Młodzi, zdolni, niebezpieczni

Młodzi, zdolni, niebezpieczni

ALICJA HENDLER

Ambitni dwudziestoparolatkowie, obejmujący ważne stanowiska, są energiczni, pomysłowi i pracowici. Ale zazwyczaj są niedojrzali emocjonalnie. Szybki awans jest zagrożeniem i dla nich, i dla firmy

Krzysztof Przyłucki jednego dnia był jeszcze studentem informatyki na zagranicznych praktykach, a następnego - dyrektorem polskiej filii niemieckiego producenta oprogramowania dla biznesu. Trzy lata później miał kilka propozycji przejścia na stanowiska w innych przedsiębiorstwach, równie eksponowane i wymagające wielkiego zaangażowania. Postanowił jednak przerwać karierę młodego i przebojowego menedżera w cudzej firmie i założył własną - BT Info - Biuro Tłumaczeń Informatycznych.

- Na tej decyzji w dużym stopniu zaważył fakt, że pierwszy pracodawca korzystał z moich umiejętności i zapału, ale zupełnie się o mnie nie troszczył - mówi Krzysztof Przyłucki. - Nie chciałem znowu trafić do kogoś, kto bardzo dużo bierze, nie dając w zamian nic, prócz pieniędzy.

Zdaniem Katarzyny Korpolewskiej, prezesa firmy doradczej Profesja Consulting, takie podejście do młodych "pistoletów" jest typowe. I niezbyt mądre, skoro prowadzi do tego, że organizacja traci cennego pracownika, zanim jeszcze naprawdę jej się przysłuży.

- Wiele osób wypala się przed trzydziestką - mówi Korpolewska. - Pracodawca wysysa z nich siły, a przy tym nie mają one czasu na prywatne życie. Po kilku latach dopada je frustracja i przekonanie, że zostały wykorzystane.

Brakuje im czasu

Tymczasem wymagają szczególnego traktowania, gdyż są nie tylko ambitne, ale i wrażliwe zarówno na pochwały, jak i porażki. Niektóre "pistolety", traktowane instrumentalnie przez własną firmę, zaczynają mieć do siebie takie samo podejście. Częsty przykład, zwłaszcza w środowisku reklamowym, to tzw. jumper. Zmienia firmy jak rękawiczki i interesuje go tylko, kto więcej zapłaci. Wielokrotnie wykorzystany, nie jest w stanie zdobyć się wobec kogokolwiek na lojalność.

- Znam młodego człowieka, który uważając siebie za przedmiot handlu skończył bardzo źle: od pół roku pozostaje bez pracy - mówi Katarzyna Korpolewska. Inny, w wieku 34 lat, nagle odszedł z dużej agencji, która wiele mu zawdzięcza, i postanowił być wolnym strzelcem - żyje z doraźnych fuch. Przestały go interesować losy byłej firmy, ale także jego własne.

Schemat wyścigu szczurów: pracownik intensywnie poświęca organizacji czas i energię, a ze swoimi problemami musi sobie radzić sam. Jeśli rzucony na głęboką wodę nie wypłynie na powierzchnię, zostaje pożarty - firma zastępuje go innym niedoświadczonym, lecz pełnym zapału człowiekiem, łatwym do wykorzystania. Lub on sam z niej rezygnuje, niezdolny już do entuzjazmu w jakimkolwiek działaniu.

- Mam koleżankę, która bardzo wcześnie awansowała w jednej z zachodnich kancelarii prawnych - opowiada Bożena Gretka z firmy doradczej SLG Thomas International. - Do dziś jest niezamężna, przemęczona i pełna obaw o swoją przyszłość. Wielu czyha na jej stanowisko i czeka, aż się potknie. Jako młoda osoba traktowana jest surowiej. Musi nieustannie walczyć i wykazywać się. Jednak w przeciwieństwie do bardziej dojrzałych kolegów ma niską odporność na tego typu stresy. Zabrakło jej przecież czasu, by w naturalny sposób przystosować się do czekających ją wyzwań.

Nic nie wiedzą o zarządzaniu

"Pistolet" nie może i nie powinien radzić sobie sam. Nie chodzi tylko o jego zmarnowany potencjał zawodowy. Zanim bowiem dojdzie do takich spustoszeń, również pracodawca ponosi straty, czasem niewyobrażalne.

- Dwudziestopięciolatek nic nie wie o zarządzaniu - mówi Bożena Gretka. - Umiejętność kierowania ludźmi, motywowania ich, zdobywa się z czasem, bo jest to rezultat życiowego doświadczenia.

Cóż zatem z tego, że młody menedżer ma błyskotliwe pomysły, skoro nie potrafi dobierać ludzi, kieruje się emocjami, uprzedzeniami i zraża do siebie podwładnych? Pracuje nieefektywnie i niczego nie jest w stanie wcielić w życie tak, by przyniosło należyte rezultaty.

- Realizację ważnych projektów nałeżałoby właściwie powierzać osobom, które założyły już rodziny - zauważa Katarzyna Korpolewska. - Mają one nie tylko dystans do pracy, ale także lepsze podejście do pracowników.

A sprowadza się ono nie tylko do umiejętnego motywowania podwładnych i budowania sprawnie działających zespołów. Trzeba mieć również cierpliwość, umieć ich słuchać i być otwartym na krytykę.

- Niejednemu menedżerowi udało się uniknąć paskudnej wpadki tylko dlatego, że przemyślał zastrzeżenia swoich podwładnych - zauważa Bożena Gretka.

Tymczasem młodzi ludzie są często naiwni: prą do realizacji swoich pomysłów za wszelką cenę, a uzyskana władza ich uskrzydla. Akceptują dwór - tych, którzy bezkrytycznie ich uwielbiają lub przynajmniej sprytnie udają, że w każdym momencie ich wesprą. Nierzadko stają się ofiarą manipulatorów. A potem przychodzi wielka przegrana, gdyż nie mieli dystansu do swoich, nie zawsze do końca przemyślanych, pomysłów. Albo, co gorsza, przekonali do nich tylko własnych przełożonych, natomiast ich zlekceważeni pracownicy tego nie kupili i nie zrealizowali.

Kolejną miną czyhającą na prężnych młodzieńców są ważne rozmowy biznesowe, np. handlowe, z dużo starszymi, pewnymi siebie partnerami. Ujawniają się wówczas ich kompleksy i braki, które doprowadzają do nadmiernej twardości lub uległości w negocjacjach. W rezultacie zawierają kiepskie kontrakty lub tracą obiecujących kontrahentów. Doradcy personalni są zgodni: dwudziestoparolatek nie może znienacka brać odpowiedzialności za całą firmę.

- Oczywiście są wyjątki, samorodne talenty interpersonalne, ale rzadko się zdarzają. "Pistolet" w roli prezesa lub dyrektora generalnego to z reguły prawdziwe nieszczęście dla przedsiębiorstwa, które z pewnością drogo za to zapłaci - przestrzega Katarzyna Korpolewska.

Jego nieumiejętne postępowanie z ludźmi i elementarne błędy w zarządzaniu rozkładają całą organizację, a nie tylko pojedynczy dział czy zespół.

W jednej ze spółek młody człowiek dostał taką władzę, że z miejsca mógł zwalniać tych, o których był święcie przekonany, że są zbędni. Z zapałem zabrał się za szybką reorganizację i wprowadzał nowe porządki, nie licząc się z frustracją załogi. Rezultaty nie kazały na siebie długo czekać: ludzie sami zaczęli odchodzić i trudno było znaleźć ich następców, a ci, którzy pozostali w firmie, byli tak zdemotywowani, że pracowali jak muchy w smole. Wkrótce spółka nie tylko zaczęła ponosić koszty związane z ucieczką co poniektórych w chorobę, rekrutacją nowych pracowników i nadganianiem zawalanych terminów, ale na radzenie sobie z tymi problemami traciła nieproporcjonalnie dużo energii. Wszystkie te problemy szybko odcisnęły swoje piętno na jej zewnętrznym wizerunku. Wkrótce spadła sprzedaż firmy, a klienci zaczęli odchodzić do konkurencji.

- Zarząd tego przedsiębiorstwa od początku balansował na skraju przepaści, bo powierzanie "pistoletowi" tak odpowiedzialnych zadań to ogromne ryzyko, że zepsuje firmę - podkreśla Katarzyna Korpolewska. - Widać to było zresztą od razu. Młody dyrektor, gdy tylko objął swoje stanowisko, zwolnił pracownika, bez którego zaczęła szwankować praca całego działu. Nie wiadomo było, co robić: poprzeć jego decyzję i czekać, aż za miesiąc zwolni kolejną cenną osobę, czy postawić weto i z miejsca podważyć jego autorytet. żaden wybór nie był dobry.

Dlatego najlepiej nie narażać się na takie dylematy i pozwolić upatrzonemu młodzieńcowi wykazać się na mniejszym polu. A potem dokładnie przeanalizować, czy faktycznie odnosił na nim sukcesy i czy rzeczywiście od niego zależały. A przede wszystkim, dać mu czas i możliwości nabrania doświadczenia w obcowaniu z ludźmi. Im bowiem wyższe stanowisko kierownicze w firmie, tym ta ostatnia umiejętność staje się ważniejsza.

- Ponieważ okazało się, że jestem akurat osobą komunikatywną, nie miałem kłopotów z własnymi pracownikami. Ale postępowania z nimi uczyłem się "w praniu" - nikt mi nie pomagał, choć byłem niedoświadczony i mogłem popełnić straszne błędy. Gdybym był tzw. trudnym szefem, firma, która tak lekceważyła moje problemy, zapewne radziłaby sobie w Polsce dużo gorzej - zauważa Krzysztof Przyłucki.

Jak uratować złoto

Wiele zachodnich przedsiębiorstw ma drobiazgowo opracowane ścieżki kariery zawodowej dla swoich menedżerów, przewidujące między innymi szereg szkoleń. Ale braki "pistoletów" często wykraczają poza schematy. Muszą oni zazwyczaj sami rozpoznać swoje niedostatki i wybrać np. odpowiedni kurs w firmie doradczej. Niewielu z nich ma do siebie wystarczający dystans, by dobrze to zrobić.

Mało która firma zleca badania ich osobowości i organizuje szkolenia rozwijające w nich jakieś szczególne umiejętności interpersonalne, z uwagi na ich niewielką wiedzę o ludziach. - Jeżeli już któraś się na to decyduje, to raczej polska niż zachodnia - zauważa Katarzyna Korpolewska.

Firmą, która właściwie traktuje młodych kierowników, jest toruńska fabryka Pacyfic, należąca do Nestle i General Mills. Jej dyrektor kadr, Sławomira Rzewnicka-Domżalska, wie, jakie problemy nękają młodych, którzy wiele chcą i mogą osiągnąć, ale nie bardzo potrafią radzić sobie z własnymi brakami.

- Już na etapie rekrutacji przez nasze sito przechodzą osoby o wyższych niż średnie kompetencjach społecznych. Ci, którzy bardzo szybko awansują na stanowiska kierownicze, mają zapewnione treningi rozwijające ich zdolności interpersonalne. Wiele kursów, niekoniecznie stricte menedżerskich, jak choćby szkolenia z public relations, prowadzonych jest przez psychologów. Pozwala to naszym "pistoletom" widzieć także "miękkie", ludzkie aspekty pracy w biznesie, a nie tylko "twarde", jak strategie czy liczby.

W firmie Pacyfic działa poza tym system quasi-mentorski: kierownik może udać się do członka zarządu po życzliwą poradę i nie boi się mówić o swoich problemach. - Właściwie każdy przełożony jest u nas mentorem swojego podwładnego, ale najsilniej ta funkcja ujawnia się na poziomie prezesów - wyjaśnia Sławomira Rzewnicka-Domżalska. Nie wyobraża sobie, by w jej przedsiębiorstwie młody menedżer miał do wyboru: albo poradzi sobie sam, albo przegra. To się po prostu nie opłaca. - Po co patrzeć, jak tonie. Razem z nim utopiłyby się także pieniądze i energia, które można przeznaczyć na coś, co przyniosłoby firmie pożytek - zauważa.

opr. MK/PO