Jak prowadzić trudne rozmowy

Karl Benien

JAK PROWADZIĆ TRUDNE ROZMOWY

Copyright © Wydawnictwo WAM 2005

Słowo wstępne

Umiejętności prowadzenia rozmów nie można przecenić. Dzięki nim zgłębiamy temat i zwyczajnie zbliżamy się do siebie. Ale kiedy, Czytelniku lub Czytelniczko, prowadziłeś lub prowadziłaś ostatnio „naprawdę udaną rozmowę”, osobistą lub w grupie, prywatną lub służbową? Już jakiś czas temu? Żadna nie przychodzi Ci od razu do głowy?

Wydaje się, że człowiek jest obecnie na takim etapie rozwoju, iż ta umiejętność jest na wyciągnięcie ręki, a mimo to często umyka. A tak wiele zależy od tego, czy nasze kontakty prowadzą do celu i czy nasze stosunki są trwałe, czy rozwiązania dla naszych problemów wynikają z dialogu, który pozwala sprawdzić, czy to, co ja uważam za prawdę, jest prawdziwe także dla mojego rozmówcy, i czy w ogóle znajdziemy wspólną nić porozumienia. Każdy człowiek żyje w swoim własnym świecie, w systemie złożonym z wiedzy, z wzorów interpretacyjnych, z konstrukcji rzeczywistości, z wartości i priorytetów. Ale ten świat zieje samotnością i bez nawiązywania kontaktów i spotykania się z innymi ludźmi nie ma szans na przetrwanie — ani fizyczne, ani tym bardziej duchowe.

Daje się to we znaki szczególnie wtedy, gdy pojawiają się trudności. Praca zawodowa i konkurencja to nie bułka z masłem. Wszystko zależy od dobrej współpracy w zespole — w pojedynkę nie można wygrać tego meczu. Ale kolega z zespołu nie jest aniołem na dwóch nogach, jest też współzawodnikiem (chce sam strzelić bramkę zamiast podać na skrzydło) i nieudacznikiem (strzela samobójcze gole jeden po drugim) — w każdym razie z mojego punktu widzenia tak to wygląda. Albo ciągle uprzykrza grę, narzeka i krytykuje, i podkopuje mój optymizm życiowy, i zamiast z żalem przyznać się do błędów i obiecać poprawę, oskarża mnie jeszcze jako ich rzekomego sprawcę, wykręca kota ogonem, a na koniec wpada na pomysł, że na boisku jest o jednego za dużo. „Kto ma kolegów, nie potrzebuje wrogów”, brzmi cyniczna puenta. Gdzie się znajdzie sędzia, który ukarze za faul na zawodniku z własnej drużyny żółtą lub — gdy to konieczne — czerwoną kartką?

Nie ma rady — na dobre i na złe zdani jesteśmy na to, żeby rozmawiać z sobą, nawet jeśli rozmowy odgrywają w stosunkach między ludźmi swoistą, podwójną rolę. Z jednej strony zawierają obietnicę jasności, porozumienia i znalezienia rozwiązania, kiedy sprawy się komplikują, z drugiej strony przyczyniają się nierzadko do tego, że stosunki między ludźmi osiągają dopiero wtedy punkt krytyczny — moglibyśmy mówić o „zakłóceniach stosunków międzyludzkich o podłożu komunikacyjnym”. Co niektóra niewinna — niewinnie pomyślana — krytyka wywołuje może na zewnątrz „dobrą minę”, ale wewnątrz „złą grę” uczuć: powątpiewania w siebie i wściekłości, bezradności i chęci zemsty, łajania i obelgi.

Rozpoczyna się zła gra. A to, czy krytykujący jest za mało wrażliwy, krytykowany zaś za bardzo, może być przedmiotem nowej kłótni już po fakcie. Tak długo natomiast, jak ludzie, a nie komputery mają z sobą do czynienia, dotyka się oprócz „twardych” kwestii, dotyczących sprawy, również „miękkich” kwestii, dotyczących ludzi: akceptacji, przynależności, sprawiedliwości. Te kwestie pobrzmiewają w podtekście nawet wtedy, gdy staramy się „zostawić w domu sprawy osobiste”. W tym sensie rozmowa jest najważniejszym narzędziem kierowania w ogóle, narzędziem o niechybnym działaniu na psychikę obu stron. Nierzadko trzeba odwagi, żeby się nim posłużyć. Odwagi i umiejętności, bo jeśli na przykład przyswoiłem sobie umiejętność łączenia krytyki z szacunkiem dla osoby krytykowanej i/albo przedstawiania krytyki jako czegoś, co mnie także dotyczy i nadawania temu postaci życzenia, to mam większe szanse dotarcia do krytykowanej osoby, zamiast ranienia jej i odbijania się od niej jak groch od ściany.

Z rozmysłem mówię o „przyswojeniu sobie” takich umiejętności, a nie tylko o uzyskaniu ich. Bo kompetencje, o których tu mówimy, mają szczególną materię: dążą do zlania się w jedność z tymi, jakie kiedyś były właściwe ludzkości — kobiecie po przejściach. W przeciwnym razie przyjmą pożałowania godną postać wyuczonych na szkoleniach nawyków i osiągną odwrotny skutek.

To jest przyczyną, dla której Karl Benien nie proponuje nam gotowych recept zachowania, lecz najpierw przedstawia istotę każdego typu rozmowy, żeby później wyprowadzić z niej wskazówki do działania. Weźmy za przykład tzw. coaching pracowników w wykonaniu przełożonego (patrz rozdział 2.3): jaka główna myśl kryje się za tym hasłem? Jakiej postawy wewnętrznej wymaga ona od przełożonego? Jakich trudnych aspektów funkcji służbowych dotyka się, patrząc ze znawstwem na organizację firmy jak na pole gry w szachy? Jakie szanse i zagrożenia kryje w sobie z natury rzeczy zamiar doprowadzenia pracownika nie do jak najszybszego rozwiązania danej sytuacji, lecz do jak najlepszego rozwinięcia jego zdolności poprzez szukanie rozwiązania konkretnego problemu? Jakie tematy nadają się do tego, a jakie nie?

Dopiero wtedy dochodzi do głosu „praktyczna” strona książki: wzorcowy podział na fazy typowego przebiegu rozmowy zapobiega pogubieniu się także wtedy, gdy odbiega się od niego ze względu na sytuację bądź na ludzi. Wspaniałe przykłady z własnego praktycznego doświadczenia autora jako doradcy konkretyzują i ilustrują zasadę na płaszczyźnie zachowania. Czytelnikom wychodzi na dobre fakt, że autor jest specjalistą z zakresu ekonomii i organizacji przedsiębiorstw, szkoleniowcem w zakresie komunikacji i psychoterapeutą w jednej osobie — w ten sposób pozostają bez przerwy w polu widzenia, nie odrywając się od siebie: kontekst zawodowy, zachowania na zewnątrz i człowiek ze swoim światem wewnętrznym. Z tej książki wylewa się na nas optymizm mówiący, że nawet trudne rozmowy mogą się udać. Nie jest on jednak naiwny, a oparty na tym potrójnym fundamencie.

Czytelnicy kolejnych części Sztuki rozmawiania (F. Schulz von Thun, tłum. P. Włodyga OSB, Wydawnictwo WAM, Kraków 2002) wchodzą na znany teren, gdy chodzi o podstawy psychologii komunikacji1 . Nowych czytelników książka zapoznaje z nimi w zwięzłej formie. Karl Benien odwołuje się, biorąc za podstawę zespół reguł o zgodności, m.in. do „kwadratu wypowiedzi” i „wewnętrznego zespołu”, aby udostępnić ważne kanały postrzegania wydarzeń. Po raz pierwszy podejmujemy próbę zastosowania metody wewnętrznego zespołu do delikatnego dla ludzi na stanowiskach kierowniczych tematu — uzależnienia od alkoholu — z wyraźnymi konsekwencjami dla przebiegu rozmowy.

Czytelnicy naszej zwięzłej Kommunikationspsychologie für Führungskräfte (seria: Miteinander reden, red. F. Schulz von Thun, Ruppel i Stratmann 2000) znajdą tu teraz uzupełnienia i pogłębienia, a przede wszystkim systematyczne rozróżnienie okazji do rozmowy. Podręcznik K. Beniena jest obszerny, nie tylko jeśli chodzi o objętość, lecz także, gdy chodzi o wyniki dociekań i propozycje. Wyobrażam sobie, że najbardziej pożyteczna będzie lektura rozdziałów od 2.2 do 2.6 o konfliktach, doradztwie, krytyce, rozmowie z pracownikami, rozmowie w zespole i o trudnym przypadku szczególnym uzależnienia od alkoholu jako przykładzie przygotowania trudnej rozmowy i opracowania jej wyników.

W tym momencie teoria i doświadczenie umówiły się na spotkanie ze sobą! Możesz więc, Czytelniku, być już ciekaw, co z tego wyniknie!

Przedmowa

Dlaczego napisałem tę książkę i co zdecydowało o jej kształcie?

Napisałem ją, ponieważ w mojej działalności doradczej i szkoleniowej uczestnicy seminariów pytają mnie codziennie, gdzie mogą pogłębić i powtórzyć to, czego się nauczyli. Dowiedzieli się przecież, że teoria może wprawdzie dać pomocną orientację, diabeł jednak często tkwi w szczegółach i przede wszystkim trzeba umieć znaleźć właściwe słowo we właściwym czasie.

Może zauważyli też, że prowadząc szkolenia, w trakcie odgrywania scen będących ćwiczeniami do konkretnych faz rozmowy miałem przed sobą ściągawkę — ściągawkę, którą ujawniałem w odpowiednich momentach. Typowe, powtarzające się kwestie, na przykład „przetrzymać brak rozwiązania w rozmowie doradczej” albo „dokładnie słuchać w rozmowie wyjaśniającej konflikt”, były istotne nie tylko dla aktualnie omawianego tematu, lecz można je było odnieść też do innych sytuacji. W trakcie mojej pracy w charakterze szkoleniowca stało się dla mnie jasne, że wszystkie rozmowy mają podobną strukturę podstawową. Zacząłem pracować nad sformułowaniem tego wniosku i dyskutować na ten temat z kolegami.

Niniejsza książka zawiera wiele doświadczeń, które zgromadziłem jako doradca i kierownik szkoleń. Wiele z tego, o czym piszę, nie pochodzi ode mnie osobiście i „nie wyrosło w moim ogródku”. Postrzegam siebie jako osobę wpisaną w proces badań i poszukiwań, w których bierze udział i współpracuje ze sobą wiele osób. Myślę tu zwłaszcza o moich kolegach z zespołu naukowego „Komunikacja i pomoc w rozwiązywaniu konfliktów w życiu zawodowym” (Ar-
beitskreis Komunikation und Klärungshilfe im beruflichen Bereich). Jest to grupa psychologów z uniwersytetu w Hamburgu. Z profesorem Friedmannem Schulzem von Thun jako kierownikiem, w skład zespołu wchodzą: Eberhard Stahl, Stephan Busskamp, Regine Heiland, Gabriele Manneck, Johannes Ruppel, Roswitha Stratmann, ja sam i dr Christoph Thomann ze Szwajcarii, który wywarł na nas decydujący wpływ poprzez swój sposób udzielania pomocy w wyjaśnianiu konfliktów.

W zespole mamy zwyczaj fachowej, kolegialnej wymiany poglądów na kwestie merytoryczne o zasadniczym znaczeniu, na teorie i koncepcje, tak więc niektóre założenia zrodziły się w rozmowie dwóch osób, a dopracowane zostały w dyskusji zespołowej. Często nie pamiętam dokładnie, kto był właściwym ojcem (lub matką) myśli i kogo powinienem wymienić jako jej autora lub autorkę. Dlatego niech wszyscy zostaną wymienieni z wdzięcznością jako potencjalni właściciele praw autorskich.

Do tej książki włączyłem również pomysły kolegów z innych kręgów zawodowych spoza zespołu. Należy tu wymienić szczególnie Maren Fischer-Epe, Jensa Hagera i Karin van der Laan.

Poza tym cytowałem w tekście kolegów i autorów, którzy wywarli na mnie wpływ, od których coś przepisałem albo zapożyczyłem.

Ze szczególnym wsparciem spotkałem się ze strony Beate Falt, Maud Winkler i Katrin Poplutz, które — zachęcając i krytycznie marszcząc czoło — zmusiły mnie do fachowej wymiany zdań. Wszystkim serdecznie dziękuję!

opr. aw/aw