Kultura firmy, kultura w firmie

Kultura firmy, kultura w firmie

Anita Zdrojewska

Właściciele firm, których działalność w znacznej mierze oparta jest na kontaktach międzyludzkich (np. agencje public relations czy reklamowe), chcąc przyciągnąć odpowiadających im pracowników, muszą uświadomić sobie konieczność stworzenia specyficznej kultury swej organizacji. Dzięki dobrej reputacji zbudowanej na kulturze pracy z pewnością o wiele łatwiej będzie też można zdobyć zaufanie szerokiej rzeszy potencjalnych klientów.

Warto uświadomić sobie fakt, że to właśnie szef swą osobowością tworzy specyfikę organizacji i buduje niepowtarzalną w innych firmach atmosferę. Buduje kulturę firmy, która przesądza o chęci współpracy z nią różnych osób na różnych poziomach.

Demokratycznie, przejrzyście i twórczo

Osoby ubiegające się o pracę w danej firmie mają o niej taką lub inną wiedzę i opinię zaczerpniętą z rynku. Zdecydują się na współpracę z nią nie tylko wtedy, gdy będzie im się to opłacać. Pewne wartości są ważniejsze, inne zaś mniej ważne. Jeżeli są one dla obu stron podobne, ich współpraca ma szansę na sukces, a kultura organizacji ma szansę być utrzymana. Osoba przeprowadzająca selekcję poszczególnych kandydatów na dane stanowisko, reprezentująca kulturę swej organizacji i będąc w pełni jej świadoma, staje się jednocześnie strażnikiem wizerunku firmy.

Wiele firm powstaje dzięki inicjatywie pracowników dużych koncernów rozczarowanych rozrośniętymi strukturami formalnymi. Zakładają oni firmy sami bądź z kilkoma przyjaciółmi i wierzą, że odtąd będzie inaczej, bardziej demokratycznie, przejrzyście i na pewno twórczo. Z czasem firma rozrasta się i wkrótce okazuje się, że jej struktura złożona z kilku poziomów osób zarządzających podwładnymi robi się coraz bardziej zbliżona do tej, z której się odeszło. Nie jest to wcale zjawisko negatywne, taka jest normalna kolej losu. Ważne jest jednak, by utrzymać wartości, które chciało się we własnej firmie stworzyć w momencie jej założenia; by utrzymać jedyną i odróżniającą ją od innych, niepowtarzalną kulturę.

Niewymierna, ale odczuwalna

Kultura firmy jest sprawą w zasadzie niewymierną, a jednocześnie odczuwalną na wszystkich jej poziomach komunikowania się. Jest też jednym z elementów firmy, którymi można zarządzać, ale nie da się do końca zaplanować. A to dlatego, że kulturę biznesu tworzą ludzie pracujący w danej organizacji - zarówno nowo przybyli i niedoświadczeni, jak i osoby pełniące funkcje zarządzające. Pamiętajmy jednak, że przykład zawsze idzie z góry!

Kultura firmy nie jest statyczna. Słynne są nagłe zmiany w kulturze danych organizacji wynikłe ze zmian planów rozwoju firmy, sprzedaży jej części lub fuzji z inną organizacją. Z dnia na dzień firma zatrudniająca do tej pory dwudziestu pracowników może ich mieć stu i na odwrót. Zmiany wielkości firmy mogą się odbić w znaczący sposób na stabilności jej kultury — istnieją nawet pewne etapy rozwoju firmy, w których można je dostrzec. Choć wszyscy potrafimy dostrzec zasadniczą różnicę między zarządzaniem dwu, dziesięcioma, czy pięćdziesięcioma pracownikami, dokładne zidentyfikowanie, na którym z etapów zmiany te następują, jest niemożliwe, ponieważ zależą one od specyfiki i struktury poszczególnych organizacji.

Sama struktura organizacyjna czy system przyznawania tytułów (często bardzo dyskusyjny) także są elementami świadczącymi o swoistej kulturze danej firmy. Niektóre firmy wprowadzają system „beztytułowy”, celowo podkreślając równość wszystkich pracowników i wierząc, że w ten sposób motywuje się ich do maksymalnych wysiłków; inne wręcz przeciwnie — uważają, że osiąganie określonych stanowisk mobilizuje ludzi, określa ich miejsce w hierarchii i jednoznacznie wyznacza pewne etapy w ich karierze. Z pewnością jednak im większa jest firma, tym trudniej utrzymać jej „beztytułową” strukturę i kulturę. Coraz rzadziej szef ma bowiem bezpośredni wpływ na każdy aspekt biznesu, a nadzór nad poszczególnymi pionami agencji powierzany jest kolejnym osobom.

To co po założyliśmy tę firmę?

Aby zachować kulturę swej organizacji czy wręcz ją ocalić, należy uświadomić sobie jej znaczenie i wciąż mieć na uwadze przyczyny, dla których założyliśmy firmę. Tak, jak my sami, ma ona się wyróżniać spośród innych. Szczególna kultura firmy od podstaw buduje jej reputację i wizerunek.

Każdy dyrektor firmy ma swój indywidualny styl zarządzania i dlatego nie istnieją reguły absolutne tworzenia kultury organizacji. Jednakże poniżej przedstawiam kilka sugestii, które przynajmniej zapewniają jej sprawną pracę, a jednocześnie stawiają podwaliny pod budowę pewnej kultury opartej na otwartej wymianie poglądów:

• spotkania „rozpoczynające tydzień”
dla wszystkich członków zespołu w celu określenia priorytetów na dany tydzień, przekazania bieżącej informacji o tym, co się dzieje, zidentyfikowania potencjalnych obszarów, gdzie mogą pojawić się jakieś trudności, zorientowania się, czy ktoś w zespole nie potrzebuje dodatkowego wsparcia;
• polityka „otwartych drzwi”
prowadzona przez dyrektorów, tak aby każdy bez skrępowania mógł przyjść z interesującymi go kwestiami;
• nieustanna czujność na sygnały dochodzące od wszystkich członków zespołu i reagowanie tam, gdzie jest to stosowne.

Kres tolerancji

Dla potencjalnych pracowników nie do końca liczy się, co dana organizacja robi, ale sposób, w jaki postępuje. Nikt nie chce dłużej pracować w firmie, której wartości sprzeczne są z jego własnymi, nawet wtedy, gdy jego „cierpienia” są w jakiś sposób rekompensowane finansowo. Każdy ma kres swej tolerancji i wytrzymałości psychicznej.

Kultura agencji jest dziełem wszystkich pracowników prowadzonych przez liderów, którzy dobrze rozumieją cele i standardy przedsiębiorstwa. Ponieważ pracownicy podlegają przełożonym, ci ostatni muszą pozbyć się swej dyktatorskiej postawy na rzecz wspólnego interesu, tak by ramy współpracy były na tyle elastyczne, aby każdy mógł się przyłączyć. To prawda, że kultura firmy określona jest przez kilka osób, ale musi należeć do wszystkich. Jest zbyt wiele firm, których kultura opiera się na bałwochwalczym uwielbieniu dla założycieli, zamiast na twórczym rozwoju wszystkich zainteresowanych.

Istnieje wiele narzędzi komunikowania się z pracownikami (traktował o tym poprzedni odcinek „Szkoły PR”). Choć każdy może je wykorzystać na swój sposób, nie należy o nich zapominać: dzięki nim wszyscy poznają i lepiej zrozumieją kulturę naszej organizacji. Stopień dostępności informacji dla pracowników jest także wyznacznikiem jej kultury. Jak dużo informacji udzielają szefowie pracownikom i czy słuchają, co pracownicy mają do powiedzenia - często stanowi o dobrej opinii o firmie na rynku pracobiorców.

Sami godnie się prezentujmy

Kultura firmy wyraża się nie tylko w sposobie, w jaki traktuje się swych pracowników; dotyczy ona także relacji z klientami, mediami i poddostawcami. Im firma mniejsza, tym lepsza kontrola i spójność całokształtu działań, im większa — tym sprawa się bardziej komplikuje. O zasadach współpracy z klientami opartych na wzajemnym zrozumieniu i zasadzie win-win pisałam w jednym z poprzednich odcinków. Choć nakreślenie formalnych reguł niewątpliwie ułatwia i czyni efektywniejszymi wzajemne kontakty, podstawową sprawą jest stosowanie się do ogólnie przyjętych zasad dobrego wychowania i etyki w biznesie.

Podobnie ma się rzecz, jeśli chodzi o media. Wprawdzie relacje firmy z mediami opierają się na określonych technikach, jednak ostatecznie o sukcesie we współpracy decyduje kultura i profesjonalizm obu stron.

Na świecie istnieją opracowane standardy normalizujące działania agencji public relations. Są to standardy zachęcające do tworzenia kultury własnej firmy na podstawie funkcjonujących w cywilizowanych krajach zasad etyki zawodowej. W Karcie Zawodowej Stowarzyszenia Konsultantów Międzynarodowego Komitetu Public Relations (ICO) w pierwszym jego punkcie czytamy, że członek tegoż stowarzyszenia winien „zachowywać najwyższe standardy w wykonywaniu zawodu pracownika public relations”. Co więcej, członek Stowarzyszenia jest odpowiedzialny za rzetelne i uczciwe traktowanie klientów byłych i obecnych, współpracowników, samej profesji public relations, innych zawodów, osób odpowiedzialnych za dostarczanie informacji, pośredników, środków masowego przekazu, a przede wszystkim opinii publicznej. Sformułowania te świadczą o głębokiej trosce profesjonalistów, by ludzie zajmujący się tworzeniem i zarządzaniem reputacją, sami godnie ją reprezentowali i nie zapominali, że „przykład idzie z góry”.

Autorka jest właścicielką agencji Publink, wyłącznego przedstawiciela London School of PR; publink@publink.com.pl

opr. MK/PO