Sztuka rozmawiania w pigułce: Metakomunikacja w zespole

Podstawowe zasady prowadzenia rozmów w zarządzaniu: rozdział 3.4

Freidemann Schulz von Thun,
Johannes Ruppel,
Roswitha Stratmann

Sztuka rozmawiania w pigułce dla kadr kierowniczych

Ze szkicami Niny Kurth

ISBN 83-7318-120-2

http://WydawnictwoWam.pl

3.4 Metakomunikacja w zespole

(fragment rozdziału 3: Kompetentne prowadzenie rozmowy)

Rozmowy przebiegają nie tylko w cztery oczy, ale często bierze w nich udział większa grupa uczestników, zwłaszcza podczas narad zespołowych. Prawdziwym błędem w sztuce może być to, że rozmowy, które powinny odbywać się na forum zespołu, odbywają się w cztery oczy. Jeszcze wrócimy do tego aspektu.

Dlaczego metakomunikacja?

Naszym nastawieniem jest wspieranie szefów w rozwoju takiego stylu kierowania, który wprowadza metakomunikację w zespole jako istotną zasadę współpracy. W tym celu konieczne są regularne spotkania możliwie wszystkich członków zespołu, podczas których może zostać wypowiedziane wszystko to, co zdarzyło się w pracy i co ma bardziej lub mniej bezpośredni wpływ na współpracę. To mogą być zarówno tematy rzeczowo-fachowe, jak również zaburzenia we współpracy, może chodzić o sprawy osobiste, które wpływają na pracę, albo o życzenia lub pragnienia członków zespołu, które mają jakiś związek ze współpracą.

Regularne omawianie jakości współpracy powinno wspierać rozwój zespołu jako całości obok osobistego rozwoju każdego z pracowników związanego z rozmowami w cztery oczy. Umożliwia ono wspólne czerpanie nauki z doświadczeń codziennej współpracy. W najlepszym przypadku udaje się szefowi stworzyć klimat, w którym można rozmawiać nawet o najmniejszych nieporozumieniach, zanim staną się one poważnymi problemami. To jest podwójnie ważne. Po pierwsze, mniejsze sprawy łatwiej da się wyklarować niż zastarzałe zaburzenia. Po drugie, wczesne wyjaśnienie stopuje wiele niepożądanych następstw, jak zła atmosfera współpracy, błędy rzeczowe itd.

Jeżeli szefowi udaje się stworzyć tzw. „klimat metakomunikacyjny” zarówno podczas rozmów indywidualnych, jak i narad grupowych, kiedy każdy może przedstawić swoje pomysły i opinie, a także wykorzystać do współpracy swoje kompetencje, oznacza to poważne ułatwienie w działalności szefa. Zamiast walczyć z oporem, który pojawia się, kiedy pracownicy nie są włączani do procesu podejmowania decyzji, należy wspierać indywidualną odpowiedzialność poszczególnych pracowników, a także ich identyfikację z zadaniami i celami. To niekiedy może być chwilowo mniej wygodne niż praca z głośnymi przytakiwaczami. Na dłuższą metę jednak dzięki otwartym konfrontacjom i dyskusjom na temat współpracy tworzy się zespół rzeczywiście mocny. Dopiero kiedy różnice zdań i konflikty zostaną uwyraźnione, różnice pomiędzy poszczególnymi pracownikami mogą dać pożądany efekt współdziałania. Ponieważ „kontakt poprzedza kooperację”, dlatego też im więcej kontaktów w zespole, tym ściślejsza współpraca, a co za tym idzie, tym ważniejszy jest dobry kontakt wewnątrz zespołu. Do tego relacje między członkami zespołu muszą być tak dalece klarowne, żeby żadne konflikty nie mogły zakłócić współpracy.

Czas zainwestowany w dobrze przeprowadzone spotkanie zespołu w przyszłości zwróci się z nawiązką, ponieważ w ten sposób zostaną położone fundamenty pod dobrą współpracę, która przetrwa nawet sytuacje trudne. Natomiast jeżeli nieporozumienia w zespole będą ujawniane dopiero wtedy, kiedy zaczną przekraczać granice wytrzymałości (zgodnie z mottem: „Muszę teraz coś powiedzieć, bo uciska mnie kołnierzyk”), istnieje poważne niebezpieczeństwo, że bardzo mocno zaburzą one proces współpracy, a ich rozwiązanie będzie o wiele bardziej czasochłonne niż regularne spotkania zespołowe.

Metakomunikacja w zespole oznacza więc — podczas regularnych, przynajmniej comiesięcznych posiedzeń — zatrzymanie się nad codziennością w pracy w celu bilansu: „Czy jesteśmy nadal na właściwej drodze w sposobie, jak działamy i jak się do siebie nawzajem odnosimy? Czy może są konieczne jakieś korekty kursu?”. Metakomunikacją nazywamy to dlatego, że stajemy niejako poziom wyżej nad tym, co dzieje się na co dzień i co tworzy codzienną komunikację, patrzymy na dzień pracy z góry, z pewnego dystansu.

Metakomunikacja w zespole — ale jak?

Istnieje wiele aspektów, które należy wziąć pod uwagę podczas kierowania posiedzeniami w celu ich harmonijnego przeprowadzenia. Omówienie wszystkich detali przekroczyłoby ramy tej książki30. Poza tym można przeprowadzić analogię między strukturą zasadniczą opisanych rozmów w cztery oczy a prowadzeniem posiedzeń. Podstawowa różnica polega tylko na tym, że na zebraniu dochodzą do głosu nie dwie, ale wiele osób. To zaś można porównać z (opisanym w podrozdziale 3.2) przebiegiem konferencji w zespole wewnętrznym.

Chcemy więc skupić się wyłącznie na przedstawieniu czterostopniowego przebiegu metakomunikacyjnej narady zespołu, wykorzystując jako przykład znane już zdarzenie z panią Brygidą.

Podczas rozmowy z panią Brygidą na temat jej trudności w odnalezieniu się w nowym zespole szef i pracownica doszli do następującego ustalenia: pani Brygida chce przedstawić swoje trudności podczas najbliższej cotygodniowej narady. Woli to, niż chodzenie do każdego z kolegów osobno. Ma bowiem poczucie, że jej trudność dotyczy mniej lub bardziej każdego z kolegów, a poza tym chciałaby mieć przy sobie szefa jako moderatora, żeby nie być sama wobec wszystkich. Dzięki dobrej rozmowie, jaką odbyła z panem Zwyczajnym, ma także poczucie, że on może jej służyć jako „tłumacz”, na wypadek, gdyby nie potrafiła się wysłowić. Szef na to wszystko zupełnie się zgadza.

Narada zespołu pana Zwyczajnego mogłaby przebiegać na przykład tak:

1. Runda wstępna — zebranie tematów. Po kolei każdy z członków zespołu, włącznie z szefem, zabiera głos w sprawie następujących kwestii: Co aktualnie mnie angażuje — zarówno osobiście, jak i w pracy? Czy wynika stąd jakiś punkt dla naszych obrad (ewentualnie jakiś dodatek do dotychczas zgłoszonych)?

Na przykład: Z wypowiedzi w rundzie początkowej wynika, że ogólnie w zespole panuje dobry nastrój. Praca, poza kilkoma drobiazgami, które zostały umieszczone na liście tematów, przebiega bardzo dobrze. Kilku kolegów powiedziało, że pani Brygida doskonale odnalazła się w luce wynikającej z dotychczas nieobsadzonego stanowiska i swoje zadania wypełnia dobrze, a to przyczynia się do dobrych wyników pracy całego zespołu. Zanim pani Brygida nie doszła do głosu, nikt nie zgłaszał zaniepokojenia poziomem współpracy w zespole. Jakkolwiek było jej trudno — miała wrażenie, że wywołuje złego ducha — pani Brygida zabrała głos i powiedziała, że dotąd nie czuje się przyjęta przez zespół. Także ta sprawa znalazła się na liście tematów.

2. Wybór tematów, określenie kolejności i plan czasowy. Po rundzie początkowej dochodzi do decyzji, które z tematów koniecznie należy poruszyć dzisiaj. Wobec tego określa się kolejność i czas dla każdego tematu. Rozmawia się także o tym, gdzie i kiedy zostaną omówione tematy, dla których zabrakło dzisiaj czasu.

Na przykład: Ponieważ integracja z zespołem pani Brygidy wydała się wszystkim najważniejsza, ten temat został umieszczony jako pierwszy. Dla trzech innych istotnych tematów zarezerwowano także nieco czasu podczas tej narady. Dwa pozostałe tematy za zgodą zainteresowanych zostaną omówione podczas kolejnej narady, a jeden zostanie opracowany w grupie trzyosobowej, ponieważ nie dotyczy całego zespołu.

3. Opracowywanie tematów. Tematy opracowuje się, zgodnie z potrzebami, na płaszczyźnie rzeczowej, międzyosobowej oraz osobistej. Jeżeli jest to konieczne, wspólnie wypracowuje się stosowne rozwiązania, sposoby realizacji, obszary odpowiedzialności i metody kontroli.

Na przykład: Przy ponownym omawianiu swojego tematu pani Brygida najpierw mówi, jak widzi swoje miejsce w zespole i jak się z tym czuje. Następnie głos zabierają inni ludzie z zespołu i przedstawiają swoje różne sposoby spostrzegania tej sytuacji. Szef zespołu, pan Zwyczajny, aranżuje rozmowę. Stara się wysłuchać każdego z uczestników i przez aktywne słuchanie wspiera wzajemne porozumienie. Kiedy sam zrozumie przyczyny trudności w zespole, przedstawia, jak widzi sytua- cję, i sprawdza, czy zostały ujęte wszystkie ważniejsze aspekty zagadnienia. Takie streszczenie nie musi być wyłącznie werbalne. W celu lepszego zrozumienia sytuacji szef może zasadnicze rzeczy uwidocznić w postaci szkicu na tablicy, na przykład w postaci diabelskiego koła (zob. rys. s. 122) czy innego schematu sytuacji.

Takie spojrzenie stanie się wspólne dla całego zespołu i poszczególnym osobom pozwoli na lepsze wzajemne porozumienie i wrażliwość na uczucia pozostałych. W dyskusji o możliwych drogach wyjścia z takiego diabelskiego koła doszło do następujących wypowiedzi: pani Zosia Gorączkowa, która ma szczególnie dużo sympatii i zrozumienia dla sytuacji pani Brygidy, zgłasza się jako opiekunka podczas dalszego wprowadzania w pracę i integrację z zespołem. Chce przy tym służyć pomocą także obu stronom, jeżeli znowu dojdzie do znanego już diabelskiego koła. Zarówno pani Zosia, jak i pozostali koledzy chcą w przyszłości móc bezpośrednio rozmawiać o tym, kiedy czyjeś zachowanie będzie kogoś irytować, żeby możliwie prędko dochodzić do klarowności relacji.

Po takim wyjaśnieniu zostały podjęte kolejne tematy narady.

4. Zamknięcie narady. Na koniec posiedzenia każdy powinien mieć jeszcze możliwość wypowiedzenia się na temat przebiegu spotkania i uczucia, z jakim wraca teraz do pracy.

Na przykład: Pani Brygida wyraża podczas rundy końcowej ulgę, że udało się jej powiedzieć o swojej trudności. Po pierwsze, jest zadowolona, bo teraz lepiej rozumie swoich kolegów i sama też czuje się bardziej rozumiana. Po drugie, jest bardzo mile zaskoczona przebiegiem rozmowy („Tak otwartych wypowiedzi nie było w moim dawnym zespole”). Także inne osoby są zadowolone z narady. Mogą teraz lepiej zrozumieć zachowanie swojej nowej koleżanki i inaczej do niej podejść. Pan Zwyczajny jest również pełen nadziei, a poza tym jest zadowolony, że udało mu się nadrobić poprzednie zaniedbanie dotyczące lepszego wprowadzenia pani Brygidy do zespołu. Dlatego też szef mówi o tym, że ma zamiar na następnym posiedzeniu powrócić do tematu integracji pani Brygidy z zespołem.

To, co tutaj brzmi prosto i łatwo, w praktyce stawia wysokie wymagania umiejętnościom szefa. Musi on nie tylko kierować przebiegiem zebrania, ale także orientować się w pojawiających się tematach — także tych dotyczących relacji międzyosobowych — i odpowiednio podchodzić do dynamiki grupy. Niech cię to jednak nie zniechęca do tego, żeby podczas prowadzonych przez ciebie zebrań postępować w podobny sposób, ale mobilizuje do podejmowania prób i zdobywania doświadczenia. Powinieneś umieć wybaczyć sobie jakieś początkowe niedociągnięcia. Bardzo pożyteczne jest doświadczenie takiego sposobu prowadzenia narad „na własnej skórze”, czyli udział w metakomunikacyjnych rozmowach gdzieś na zewnątrz, gdzie sam będziesz uczestnikiem szkoleń. Także szkolenie w prowadzeniu grup może dać umiejętności konieczne do metakomunikacyjnego prowadzenia posiedzeń.

Jak wprowadzać metakomunikacyjny styl narad?

Jeżeli rozmawianie o jakości współpracy nie jest mocnym punktem kultury rozmowy, musi ono zostać troskliwie wprowadzone. Należy wziąć pod uwagę to, że „kultury przemilczania i paplaniny” — w postaci choćby wieloletniej komunikacji jednokierunkowej z góry na dół — nie da się przełamać z dnia na dzień. Potrzeba tutaj wysiłku i cierpliwości.

Gotowość i wola szefa. Najważniejszym warunkiem dobrej me- takomunikacji jest rzeczywista gotowość i wola szefa do otwartego komunikowania się. Jeżeli metakomunikacja jest wprowadzana wyłącznie połowicznie, „bo tak się dzisiaj robi”, pracownicy najprawdopodobniej bardzo szybko dostrzegą, że takie nastawienie nie jest zgodne z przekonaniami szefa, i z obawy przed nieprzyjemnymi konsekwencjami będą się powstrzymywać od otwartych wypowiedzi.

Jasność co do sensu metakomunikacji. Aby przekonać pracowników, że jest to coś więcej niż tylko przejaw nowej mody w stylu kierowania, szef musi powiedzieć o tym kilka słów: „Jaki jest sens i cel metakomunikacji? Dlaczego tak postępujemy?”. Takie wyjaśnienie musi zawierać także jasną motywację, żeby pracownicy wiedzieli, na co się decydują.

Postawić samemu pierwszy krok. Pierwszy ważny krok w kierunku otwartej metakomunikacji powinien wykonać sam szef. Jeżeli szef sam przełamał lody na drodze do nazywania po imieniu (ale nie destruktywnie) pozytywnych i negatywnych aspektów współpracy, wzrasta prawdopodobieństwo, że także pracownicy odważą się mówić o tych sprawach bardziej otwarcie niż dotąd.

Stosować zachętę. Jeżeli współpracownicy nie są przyzwyczajeni do rozmawiania na temat jakości współpracy w zespole, mogą pomóc niewielkie „zaproszenia”, żeby przełamać pewne bariery. Najpierw jednak szef musi przedstawić współpracownikom wachlarz możliwych wypowiedzi, poprzez określenie przewidywanych tematów narady (zob. rys. 23). Przy tym ważne jest wskazanie na to, że można mówić zarówno o sprawach wzbudzających krytykę, jak i o pozytywach.

Wyjaśniać aluzje. Ostrożne aluzje („Co prawda wyobrażałam to sobie inaczej, ale w ostateczności mogę z tym żyć”) szef powinien zgłębić („Jak sobie pani to wyobrażała?”). Często pracownicy potrzebują — przynajmniej podczas wprowadzania tak otwartego stylu komunikacji — kilku bodźców, żeby wypowiedzieć także te sprawy, które początkowo wydają się „drobiazgami”, a na dłuższą metę mogą prowadzić do poważniejszych nieporozumień rzeczowych lub osobistych.

Rys. 23: Obszary tematów, które mogą zostać poruszone podczas narady, skupione wokół kwadratu komunikacyjnego. (dostępny w wersji papierowej)

Pytać o konkrety i dawać przykłady. To może odbywać się także przez to, że dodatkowo stawia się konkretne pytania i daje przykłady tego, co można powiedzieć. Kiedy szef przy tym świadomie pyta nie tylko o pozytywy, ale także o sprawy wywołujące krytykę i niezadowolenie („Co podoba się państwu w naszej nowej organizacji wydziału? A z czego są państwo niezadowoleni?”) albo wymienia rzeczy odległe („Być może grają rolę jeszcze jakieś inne okoliczności w państwa pracy, które nie są bezpośrednio związane z naszym zespołem...”), znacznie poszerza spektrum możliwych wypowiedzi. Mogą przez to pojawić się wypowiedzi mało istotne albo mogą być poruszane sprawy, na które zespół nie ma żadnego wpływu. Z tym jednak należy się bardziej pogodzić, niż z przemilczaniem spraw istotnych (na przykład ukrytych konfliktów), które na pierwszy rzut oka wydają się nie przystawać do tematu współpracy w zespole.

Konstruktywne reakcje szefa. Decydujące znaczenie ma reakcja szefa na otwarte, a szczególnie na krytyczne wypowiedzi pracowników. Kiedy będzie on okazywał zmieszanie albo w jakiś inny sposób zwracał uwagę na swoją pozycję, nie wytworzy się żadna atmosfera otwartości. Ale kiedy pracownicy zauważą, że ich opinia przyjmowana jest na serio, w przyszłości zaczną wypowiadać się bardziej otwarcie. To oczywiście nie znaczy, że wszystkie życzenia muszą zostać spełnione, a wszystkie uwagi bez słowa zaakceptowane. Chodzi raczej o szczerą i bezpieczną konfrontację z tym, co zostało wypowiedziane.

Co należy do narad grupowych, a co do rozmów indywidualnych?

Zgodnie z mottem: „Nic o nas bez nas” można sformułować żelazną zasadę, że zasadniczo wszyscy zainteresowani tematem powinni brać udział w rozmowie na ten temat.

W życiu zawodowym można to najczęściej bardzo jednoznacznie rozstrzygać. Na przykład sprawę projektu mogą omawiać tylko osoby z nim związane bez angażowania całego zespołu. Zasadniczo trudniejsze są rozstrzygnięcia w kwestiach międzyosobowych. Mamy na przykład konflikt między panem A a panem B, którzy nie chcą z sobą bezpośrednio współpracować, i nie jest do końca jasne, na ile w tę sprawę zaangażowani są także pozostali członkowie zespołu (na przykład ktoś trzeci, kto współpracuje z kolegami A i B). Ani (najmniej odpowiedni) wariant indywidualnych rozmów osobno z panem A, osobno z panem B, ani (lepsza) wspólna rozmowa szefa z kolegami A i B nie odpowiadają logice całej sytuacji. Najprawdopodobniej konieczna jest rozmowa z całym zespołem.

Niektórzy szefowie wciąż działają zgodnie z zasadą divide et impera („dziel i rządź”) i w krytycznych sytuacjach — jak w tej, która dotyczy wszystkich — biorą pracowników oddzielnie, żeby poprzez „mowę anielską” lub w inny, niekiedy bardzo nieprzyjemny sposób nawrócić ich na właściwą linię. Takie postępowanie wiedzie do ożywionej komunikacji informacyjnej za plecami szefa i do (zupełnie niepotrzebnego) rozbicia w zespole albo, przeciwnie, do utworzenia sojuszu przeciwko szefowi. Konferencje przemieniają się w tym klimacie w jednostronne spotkania informacyjne lub w czyste wydawanie poleceń.

Jeżeli chodzi o rozwój mocnego zespołu rzeczywiście nastawionego na współpracę, wiele spraw musi być omawiane w całym zespole. W najlepszych przypadkach udaje się szefowi być pozytywnym przykładem, jak postępować z rzeczowymi, osobistymi i międzyosobowymi trudnościami w zespole. Jeżeli to mu się nie udaje — ponieważ na przykład sam jest uwikłany w jakiś konflikt — powinien postarać się o profesjonalistów, którzy pomogą mu wyjaśnić tak trudną sytuację.

Sztuka rozmawiania w pigułce: Metakomunikacja w zespole Powrót do spisu treści