Kryzys szansą dalszego rozwoju?

Kryzys szansą dalszego rozwoju?

Anna Kieszkowska-Grudny

Kiedy kryzys może stać się trampoliną do skoku na wyższy poziom wtajemniczenia, czyli rozwoju przedsiębiorstwa, a kiedy nieuchronnie prowadzi do totalnej klęski?

Kryzys sąsiaduje o miedzę z sukcesem, nie tylko gdy mowa o przedsiębiorstwie. Czym zatem są sukces i porażka? Jakie symptomy, które powinniśmy szybko rozpoznać, zwiastują sytuacje kryzysowe? Kiedy kryzys może stać się trampoliną do skoku na wyższy poziom wtajemniczenia, czyli rozwoju przedsiębiorstwa, a kiedy nieuchronnie prowadzi do totalnej klęski?

Warto pamiętać, że każda przeciwność losu zawiera w sobie ziarna przyszłej pomyślności, trzeba tylko umieć je dojrzeć i zasiać na właściwym gruncie.

Wielowymiarowość sukcesu

Obszarami, w których przedsiębiorstwo może odnosić sukces lub odczuwać mniejsze lub większe symptomy kryzysu, to m.in.:

• działania marketingowe,
• technologie,
• produkcja/usługi,
• majątek produkcyjny,
• majątek obrotowy,
• kadry,
• system organizacji i zarządzania,
• gospodarka finansowa.

Sukces to pozytywnie oceniany poziom realizacji celów, które zostały wcześniej zaplanowane i przedstawione na forum firmy. Jako czynniki sprawcze sukcesu uznano: bliskość w stosunku do klienta, przedsiębiorczość, wysoką wydajność i produktywność, autonomię, prostą strukturę organizacyjną i ograniczony sztab, motywowanie przez wartość, zachowanie swobody pracowników, ale równocześnie dyscyplinę, pracę zespołową.

Identyfikacja tych czynników następowała poprzez wieloletnie obserwacje i doświadczenia prowadzone w dużych korporacjach, które w wielu opracowaniach stawiane są za przykład przedsiębiorstw, które odniosły sukces (IBM, Microsoft, Coca-Cola & Co czy potentaci farmaceutyczni Novartis, czy GlaxoSmithKline itp.).

Również w polskiej gospodarce odnaleźć możemy firmy odnoszące triumfy na polu zarządzania. Na co dzień czytamy rankingi oceniające sprawność funkcjonowania tychże przedsiębiorstw. Śledzimy losy zwycięzców godła „Teraz Polska”, „Lokomotywy Polskiej Gospodarki”, czy chociażby ranking Rzeczpospolitej „500”, który przedstawia długą listę liderów, takich jak PKN Orlen, TP SA, Bank PKO, którym nie tylko się powiodło, ale również utrzymują swoją pozycję kilka lat.

Oczywiście sukces nie jest przypisany tylko największym. Znane są także w historii zarządzania przykłady małych lub średnich przedsiębiorstw, takich jak chociażby lider w produkcji misiów żelatynowych „Haribo”, które również odniosły rynkowy sukces wypracowując udziały w rynkach światowych rzędu 60, 70, czy nawet 90 procent.

Te przedsiębiorstwa opierają się często na własnych, dalekich od wzorców książkowych, strategiach. Ich sukcesy bazują przede wszystkim na własnym racjonalnym podejściu do biznesu, zdrowym rozsądku i zaangażowaniu oraz rzutkości i inicjatywie menedżerów oraz pracowników.

Planowanie sukcesu

Do takich wartości nawiązuje wypracowany przez znaną firmę konsultingową McKinsey tzw. Model 7-S (ang. Strategy, Structure, Systems, Style, Staff, Skills, Shared Value). Model ten obejmuje siedem istotnych i podstawowych dla przedsiębiorstwa elementów, o których należy pamiętać, planując sukces przedsiębiorstwa.

Trzy pierwsze elementy nazywane „twardymi”, to: strategia, struktura, systemy, zaś cztery kolejne elementy, czyli styl zachowania i myślenia korporacyjnego, umiejętności, kadra, wspólne wartości, to elementy „miękkie”. Uważa się, że elementy „twarde” są krytyczne dla wyznaczania i realizacji wizji przedsiębiorstwa, zaś „miękkie” w znaczący sposób zwiększają skuteczność wdrażanych strategii i w ten sposób przyczyniają się do sukcesu firmy.

Kiedy nadchodzi kryzys

Kryzys przedsiębiorstwa (wg P. F. Druckera) to konsekwencja faz cyklu życia sektorów. Dotyczy to w szczególności przedsiębiorstw wyspecjalizowanych, stąd inwestowanie w badania naukowe, które z założenia mają zapewnić innowacje, nie jest gwarancją na zniknięcie kryzysu i jego przetrwanie.

Symptomy kryzysu mogą różne. Do najważniejszych zalicza się objawy pojawiające się obszarach działalności, które stanowią o kondycji przedsiębiorstwa. Będą to:

• problemy w zakresie finansowania działalności bieżącej i rozwojowej (innowacyjnej);
• niekorzystne zmiany w zakresie wielkości, dynamiki i struktury sprzedaży (obecność na rynku) spowodowane starzeniem się produktów, braku nowych produktów, działaniami konkurencji itp.;

• zmniejszenie względnego udziału w rynku;
• pogorszenie się wizerunku przedsiębiorstwa w bliższym i/lub dalszym otoczeniu;
• spadek wartości przedsiębiorstwa (w kursie akcji);
• alienacja pracowników, poszukiwanie jedynie własnego zysku w działaniach i konflikty wewnątrz organizacji.

Kryzys, to oczywiście nie jednostkowe wydarzenie, lecz proces, czyli ciąg określonych zdarzeń zachodzących w określonym czasie, będących zagrożeniem dla istnienia przedsiębiorstwa. Do kryzysu bardzo często dochodzi, gdy niedostosowane zostały cele do zasobów, jakimi przedsiębiorstwo dysponuje lub w niedalekiej przyszłości może dysponować.

Ogólnie przyczyny kryzysu dzielimy na zewnętrzne i wewnętrzne. Elementy składające się na te przyczyny zostały przedstawione w tabeli 1.

Tabela 1. Zewnętrzne i wewnętrzne przyczyny kryzysów w przedsiębiorstwie

Źródło: opracowanie własne na podstawie: E. Urbanowska-Sojkin: Zarządzanie przedsiębiorstwem

Przyczyny zewnętrzne

• tempo wzrostu gospodarczego kraju, regionu, rejonu
• polityka ekonomiczna względem przedsiębiorstw
• polityka fiskalnaˇ
• poziom dochodów ludności
• model konsumpcji
• skłonność do oszczędzania i konsumowania dochodów
• kondycja przedsiębiorstw współpracujących
• wielkość i struktura popytu na produkty przedsiębiorstwa
• natężenie konkurencji sektora
• siła oddziaływania dostawców i oferentów substytutów
• tempo zmian technologicznychˇskala nowości w segmencie

Przyczyny wewnętrzne

• brak wizji i misji oraz jasnych celów
• nieznajomość celów przez pracowników i kadry
• brak identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem
• niedostosowany do warunków styl kierowania
• konserwatywne metody organizacji
• stan samozadowolenia z osiąganych rezultatów (brak monitorowania otoczenia)
• błędy w zakresie zarządzania finansami, brak strategii finansowej i controllingu
• konserwatyzm w zarządzaniu finansami
• brak płynności finansowej
• koncentracja wysiłku przedsiębiorstwa na maksymalizowaniu zysku
• utrata kontroli nad wydatkami, zapasami i należnościami (stan chaosu)
• brak strategii marketingowej
• niezrównoważony portfel produktów przedsiębiorstwa
• brak nowych produktówˇ brak kompetencji przedsiębiorstwa do konkurowani przez różnicowanie
• słaba pozycja na rynku jako rezultat słabości wewnętrznej, małej konkurencyjności
• wysoki poziom kosztów jednostkowych
• przestarzała baza materialno-techniczną
• przestarzała technologia
• niska produktywność
• rozczarowania i frustracje zatrudnionych
• konflikty wewnątrz organizacji

Zwróciliśmy już uwagę, że kryzys przedsiębiorstwa nie pojawia się nagle, mimo tego, że może być gwałtowny, lecz rozwija się od zarodka do pełnej postaci, o ile we właściwym czasie nie zostanie wdrożony plan naprawczy. L. Greiner, twórca jednego z pierwszych modeli rozwoju organizacji, przedstawia rozwój przedsiębiorstwa również jako procesy. Są to następujące po sobie procesy ewolucji, czyli faza płynnego i harmonijnego wzrostu, i rewolucji, czyli okres wstrząsów i dezorganizacji. Stare struktury, systemy, style kierowania, motywowania, kontroli przestają nadążać za potrzebami organizacji, dochodzi do kryzysu, który wymusza potrzebę zmiany.

Rozwój przez kryzys

Twórca koncepcji rozwoju przez kryzysy wyraźnie zaznaczył fakt uzależnienia kryzysu w przedsiębiorstwie przede wszystkim od przyczyn wewnętrznych, zakładając, że źródłem sukcesu w przedsiębiorstwie jest ogólnie pojęte zarządzanie. Fazy ewolucyjne i rewolucyjne w życiu przedsiębiorstwa przedstawia Rysunek 1. Składa się na nie pięć kolejnych etapów rozwoju przedsiębiorstwa: 1) wzrost przez kreatywność i kryzys przywództwa, 2) wzrost przez formalizację i kryzys autonomii, 3) wzrost przez delegację uprawnień i kryzys decentralizacji, 4) wzrost przez koordynację i kryzys biurokratyzacji, 5) wzrost przez współdziałanie i potencjalny kryzys.

Rys. 2. Rewolucyjne i ewolucyjne fazy w życiu przedsiębiorstwa

Źródło: Józef Machaczka: Zarządzanie rozwojem organizacji

Z powyższych rozważań wynika, że kryzys to element procesu rozwoju przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo do stanu kryzysowego również dojrzewa, czyli ewoluuje w czasie. W związku z tym kryzys możemy podzielić na mniej lub bardziej wyraźne fazy:

• kryzys potencjalny, z którym mamy do czynienia, gdy przedsiębiorstwo poddaje się różnym niekorzystnych wpływom różnorodnych zjawisk wewnętrznych i zewnętrznych, co może stanowić niebezpieczeństwo w działalności firmy i realizowanych celów;
• kryzys ukryty, czyli tzw. przejściowe trudności pojawiające się na drodze przedsiębiorstwa do realizacji zakładanych celów oraz może być związany z niewłaściwym gospodarowaniem zasobami, brak jest systemu kontroli wnętrza i otoczenia przedsiębiorstwa oraz brak przeciwdziałania potencjalnym czynnikom kryzysotwórczym;
• kryzys palący, będący pewnego rodzaju „żółtą kartką” dla przedsiębiorstwa, w którym dochodzi do pełnej mobilizacji całego zespołu (zarządu, pracowników), dzięki czemu staje się możliwy do opanowania, i/lub kryzys palący nie do opanowania, czyli
• kryzys jawny, jako stan pełnego odkrycia problemów w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, zagrażających jego istnieniu na określonym rynku.

Każdy z kolejnych etapów kryzysu, aż po kryzys jawny charakteryzuje się różnie zaakcentowanymi cechami w takich obszarach, jak: rodzaj, zakres i nasilenie występowania zjawisk zewnętrznych i wewnętrznych ważnych dla sprawnego działania firmy, zdolność przedsiębiorstwa do rozpoznawania zagrożeń przez systemy informacyjne, zdolność przedsiębiorstwa do obrony przed kryzysem oraz stopień nasilenia wszystkich zjawisk.

Przedsiębiorstwo, które nie zdoła rozwiązać problemów, zanim wejdzie w fazę kryzysu jawnego, ma już tylko dwie ewentualności: klęskę lub odrodzenie.

Autorka jest doktorantką w Katedrze Przedsiębiorstw Handlowych Akademii Ekonomicznej w Poznaniu oraz menedżerem zajmującym się marketingiem leków onkologicznych w firmie Eli Lilly; a.kieszkowska@lilly.com

opr. MK/PO