputerów),a nawet czasami z potrzebą bardziej lub mniej oficjalnego bezpośredniego zapłacenia za informacje osobom je udostępniającym (pieniądze, podarunek rzeczowy, obiad itd.).Z tego względu, jeśli wyższa jakość nie poprawia znacznie możliwości decyzyjnych, nie warto ponosić na nią dodatkowych nakładów. Aktualność informacji wynika z potrzeby podejmowania działań korygujących zanim wystąpią odchylenia od przyjętych wcześniej planów lub norm działania. Aktualność informacji zależy od konkretnej sytuacji. W wypadku rozwoju przedsiębiorstwa bez zakłóceń informację dla naczelnego (strategicznego) kierownictwa można uznać za aktualną, jeśli będzie napływać na przykład w odstępach miesięcznych, kwartalnych. Natomiast kierownicy średnich i niższych szczebli, odpowiedzialni za działania taktyczne i operacyjne, muszą informacje otrzymywać dużo częściej. Bez odpowiedniej ilości informacji nie można na czas podejmować dokładnych decyzji. Jednak i nadmiar informacji nie jest wskazany. W przypadku, gdy kierownicy otrzymują ich więcej, niż są w stanie skutecznie wykorzystać, to może się zdarzyć, że przeoczą niektóre informacje ważne dla rozwiązywanego problemu. Informacje otrzymywane przez kierowników powinny być związane z ich obszarem działalności, czyli selektywnie dostosowane do ich konkretnych potrzeb. Ponadto, jak już wcześniej wspomniano, informacje powinny być również wiarygodne. Przy określaniu rodzajów informacji potrzebnych kierownikowi wyróżnia się: dane, informacje, informacje kierownicze. Dane są to surowe, nie poddane analizie fakty, liczby, zdarzenia, z których można opracować informacje. Informacje są to przeanalizowane lub przetworzone dane, które powiadamiają odbiorcę informacji o interesującej go sytuacji. Specyficzną grupę stanowią informacje kierownicze. Ze względu na to, że są z reguły dokładne, aktualne i powiązane z zadaniami, a także wskazują na główne cechy danej sytuacji, kierownicy na ich podstawie mogą ustalić, co muszą w danej sytuacji zrobić. Należy zgodzić się z W.Flakiewiczem, że potrzeby informacyjne człowieka obejmują cztery podstawowe obszary, tj. informacje o otoczeniu, o relacjach podmiot-otoczenie, o własnych programach działania, o własnej osobie. Szczególnie istotnym elementem w procesach kierowania organizacjami jest retrospektywna i prospektywna wiedza o otoczeniu, głównie o zachodzących w nim zmianach. Każda bowiem organizacja funkcjonuje w specyficznym dla niej otoczeniu —z reguły niestałym i niepewnym.Za R.W.Griffinem funkcjonowanie to można porównać z pływakiem, który musi każdorazowo przy przeprawianiu się przez rzekę oceniać szybkość prądu, przeszkody, odległość do drugiego brzegu, aby dotrzeć do określonego miejsca, a więc te elementy, które będą wpływały na realizację określonego celu. Na działania organizacji wpływają liczne czynniki zewnętrzne. Stanowią one tzw. otoczenie dalsze oraz otoczenie bliższe. Otoczenie dalsze to nie sprecyzowane bliżej wymiary i siły, wśród których funkcjonuje organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działanie. Każdy wymiar zawiera warunki i wydarzenia, które mogą na wiele ważnych sposobów oddziaływać na organizację. Do podstawowych wymiarów można zaliczyć:

*wymiar ekonomiczny, czyli ogólną kondycję systemu gospodarczego, w którym funkcjonuje organizacja;

*wymiar technologiczny obejmujący metody pozwalające przekształcać zasoby w produkty lub usługi;

*wymiar socjokulturowy, na który składają się zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa;

*wymiar prawno-polityczny, czyli normatywną regulację działalności gospodarczej oraz ogólne stosunki między gospodarką i państwem;

*wymiar międzynarodowy, tj.zakres, w jakim organizacje znajdują się pod wpływem działalności gospodarczej w innych państwach lub uczestniczą w niej.

Otoczenie bliższe organizacji stanowią: klienci, dostawcy, konkurenci, właściciele (ci wszyscy, którzy uczestniczą we własności organizacji), związkowcy, regulatorzy (organizacje, które mogą kontrolować, nadzorować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji), sojusznicy strategiczni (organizacje współpracujące w ramach wspólnego przedsięwzięcia). Na funkcjonowanie organizacji ma także wpływ wiele czynników wewnętrznych. Najważniejsze z ich to: zachowania pracowników, zarządu,

OTOCZENIE DALSZE

(wymiar ekonomiczny,technologiczny,socjokulturowy,prawno-polityczny,międzynarodowy)

OTOCZENIE BLIŻSZE

(klienci,dostawcy,konkurenci,właściciele,związkowcy,regulatorzy,sojusznicy strategiczni)

ORGANIZACJA

CZYNNIKI WEWNĘTRZNE

(pracownicy, zarząd, kultura)

W praktyce osiągnięcie pełnej wiedzy o złożonych fragmentach rzeczywistości jest niemożliwe. Zgodnie z jedną z zasad teorii informacji, brak naszej wiedzy o wybranych fragmentach rzeczywistości rośnie tym szybciej, im bardziej złożony jest problem, którym się interesujemy albo im większa jest jego różnorodność. W związku z tym powstaje pewna „luka informacyjna ”między wiedzą pełną i wiedzą dostępną. Luka ta jest funkcją stopnia złożoności zjawiska (układu). Informacje o zjawiskach (układach) złożonych i szczególnie złożonych zawsze będą wykazywać pewną niezbieżność ze stanem faktycznym. Jak wykazano, informacje są podstawowym elementem w procesach zarządzania. Dla ich uzyskiwania i przekazywania wykorzystuje się różne sieci komunikacyjne. Jedną z takich współczesnych sieci jest Internet — „sieć sieci ”o strukturze zbliżonej do modelu „każdy z każdym ”,a więc niezawodnej, umożliwiającej przekazywanie oraz natychmiastowy dostęp do ogromnej ilości tanich informacji ogólnych, komercyjnych, naukowych, narzędziowych wszystkim zainteresowanym.

dalszy ciąg...

opr. JU/PO