Zaplanuj najważniejsze działania

Chip Heath , Dan Heath Pstryk. Jak zmieniać, żeby zmienić ISBN: 978-83-240-1615-0 wyd.: Wydawnictwo ZNAK 2011

Spis wybranych fragmentów Znajdź jasne punkty Zaplanuj najważniejsze działania Wyznacz cel

Zaplanuj najważniejsze działania

1.

Pewnego lekarza poproszono o przeanalizowanie historii choroby sześćdziesięciosiedmioletniego pacjenta cierpiącego na przewlekły ból biodra z powodu artretyzmu. W przeszłości pacjentowi przepisywano leki na złagodzenie bólu, lecz okazały się nieskuteczne, więc lekarz został zmuszony do rozważenia bardziej drastycznej opcji: operacji wszczepienia protezy stawu biodrowego, która wymaga rozcięcia uda, wyszarpnięcia kości z panewki stawu, odpiłowania artretycznej końcówki i zastąpienia jej implantem. Dojście do zdrowia po wszczepieniu stawu biodrowego jest długie i bolesne.

Niespodziewanie nastąpił przełom w sprawie: ostatnia analiza listy leków zażywanych przez pacjenta ujawniła, że istnieje jeden medykament, którego jeszcze nie próbował. Lekarz stanął przed dylematem: powinien przepisać nowy lek, pomimo że inne nie działały, czy może od razu skierować pacjenta na operację?

Dylemat ten, oparty na prawdziwych historiach choroby, został stworzony przez lekarza Donalda Redelmeiera i psychologa Eldara Shafira, którzy wykorzystali go do analizy sposobu podejmowania decyzji przez lekarzy. 47% lekarzy, którym przedstawiono ten przypadek postanowiło spróbować nowego lekarstwa w nadziei na uratowanie pacjenta przed skalpelem.

W innej wersji problemu grupie lekarzy przedstawiono niemal identyczny zestaw informacji — tyle że tym razem apteka pacjenta odkryła dwa niewypróbowane lekarstwa. Na miejscu pacjenta z artretycznym stawem biodrowym byłbyś zachwycony — dwie niechirurgiczne możliwości na pewno są lepsze niż jedna. Kiedy jednak poinformowano lekarzy o istnieniu dwóch leków, tylko 28% z nich postanowiło wypróbować rozwiązanie farmakologiczne.

To bez sensu. Lekarze zachowywali się tak, jakby większy wybór lekarstw przekonywał ich o wyższości operacji nad terapią farmakologiczną. Jeśli jednak 47% lekarzy uznało, że lekarstwo A będzie lepsze niż operacja, to sam fakt istnienia lekarstwa B nie powinien był ich skłonić ku operacji.

Opisane zjawisko nosi nazwę paraliżu decyzyjnego. Więcej możliwości, nawet całkiem dobrych, może nas zmrozić i sprawić, że wycofamy się do planu domyślnego, którym w tym wypadku było bolesne i inwazyjne wszczepienie protezy stawu biodrowego. Takiemu zachowaniu wyraźnie brakuje racjonalności, ale jest bardzo ludzkie.

Decyzje to teren Jeźdźca, a ponieważ wymagają one starannego nadzoru i samokontroli, stanowią dla niego obciążenie (przypomnijmy sobie badanie z rzodkiewkami i ciasteczkami, o którym pisaliśmy w pierwszym rozdziale). Im więcej możliwości oferujemy Jeźdźcowi, tym bardziej się męczy. Robienie zakupów jest znacznie bardziej wyczerpujące niż inne rodzaje lekkiej aktywności, prawda? Już wiemy dlaczego — wszystko przez szeroki wybór. To ważne, bo na każdym kroku napotykamy nadmiar możliwości. Oto trzy przykłady paraliżu decyzyjnego zaczerpnięte z życia:

Scena 1: Delikatesy. Menedżerowie ustawili stół, na którym rozłożono darmowe porcje importowanych dżemów. Jednego dnia na stole czeka sześć różnych dżemów. Drugiego dnia — dwadzieścia cztery rodzaje. Jak można się było spodziewać, stół z dwudziestoma czterema rodzajami dżemu przyciąga więcej klientów, którzy przystają, żeby go spróbować. Kiedy jednak przychodzi do kupowania, nie potrafią się zdecydować. Klienci, którzy widzą tylko sześć dżemów, kupują słoik dżemu dziesięć razy częściej!

Scena 2: Biuro. Pracownicy wielkiego przedsiębiorstwa czytają materiały dotyczące planu emerytalnego, gotowi rozpocząć oszczędzanie z myślą o emeryturze. Dział zasobów ludzkich zapobiegliwie przedstawił wiele możliwości inwestowania: krajowe fundusze wzrostu, krajowe fundusze papierów wartościowych, miejskie fundusze obligacji, fundusze inwestujące w nieruchomości, fundusze rynków wschodzących, fundusze rynków rozwiniętych, fundusze rynku pieniężnego i tak dalej. Każda kategoria może obejmować kilka możliwości (pełne plany emerytalne oferują dziesiątki opcji). Dodatkowe możliwości przynoszą jednak odwrotny skutek, gdyż z każdymi kolejnymi dziesięcioma opcjami udział pracowników spada o 2%. Paraliż decyzyjny zniechęca ludzi do oszczędzania na własną emeryturę! A ponieważ wiele przedsiębiorstw wpłaca składki za swoich pracowników, pracownicy ci de facto rezygnują z darmowych pieniędzy.

Scena 3: Miejscowy bar. Wieczór ekspresowej randki. Single poznają innych singli w serii pięciominutowych spotkań w cztery oczy, z nadzieją na nawiązanie bliższej relacji. Jednak paraliż decyzyjny psuje szyki nawet samemu Kupidynowi. Młodzi ludzie, którzy poznają ośmiu innych singli, wybierają więcej potencjalnych „kandydatów” niż ci, którzy poznają dwudziestu.

Wniosek jest następujący: paraliż decyzyjny zakłóca decyzje lekarskie, decyzje zakupowe, decyzje inwestycyjne i decyzje randkowe. Zaryzykujmy stwierdzenie, że może on wpływać także na decyzje, które podejmujemy w pracy i w życiu.

Pomyślmy o przyczynach paraliżu decyzyjnego we własnej organizacji. Każde przedsiębiorstwo musi wybierać spośród atrakcyjnych możliwości. Szybkie zwiększanie dochodów czy maksymalizacja rentowności? Wytwarzanie doskonałych produktów czy szybsze ich dostarczanie na rynek? Innowacyjność i kreatywność czy optymalizacja wydajności? Jeśli zbierzemy te wszystkie dylematy, powstanie niezawodna recepta na paraliż. Wystarczyły dwa lekarstwa, żeby namącić lekarzom w głowach. Ile możliwości mają nasi podwładni?

Pomyślmy o radzie lokalnej szkoły. Co roku mnożą się problemy i rozwiązania. Łatwo sobie wyobrazić dylematy gnębiące dyrekcję: „Dochody z podatku od nieruchomości spadają, a nauczyciele potrzebują trzyprocentowej podwyżki ze względu na wzrost kosztów życia. Poza tym nie wolno nam zapominać o zajęciach pozalekcyjnych (zlikwidowanie orkiestry dętej w ubiegłym roku przyniosło fatalne skutki), ale musimy nadal inwestować w zajęcia z rozszerzonego programu nauk ścisłych — w przeciwnym razie zmieszają nas z błotem — choć w zasadzie nie ma sensu czegokolwiek rozważać, dopóki nie uzdrowimy kulejącej infrastruktury i nie zajmiemy się przepełnieniem w klasach”. Wycieńczony członek rady szkolnej nagle może dojść do wniosku, że znacznie lepiej byłoby przepisać ubiegłoroczny budżet, zwiększając wydatki na każdą pozycję budżetową o 1,5%.

Barry Schwartz w książce The Paradox of Choice (Paradoks wyboru) napisał, że gdy stajemy w obliczu wielu możliwości, „dochodzi do przeciążenia. Możliwość wyboru przestaje wyzwalać, a zaczyna ogłupiać. Powiedziałbym nawet, że nas tyranizuje”.

 

2.

Aktualna sytuacja wydaje się wygodna i stabilna, ponieważ większość możliwości została już wyeliminowana. Mamy swoją rutynę, swój styl postępowania. Przez większość dnia Jeździec korzysta z automatycznego pilota. Jednak w czasie zmian pilot przestaje działać, możliwości zaczynają się gwałtownie mnożyć, a zautomatyzowane nawyki ustępują miejsca konieczności podejmowania nowych decyzji. Jeśli jesteśmy na diecie, tradycyjna codzienna wyprawa po chipsy odpada, a na jej miejscu pojawiają się inne możliwości. Gdy przychodzi nowy szef, wypracowany wcześniej styl komunikacji przestaje być naszą drugą naturą i staje się jedną z wielu dostępnych opcji.

Zmiana niesie ze sobą nowe możliwości, które budzą niepewność. Powiedzmy to wyraźnie: nie tylko mnogość możliwości powoduje paraliż decyzyjny — na przykład wybranie jednego pączka ze stu rodzajów. Podobnie działa niejednoznaczność. W czasie wprowadzania zmian możemy nie wiedzieć, jakie możliwości są w ogóle dostępne. A taka niepewność doprowadzi do paraliżu decyzyjnego równie szybko jak stół z 24 rodzajami dżemu.

Niejednoznaczność wyczerpuje Jeźdźca, ponieważ Jeździec ciągnie za wodze, próbując skierować Słonia na nową Ścieżkę. Kiedy jednak droga jest niepewna, Słoń będzie się upierał przy starej Ścieżce, którą zna najlepiej — tak jak uczynili lekarze. Dlaczego? Dlatego że niepewność budzi u Słonia niepokój (w nieznanym miejscu odruchowo szukamy znajomych twarzy). Właśnie dlatego paraliż decyzyjny bywa zabójczy dla zmiany: najlepiej znana Ścieżka to status quo.

Wielu liderów szczyci się tym, że wyznacza ambitne cele: „Przedstawiam wizję i nie mieszam się do szczegółów”. Fascynująca wizja rzeczywiście ma ważne znaczenie (przekonamy się o tym w następnym rozdziale). To jednak nie wszystko. Nieingerujące przywództwo, które daje podwładnym wolną rękę, raczej się nie sprawdzi podczas wprowadzania zmian, ponieważ najtrudniejszą częścią zmiany — tą, która paraliżuje — są właśnie jej szczegóły.

W pierwszym rozdziale wyjaśniliśmy, dlaczego coś, co wygląda jak opór, często bywa brakiem pewności. Mieszkańcy dwóch miast w Wirginii Zachodniej, mający niezdrowe nawyki żywieniowe, dokonali radykalnej zmiany, kiedy dwóch profesorów nauczyło ich kupować odtłuszczone mleko. Nie potrzebowali górnolotnej wizji — nikogo nie trzeba przekonywać, że „zdrowa dieta” to zaszczytny cel. Potrzebowali jednak kogoś, kto potrafi zaszczepić ów zaszczytny cel w codziennym zachowaniu, kogoś, kto umie się przedrzeć przez obezwładniającą mnogość potencjalnych zdrowych wyborów i wskazać dobry punkt wyjścia.

Niejednoznaczność to wróg. Każda skuteczna zmiana wymaga przełożenia niejednoznacznych celów na konkretne zachowania. Mówiąc w skrócie, aby dokonać zmiany, należy zaplanować najważniejsze działania.

 

3.

W 1995 roku prezydent Brazylii Fernando Henrique Cardoso postanowił sprywatyzować brazylijskie koleje. Podzielił system na siedem oddziałów i sprzedał na aukcji prawa do zarządzania nimi. Wcześniejsze kierownictwo raczej nie inwestowało w system kolei i w czasie aukcji znajdował się on w opłakanym stanie. Przeprowadzone badania wykazały, że 50 % mostów należących do sieci wymagało naprawy, a 20% groziło rychłym zawaleniem. Technologie stosowane w Brazylii były daleko w tyle za technologiami rozpowszechnionymi w innych krajach rozwiniętych. Koleje nadal korzystały z dwudziestu lokomotyw napędzanych silnikiem parowym!

Prywatne przedsiębiorstwo, GP Investimentos Limited, postanowiło złożyć ofertę na zakup oddziału znanego jako „linia południowa”, która biegła przez trzy stany Brazylii najbardziej wysunięte na południe. GP wygrało aukcję w grudniu 1996 roku. Po okresie zarządzania tymczasowego firma postawiła jednego ze swoich dyrektorów, Alexandre'a Behringa, na czele przedsiębiorstwa, które później otrzymało nazwę America Latina Logistica (ALL). Gdy Behring objął dowodzenie, miał trzydzieści parę lat — zaledwie cztery lata wcześniej skończył studia.

Behring nie miał zbyt wielu możliwości działania. Z zestawienia bilansowego wynikało, że ALL posiada zaledwie 30 milionów brazylijskich realów w gotówce. Na jednym z pierwszych posiedzeń dyrektor średniego szczebla błagał Behringa o 5 milionów realów na naprawę jednego mostu. Behring okazał zrozumienie, ale wiedział, że naprawienie wszystkiego, co jest popsute, wymagałoby setek milionów realów. Potrzeby były ogromne, lecz stał w obliczu przeszkody nie do pokonania: uszczuplonego konta ALL.

Linie kolejowe nabyte przez GP były pogrążone w chaosie, a gdy Behring i jego ludzie objęli kierownictwo, nowy personel i nowe priorytety jeszcze bardziej ten chaos pogłębili. Mogłoby się wydawać, że powstały w takich okolicznościach paraliż decyzyjny był nieunikniony. I niechybnie by nastąpił, gdyby nie Behring, który jasno powiedział, co należy zrobić.

Najważniejszym zadaniem było dla niego wyprowadzenie ALL z niebezpiecznej sytuacji finansowej. Aby tego dokonać, sformułował wraz z dyrektorem finansowym, Duiliem Calciolarim, cztery zasady zarządzania inwestycjami przedsiębiorstwa:

 

Zasada 1: Pieniądze będą inwestowane wyłącznie w takie przedsięwzięcia, które pozwolą ALL osiągnąć większy dochód w krótkim czasie.

Zasada 2: Najlepszym rozwiązaniem każdego problemu jest takie rozwiązanie, które na początku pociągnie za sobą najniższe koszty — nawet jeśli na dłuższą metę będzie droższe i nawet jeśli jest gorsze jakościowo.

Zasada 3: Możliwości gwarantujące szybkie rozwiązanie problemu są lepsze niż możliwości działające powoli, które zapewniają lepsze wyniki na dłuższą metę.

Zasada 4: Ponowne wykorzystanie lub recykling dostępnych materiałów są lepsze niż kupowanie nowych.

 

Cztery zasady były jasne: 1) odblokować dochody, 2) zminimalizować początkowe koszty, 3) szybkość jest ważniejsza niż najwyższa jakość, 4) korzystamy z tego, co mamy. Wszystkie te zasady łącznie zapewniały zahamowanie wydawania gotówki, chyba że miała posłużyć jako przynęta dla większych dochodów. Wydawaj mało, zarabiaj trochę więcej.

Właśnie to mamy na myśli, mówiąc o planowaniu najważniejszych działań. Zmiana zaczyna się na poziomie indywidualnych decyzji i zachowań, ale trudno startować z takiego punktu, bo właśnie tam występują największe tarcia. Inercja i paraliż decyzyjny łączą siły, by zatrzymać ludzi przy starych przyzwyczajeniach. Aby pobudzić ruch w nowym kierunku, trzeba sformułować bardzo jasne wskazówki. To dlatego planowanie jest takie ważne — należy pomyśleć o konkretnym zachowaniu pożądanym w trudnej chwili, bez względu na to, czy ta chwila przydarza się brazylijskiemu systemowi kolejowemu, czy nam samym, w środku nocy, w pełnej łakoci spiżarni.

Nie jesteśmy w stanie zaplanować każdego kroku — to przypominałoby próbę przewidzenia siedemnastego ruchu w rozgrywce szachowej. Liczą się najważniejsze działania. W Wirginii Zachodniej naukowcy postanowili skupić swoją kampanię na mleku, bo było ono źródłem większości tłuszczów nasyconych w diecie przeciętnego mieszkańca. Badacze nie dawali rad dotyczących pieczywa, napojów, masła ani chipsów. Zaplanowali najważniejszy ruch: przestawienie się na odtłuszczone mleko.

Z kolei cztery zasady Behringa skupiły się na finansowej selekcji. Nie mógł sobie pozwolić na luksus długofalowego planowania. Jego ludzie musieli natychmiast ruszyć w nowym kierunku z nadzieją, że dzięki temu ALL zyska wystarczająco czasu, by dokonać pełnego przeobrażenia (zauważmy, że Behring w ogóle nie wspominał o innych ważnych sprawach, takich jak morale pracowników, marketing albo badania naukowe i rozwój firmy). Skupiając się na najważniejszych działaniach, ułatwił swoim ludziom zmianę kierunku.

W 1998 roku ALL musiało zaprzestać transportu zbóż, ponieważ zabrakło mu lokomotyw. Podczas gdy konkurencja negocjowała warunki zakupu nowych lokomotyw, inżynierowie ALL pracowali od świtu do nocy, naprawiając stare („szybkość jest ważniejsza niż najwyższa jakość”, „zminimalizować początkowe koszty”).

Ponadto inżynierowie ALL znaleźli sposób na zwiększenie wydajności paliwowej, dzięki czemu lokomotywy mogły jechać dłużej bez tankowania. Skróciło to czas przestoju, pozwalając zwiększyć liczbę tras dla danej lokomotywy — tak jak w wypadku samolotów Southwest Airlines, które wykonują więcej lotów niż konkurencja dzięki szybkim rozładunkom i załadunkom („odblokować dochody”). Inżynierowie znaleźli również kreatywne rozwiązanie palącego problemu zniszczonych torów, które ograniczały prędkość pociągu. Zamiast kupować nowe metalowe tory, które kosztowały 400 dolarów za tonę, zerwali tory z opuszczonych stacji i zamontowali je na czynnych trasach („korzystamy z tego, co mamy”).

Trzy lata później dyscyplina Behringa przyniosła owoce. ALL, które w 1998 roku przynosiło 80 milionów strat netto, w 2000 roku odnotowało 24 miliony realów zysku.

Dzięki naszej wiedzy na temat Jeźdźca nie dziwi nas to, że strategia Behringa okazała się skuteczna. Behring zaplanował działania, które ułatwiły jego ludziom podejmowanie trudnych decyzji. Tym, co męczy Jeźdźca — i zagraża wysiłkom na rzecz wprowadzenia zmiany — jest niejednoznaczność, a Behring ją wyeliminował. Gdy trzeba było podjąć jakąś decyzję inwestycyjną, jego zasady podsuwały właściwe rozwiązanie.

Aby ujrzeć moc płynącą z takiego postępowania, wróćmy do lekarzy i pacjenta z artretyzmem. Wyobraźmy sobie, że kierownictwo szpitala zaplanowało najważniejsze działania i że jedno z nich brzmi tak: „Stosować inwazyjne metody tylko w ostateczności”. Chyba nikt nie wątpi, że taka wskazówka wpłynęłaby na radykalną zmianę decyzji lekarzy.

 

4.

W poniższej ramce przedstawiamy narzędzie, które nazywamy „Poradnią”. W każdej Poradni opisujemy prawdziwą sytuację i zachęcamy do zastanowienia się, jak w takich okolicznościach można w niej zastosować schemat wprowadzenia zmiany. Na końcu każdej poradni podajemy własne sugestie, ale zachęcamy do tego, by każdy stworzył własny plan, zanim zajrzy do naszego. Poradnia ma być swego rodzaju przerywnikiem, szansą oddalenia się od tekstu i zastanowienia nad tym, jak stosować poznane zalecenia. Mamy nadzieję, że będzie to przydatny sposób ćwiczenia schematu. Poradnie zostały wyróżnione graficznie. Jeśli ktoś woli czytać tekst bez przerywników, może do nich wrócić później.

 

PORADNIA

Czy można nakłonić pracowników do terminowego rozliczania wydatków?

SYTUACJA Barbara, rewident w firmie konsultingowej, znowu jest wściekła z powodu zestawień wydatków. Dlaczego ludzie zawsze się z nimi spóźniają? Miesięczny termin oddania zestawienia upłynął wczoraj, a nadal brakuje 38% dokumentów. Taka sytuacja wywiera presję na członków jej zespołu — zwłaszcza na Marię, „królową wydatków” — ponieważ oczekuje się od nich punktualnego zamknięcia miesięcznych rozliczeń, a do tego niezbędne są zestawienia wydatków. Sfrustrowana Barbara zaczyna pisać e-mail z przypomnieniem, pełny podkreślonych słów i wykrzykników (ponaglający e-mail stał się jej comiesięczną tradycją). Dlaczego Barbara musi „krzyczeć”, żeby ludzie robili to, co do nich należy? [To fikcyjna sytuacja zainspirowana prawdziwą historią. Wieloma prawdziwymi historiami].

CO NALEŻY ZMIENIĆ I JAKIE CZYNNIKI UTRUDNIAJĄ ZMIANĘ? Zachowanie, którego domaga się Barbara jest jasne: pracownicy powinni oddawać zestawienia wydatków w terminie. Nie wiadomo, co im w tym przeszkadza. Może proces jest wystarczająco skomplikowany, by sparaliżować Jeźdźca? Może proces jest całkowicie jasny, ale Słoń zawsze znajduje przyjemniejsze zajęcia? A może procedury składania zestawień są tak przestarzałe, że Ścieżka jest jednym wielkim ogranicznikiem prędkości? Przypuśćmy atak na wszystkich trzech frontach.

JAK DOKONAĆ ZMIANY?

· Wskaż kierunek Jeźdźcowi. 1. Znajdź jasne punkty. Barbara powinna przeanalizować jasne punkty — 62% pracowników, którzy co miesiąc oddają zestawienie wydatków w terminie. Co robią inaczej? Może samodzielnie opracowali zestaw technik zapisywania wydatków na bieżąco i dzięki temu pod koniec miesiąca nie czeka na nich wielka sterta zaległości? Po zbadaniu jasnych punktów Barbara może poprosić sumiennych pracowników, by podzielili się swoim systemem z innymi. 2. Zaplanuj najważniejsze działania. Możliwe, że część procesu składania zestawień jest wystarczająco zagmatwana, by wywołać paraliż decyzyjny. Może nie do końca wiadomo, jak zapisywać określone wydatki albo jak rozdzielać niektóre koszty między klientów? Barbara powinna poobserwować kilku spóźnialskich podczas wypełniania zestawień. Nie dowie się, jak zaplanować najważniejsze działania, dopóki nie zobaczy problemu na własne oczy.

· Zmotywuj Słonia. 1. Znajdź emocję. Nikt, kto przekracza termin oddania zestawień, nie „czuje”, że postępuje źle. Jasne, Barbara strofuje spóźnialskich w e-mailach, ale gdy otrzymają ponaglającą notkę po raz szósty z rzędu, traci ona swoją moc. Barbara powinna znaleźć coś, na czym ludziom zależy. Albo kogoś: w końcu całe przedsiębiorstwo zależy od takich osób jak Maria, która zamyka comiesięczne rozliczenia, a to właśnie ona zostanie pociągnięta do odpowiedzialności, jeśli przekroczy terminy. Zatem zasadniczo zadanie nie polega na oddaniu zestawienia, lecz na wyświadczeniu Marii przysługi raz w miesiącu. Łatwo znaleźć racjonalne wytłumaczenie przekroczenia terminu wyznaczonego z urzędu, lecz trudniej uzasadnić sprawienie zawodu koleżance z pracy, która na nas liczy.

· Wyrównaj Ścieżkę. Ulepsz otoczenie. Czy łatwo wypełnić zestawienie wydatków? Dział księgowości powinien zrobić wszystko, by je uprościć, powinien wręcz od razu wpisywać nazwiska poszczególnych pracowników i rozdawać puste koperty na wypełnione zestawienia. Pomyślmy o składaniu zamówień za pomocą jednego kliknięcia. Każda usunięta bariera oczyszcza Ścieżkę. 2. Zbierz stado. Wiele osób może dojść do błędnego wniosku, że wszyscy spóźniają się z oddaniem zestawienia, że takie spóźnialstwo jest w pełni akceptowane (strofujące e-maile Barbary mogą wzmocnić takie przekonanie — przecież by ich nie wysyłała, gdyby nie ociągały się całe rzesze ludzi). Ludzie są wrażliwi na normy społeczne, więc Barbara powinna podkreślać w e-mailach fakt, że niemal dwie trzecie zestawień trafia do niej w terminie. Nikt nie lubi słuchać, że jest gorszy od innych.

 

5.

Kiedy Alexandre Behring sformułował cztery proste zasady obowiązujące pracowników ALL, zmiana nastąpiła błyskawicznie. Równie szybko zmienili się mieszkańcy Virginii Zachodniej namówieni do picia odtłuszczonego mleka. Dlaczego jednak wszystkie te zmiany musiały zostać zaplanowane? Czy mieszkańcom Virginii Zachodniej nie wydawało się oczywiste, że powinni pić mleko odtłuszczone zamiast pełnego?

Cóż, to wcale nie było dla nich oczywiste. Niewielu ludzi wie, że w szklance pełnego mleka znajduje się tyle samo tłuszczów nasyconych co w pięciu plasterkach bekonu. Nie jest to wiedza intuicyjna. Pracownicy Behringa z ALL również nie mogli zdać się na intuicję i stwierdzić: „Tak, zerwijmy stare, porzucone tory, zamiast kupować nowe”. Kiedy chcemy, by ktoś zmienił swoje zachowanie, wyraźnie wyjaśnijmy, jakiego zachowania oczekujemy. Nie zakładajmy, że nowe działania są oczywiste.

Aby zrozumieć, dlaczego to takie ważne, spójrzmy na kampanię, która w zasadzie jest przeciwieństwem kampanii z odtłuszczonym mlekiem — na kampanię, która, choć zbudowana na dobrych intencjach, systematycznie ignoruje lub przekręca wszystkie sprytne składniki akcji nawołującej do picia odtłuszczonego mleka. Jak wygląda taka antykampania? Tak jak piramida zdrowego żywienia amerykańskiego rządu.

(rysunek)

Piramida zdrowego żywienia, która określa rodzaje i ilość żywności tworzące zdrową dietę, to doskonały przykład tego, jak nie należy zmieniać zachowania ludzi. Warto się nad nim chwilę zastanowić, gdyż to, co skazuje na porażkę piramidę, może przekreślić także nasze wysiłki na rzecz zmiany życia.

Zacznijmy od kształtu piramidy. Piramida oznacza hierarchię, lecz patrząc na piramidę zdrowego żywienia nie dostrzega się żadnej wyraźnej hierarchii. Pierwsza wersja ukazywała rzędy jedzenia umieszczone jeden nad drugim. Zboża znajdowały się na dole, a tłuszcze na górze. Niektórzy ludzie interpretowali to tak, jakby najważniejszą grupą produktów spożywczych były tłuszcze (ups!). Poprawiona wersja, zamieszczona powyżej, zerwała z taką formą na rzecz ukośnych, kolorowych pasm, które miały wyeliminować wszelkie pośrednie hierarchizowanie. Oznacza to, że struktura piramidy sama w sobie pozbawiona jest jakiegokolwiek znaczenia. Piramida zdrowego żywienia równie dobrze mogłaby być rombem zdrowego żywienia albo kogutem zdrowego żywienia.

Spójrzmy na rysunek jeszcze raz — jego znaczenie jest bardzo mętne. Co oznaczają kolorowe smugi? Jedyne przesłanie, jakie można szybko dostrzec, wiąże się z ludzikiem wbiegającym na piramidę. Wydaje się ono dość jasne: powinniśmy ćwiczyć. Odpowiedzi na bardziej znaczące pytania — Jak długo? Jak często? W jaki sposób? — nie sposób wywnioskować z równą łatwością, co oczywiście jeszcze bardziej zwiększa niejednoznaczność.

Chcąc się dowiedzieć, co piramida zdrowego żywienia ma do przekazania na temat żywności, trzeba podjąć wysiłek rozszyfrowania jej kolorystyki. Dzięki temu odkryjemy, że każde kolorowe pasmo reprezentuje rodzaj pożywienia. Na przykład żółte (wąskie, umieszczone mniej więcej pośrodku) to „tłuszcze”, a pomarańczowe (pierwsze z lewej) to „zboża”. Jeśli będziemy drążyć dalej, dowiemy się, że za każdym kolorowym pasmem kryje się jakieś zalecenie. Na przykład Ministerstwo Rolnictwa Stanów Zjednoczonych radzi, by osoby dorosłe spożywały od 5 do 7 łyżeczek olejów dziennie.

Ile łyżeczek oleju skonsumowaliśmy dzisiaj?

Ile „ekwiwalentów uncji” zbóż zjedliśmy dzisiaj?

Czy można sobie wyobrazić przesłanie, które miałoby mniejsze szanse na zmianę ludzkiego zachowania? Użyty tu język i pojęcia są tak beznadziejnie odległe od prawdziwych doświadczeń ludzi z jedzeniem — czyli, na przykład, od kupowania produktów spożywczych i zamawiania hamburgerów w restauracjach, a nie rysowania tabel z zestawieniem porcji zbóż — że ich przesłanie wprowadza zamęt i zniechęcenie: nic z tego nie rozumiemy.

Spójrzmy na analogiczną sytuację: większość z nas wpoiła sobie zasadę, że olej w samochodzie należy wymieniać co 3 miesiące lub co 3 000 mil. Zasada ta jest przejrzysta i gotowa do wdrożenia, podobnie jak kampania nawołująca do picia odtłuszczonego mleka. Co by było, gdyby zamiast niej przemysł samochodowy opublikował własną wersję nieszczęsnej piramidy zdrowego żywienia — powiedzmy samochodową tęczę, gdzie każdy kolor symbolizuje inne badanie diagnostyczne (róż ostrzegałby cię przed przekroczeniem określonego „poziomu wycieku” oleju). Jiffy Lube zbankrutowałoby w ciągu paru miesięcy.

Zgoda, piramida zdrowego żywienia to obiekt, nad którym bardzo łatwo się poznęcać. Płynąca z tego nauka jest jednak poważna i praktyczna. Jeśli kierujemy działaniami mającymi spowodować zmianę, musimy wyeliminować niejednoznaczność ze swojej wizji tej zmiany. To oczywiście trudne zadanie. Oznacza, że powinniśmy wiedzieć, jak zaplanować najważniejsze ruchy, jak przełożyć aspiracje na działanie. Nie wystarczy poprosić współpracowników, żeby byli „bardziej kreatywni” albo „zacisnęli pasa”. To byłoby jak mówienie amerykańskiemu społeczeństwu, żeby „było zdrowsze”.

W pionierskim badaniu poświęconym zmianie w organizacji, opisanym w książce The Critical Path to Corporate Renewal (Ścieżka krytyczna do odnowy korporacji), naukowcy podzielili badane działania na rzecz wprowadzenia zmiany na trzy grupy: najskuteczniejsze (pierwsza trójka), przeciętne (środkowa trójka) i najmniej skuteczne (ostatnia trójka). Odkryli, że prawie wszystkie działania z tego spektrum dążą do wyznaczonego celu: 89% pierwszej trójki i 86% ostatniej trójki. Typowy cel mógł dotyczyć poprawy obrotów magazynowych o 50%. Najbardziej skuteczne działania na rzecz wprowadzenia zmiany częściej wyznaczały jednak cele behawioralne: 89% pierwszej trójki i zaledwie 33% ostatniej trójki. Cel behawioralny mógł dotyczyć, na przykład, organizowania cotygodniowych posiedzeń zespołów realizujących dany projekt, z udziałem co najmniej jednego przedstawiciela z każdej dziedziny.

Jeśli nie potrafimy przejść od pomysłu na zmianę do konkretnego zachowania, nie jesteśmy gotowi na wprowadzanie zmian. Aby wywołać ruch, musimy sięgać po konkrety i szczegóły. Trzeba naśladować kampanię na rzecz odtłuszczonego mleka i czym prędzej uciec od piramidy zdrowego żywienia.

 

6.

Jak daleko sięga ta teoria? Ile mogą zmienić konkretne polecenia? Poddajmy nasz pomysł najtrudniejszej ze wszystkich prób: czy można zmienić rodziców znęcających się nad dziećmi, zalecając im pewne ważne działania wychowawcze?

W 2004 roku przebadano 110 rodziców, którzy znęcali się nad dziećmi. 73% z nich biło dzieci — otwartą dłonią lub pięścią. 20% dopuszczało się jeszcze bardziej brutalnych czynów, które kończyły się złamaniami i poważnymi ranami szarpanymi.

Rodzice ci mieli skłonność do obwiniania dzieci za swoje agresywne zachowanie. „Mówili: «Muszę stosować taką dyscyplinę, bo moje dziecko jest zepsute i w ogóle mnie nie słucha»„, wspominała Beverly Funderburk, profesor z Ośrodka Nauk o Zdrowiu przy uniwersytecie w Oklahomie. Rodzice uważali, że dostało im się „niedobre” lub uparte dziecko i że mogą je zmusić do posłuszeństwa wyłącznie dzięki przemocy.

Misja zespołu profesor Funderburk polegała na zmianie tych rodziców i powstrzymaniu ich od znęcania się nad dziećmi. Jeśli ktoś myśli, że to naiwne, a wręcz niewykonalne zadanie, nie jest odosobniony. Podobne obawy miała sama Funderburk, kiedy zaczynała rozgryzać ten problem.

Funderburk stosuje podejście zwane terapią interakcji rodzic-dziecko (TIRD), które usiłuje przerwać eskalację cykli przymusu i frustracji charakteryzującą sytuacje znęcania się nad dzieckiem. Na pierwszym etapie TIRD rodzic dostaje zadanie: „Pobaw się z dzieckiem przez pięć minut dziennie. Zasady są następujące: poświęć mu 100% swojej uwagi, nie odbieraj telefonu, nie ucz dziecka abecadła. Po prostu ciesz się jego bliskością”. Rodzice nie wierzą, że pięć minut może cokolwiek zmienić. „Na litość boską — powiedział jeden z nich — poświęcam temu dziecku każdą minutę dnia”.

Na początku pięciominutowe zabawy odbywają się w laboratorium. Rodzic i dziecko siedzą w pustym pokoju, gdzie znajduje się tylko stół i krzesła. Na stole leży kilka zabawek. Rodziców prosi się, aby pozwolili dziecku poprowadzić sesję zabawy. Nie wolno im wydawać poleceń, krytykować, a nawet zadawać pytań. Pozwolenie, aby dziecko pokierowało działaniem, jest dla nich niewiarygodnie trudne.

Podczas zabawy terapeuta obserwuje rodziców przez lustro weneckie i na bieżąco podsuwa sugestie za pośrednictwem słuchawek. Funderburk tak opisuje typową interakcję:

 

Rodzic i dziecko zaczynają kolorować obrazki i rodzic próbuje w tym uczestniczyć, kolorując obrazek dziecka. Dziecko protestuje. Mówimy zatem rodzicowi: „Dobra, weź inną kartkę i naśladuj to, co robi dziecko”.

Jeśli dziecko koloruje tęczę, rodzic też koloruje tęczę, mówiąc: „Koloruję tęczę tak jak ty. Używasz zielonej kredki. Ja też użyję zielonej”.

Niektóre dzieci, te wyjątkowo buntownicze, mogą wówczas chwycić zieloną kredkę rodzica, krzycząc: „To moje!”. Uczymy rodzica mówić: „Dobrze, z chęcią podzielę się z tobą tą kredką (...)A może wszystkie kredki położę obok ciebie, żebyśmógł po nie sięgnąć”.

Albo rodzic mówi: „Teraz pokoloruję tęczę na różowo”, a dziecko odpowiada: „Różowy jest brzydki, nie koloruj na różowo!”. Jeśli dziecko jest wyjątkowo nieznośne, możemy poprosić rodzica, żeby zignorował jego uwagę, ale w innym wypadku zalecamy, żeby zgodził się z dzieckiem. „Masz rację! Różowy to kiepski kolor dla tęczy! Chyba lepiej pokoloruję ją na czerwono”.

Próbujemy nakłonić rodziców, by byli elastyczni jak trzcina. Cokolwiek robi dziecko, rodzic nie stawia oporu, więc dziecko nie ma przeciwko czemu się buntować.

 

To pięciominutowe ćwiczenie okazuje się bardzo wyczerpujące dla typowego rodzica znęcającego się nad dzieckiem (już wiemy dlaczego — Jeździec rodzica musi nadzorować każdą chwilę). Funderburk i jej współpracownicy poprosili rodziców o codzienne ćwiczenie podobnych zachowań (zwanych „interakcją kierowaną przez dziecko”), zarówno w laboratorium, jak i w domu, aby stopniowo stawały się instynktowne. Im bardziej instynktowne zachowanie, tym mniej samokontroli wymaga od Jeźdźca, dzięki czemu staje się coraz trwalsze.

Rodzice są uczeni umiejętności, które z początku wydają im się nienaturalne. Uczy się ich szukania okazji do chwalenia zachowania dziecka („Podoba mi się, że tak ciężko pracujesz”, „Dobra robota. Jesteś bardzo miła dla tej lalki”). Prosi się ich również, by po prostu opisywali zachowanie dziecka, aby czuło się dostrzeżone („Och, teraz wjeżdżasz samochodzikiem do garażu”).

W dalszej części programu, gdy rodzice opanują krótkie, pozytywne interakcje z dziećmi, uczy się ich wydawania poleceń w taki sposób, by dzieci ich słuchały i podporządkowywały się. Pokazuje się rodzicom bardzo konkretną formułę polecenia — polegającą na łączeniu go z uzasadnieniem, tak by nie brzmiało arbitralnie („Johny, niedługo przyjedzie autobus, więc proszę, włóż buty”).

Funderburk i jej zespół z uniwersytetu w Oklahomie zbadali 110 rodziców znęcających się nad dziećmi. Połowę z nich losowo skierowano na dwanaście sesji TIRD, a drugą połowę na dwanaście sesji terapii radzenia sobie z gniewem skupionej na kontrolowaniu własnych emocji — czyli na standardową terapię dla agresywnych rodziców. Po zakończeniu sesji terapeutycznych obserwowano rodziców przez trzy lata. W tym czasie 60% członków grupy poddanej terapii radzenia sobie z gniewem dopuściło się kolejnego aktu znęcania się nad dzieckiem. Natomiast w grupie rodziców poddanych TIRD odsetek ten wyniósł jedynie 20%.

TIRD nie wyeliminowała problemu: jeden rodzic na pięciu znów znęcał się nad dzieckiem. Z perspektywy zmiany zachowania wyniki są jednak zdumiewające. Większość z nas w głębi ducha uważa, że osoby znęcające się nad dziećmi są nieodwracalnie wykolejone. Któż mógłby uderzyć dziecko, jeśli nie człowiek o poważnych zaburzeniach psychicznych? Po prostu nie mieści się w głowie, że zachowanie osób znęcających się nad dziećmi może ulec zmianie po zaledwie dwunastu sesjach terapeutycznych skoncentrowanych na tak prostych poleceniach.

Funderburk powiedziała: „Moje doświadczenie wskazuje, że rodzicowi stosującemu przemoc fizyczną przyświeca taki sam cel jak normalnemu rodzicowi. Tylko ich metody i pomysły są chybione. Tacy rodzice myślą, że ich dziecko zachowuje się nagannie, dlatego że powiedzieli trzylatkowi, żeby bawił się na podwórku, a on wyszedł na ulicę. Nie rozumieją, że trzylatek może zapomnieć o ich poleceniu albo nie ma tak dobrej kontroli nad impulsami. Uznają zatem, że muszą ukarać dziecko dla jego własnego dobra, ponieważ było nieposłuszne i naraziło się na niebezpieczeństwo”.

Wcześniej wspomnieliśmy, że coś, co wygląda jak upór, w rzeczywistości może być brakiem pewności. Badanie z wykorzystaniem TIRD sugeruje, że znęcanie się nad dziećmi także może po części wynikać z braku zrozumienia, braku wyraźnego polecenia lub braku wskazówek dotyczących pożądanego działania. Rzecz jasna, nie chcemy usprawiedliwiać zachowania agresywnych rodziców. Pragniemy jedynie zwrócić uwagę na to, że w prostym planowaniu drzemie moc, jakiej nikt z nas by się nie spodziewał. Jej wpływom ulegają nawet osoby znęcające się nad dziećmi.

 

7.

W 1995 roku, w tym samym, w którym prezydent Brazylii, Cardoso, ogłosił prywatyzację kolei, grupa licealistów z Howard w Dakocie Południowej zapragnęła ożywić lokalną społeczność. Uczniowie chcieli zrobić coś — cokolwiek — co mogłoby tchnąć odrobinę życia w wymierającą społeczność.

Howard i otaczające je Miner County kurczyły się od dziesięcioleci. Powoli likwidowano miejsca pracy w rolnictwie i przemyśle, nie dając nic w zamian. Średnia cena domu w Howard wynosiła zaledwie 26 500 dolarów. Mieszkało tam 3000 osób i było ich coraz mniej. Gmina miała najwyższą populację starszych osób na jednego mieszkańca w Dakocie Południowej, a do tego najwyższy odsetek młodych ludzi opuszczających stan, co oznaczało, że po osiągnięciu odpowiedniego wieku wyjeżdżali stamtąd i nigdy nie wracali.

„Od dziewięćdziesięciu lat jesteśmy w odwrocie”, powiedział Randy Parry, długoletni mieszkaniec, który uczył przedsiębiorczości w miejscowym liceum, trenował szkolną reprezentację koszykówki, a poza tym prowadził lodziarnię.

Uczniowie liceum w Howard właśnie skończyli czytać książkę o wymieraniu wiejskich społeczności w stanie Iowa. „Powiedzieli: «To o nas, tyle że za jakieś siedemdziesiąt lat” — wspomina Parry. — Potem zaczęli się zastanawiać, jak można by tego uniknąć”.

Wyobraźmy sobie paraliż decyzyjny zagrażający takiej sytuacji. Pomyślmy, jak wiele czynników wpływa na kondycję miasteczka: historia, demografia, położenie, baza gospodarcza, pogoda i wiele, wiele innych. Problem był po prostu zbyt skomplikowany, by ktokolwiek mógł go rozwiązać. I wcale nie chodziło o brak motywacji — w Miner County nie było osoby, która nie przyklasnęłaby pomysłowi odmłodzenia społeczeństwa. Stado Słoni czekało gotowe do marszu. Tylko dokąd? Cóż może zrobić garstka ludzi, by ożywić całą gminę?

Uczniowie zaczęli analizować sytuację. Stworzyli ankietę i skierowali ją do 1000 zarejestrowanych mieszkańców Miner County posiadających prawo głosu. Gdy otrzymali wypełnione ankiety, zaniepokoiło ich zwłaszcza jedno odkrycie: okazało się, że połowa mieszkańców robi zakupy poza granicami gminy, jadąc godzinę do Sioux Falls, by zaopatrzyć się w większych sklepach.

Jeśli Miner County miało się odrodzić, jego gospodarka potrzebowała czynnika pobudzającego. Większość dziedzin stymulujących gospodarkę — inwestycje, przedsiębiorczość, imigracja — znajdowała się poza kontrolą uczniów. Ale odkryli oni coś, na co mieli bardzo duży wpływ: potrzebę wydawania pieniędzy w najbliższej okolicy. Znaleźli pierwsze hasło: „Niech dolary z Miner zostaną w Miner County”.

Parry namawiał uczniów, żeby przedstawili wnioski mieszkańcom. Licealiści podjęli wezwanie i zaczęli szykować wystąpienie.

Nowo odkryte zainteresowanie licealistów rewitalizacją miasta współgrało z wysiłkami innych członków społeczności. Grupa obywateli Miner County zorganizowała szereg spotkań, aby zachęcić mieszkańców gminy do rozmowy na temat przyszłości. Odbyło się pięć zebrań, niektóre w liceum, a inne w prywatnych domach. Zapraszano na nie osoby ze wszystkich warstw społecznych: rolników i biznesmenów, duchownych i emerytów. Pytały siebie nawzajem: co możemy zrobić, by tchnąć odrobinę życia w Miner County?

Dostrzegano najprzeróżniejsze problemy: „Dlaczego nasze miasto wygląda tak niechlujnie, dlaczego na ulicach stoją zardzewiałe samochody? Dlaczego rolnik dostaje dotacje, a przedsiębiorca nie? Może zadbamy o to, by główna ulica zaczęła tętnić życiem?”. Liczne spostrzeżenia były „trafne lecz bezużyteczne”, gdyż potencjalne rozwiązania leżały poza zasięgiem mieszkańców. Wiele problemów wymagało inwestycji, ale wpływy z podatków pozostawały tak niskie, że nikt nie wiedział, skąd wziąć pieniądze. Mieszkańcy byli jednak pewni, że istnieje kilka spraw, które można wziąć w swoje ręce.

Właściciel stacji benzynowej w miasteczku Fedora liczącym 150 mieszkańców skarżył się, że wiele lat temu wycięto mnóstwo chorych drzew i pnie nadal zaśmiecają okolicę, nadając Fedorze podupadły, smutny wygląd. Grupka zainteresowanych obywateli postanowiła uporać się z pniami w Fedorze. Pewnej soboty rolnicy uzbrojeni w piły łańcuchowe pojechali traktorami i ładowarkami do Fedory. Inni mieszkańcy przygotowali kanapki i ciasteczka dla robotników. W ciągu jednego dnia wykopano czterysta pni.

Kathy Callies, która tamtego dnia dowodziła załogą w kuchni, powiedziała, że czuła się wspaniale, patrząc na grupę pięćdziesięciu osób w wieku od 5 do 95 lat, przybyłych po to, by zrobić coś dla swojego miasta. Callies wspominała, że wieczorem „ludzie nie mogli się nadziwić, ile udało nam się zrobić w ciągu jednego dnia. A gdy wykopie się razem setki pni i odkryje, że łączy nas wspólna wizja przyszłości miasteczka, akcja nabiera rozmachu” (zauważmy, że dzień wykopywania pni był ważny także dla Słonia i Ścieżki: poczucie zwycięstwa — świadomość, że udało się coś zmienić — dało Słoniowi siłę do dalszej pracy. A zdecydowane wsparcie całego społeczeństwa sprawiło, że kroczenie Ścieżką nie wydawało się takie trudne. Łatwiej odbyć długą podróż, gdy idzie się w stadzie).

Wspólne działanie przyciągało mieszkańców. Callies wspominała dzień, w którym Phyllis, osiemdziesięcioparoletnia społeczniczka, wstąpiła do biura, gdzie spotykali się entuzjaści miejskiej odnowy. „Czekałam na wasz telefon — oznajmiła Phyllis. — Uznałam, że się odezwiecie, jeśli będziecie potrzebowali mojej pomocy. Ale potem pomyślałam, że jesteście zbyt zajęci, by zaprzątać sobie głowę telefonami. No więc przyszłam”. Na lodówce w domu Phyllis przykleiła serwetkę z wyhaftowanym krzyżykami napisem: „Pieprzyć jesień życia!”.

Kiedy uczniowie liceum byli już gotowi do ujawnienia swoich zaleceń, w szkolnej sali gimnastycznej zebrało się osiemdziesięciu pięciu mieszkańców, by wysłuchać ich wystąpienia. Znaleźli się wśród nich przywódcy miast w Miner County: członkowie rad szkolnych, rad miejskich i rad parafialnych.

Tłum z uwagą wysłuchał licealistów. Parry wspominał to tak: „Było cicho jak makiem zasiał (...) Ludzie mówili: «Trudno się z tym nie zgodzić. Chcemy przemienić to miasto w takie miejsce, do którego będzie się chciało wracać». Inne wyjście sprowadzało się do siedzenia z założonymi rękami i patrzenia na powolny rozkład, który gwarantował, że wkrótce nasze miasto obróci się w pył”.

Uczniowie przygotowali imponujący zestaw arkuszy kalkulacyjnych, wykresów i schematów. Uprościli jednak skomplikowane dane, streszczając je w jednym zaskakującym fakcie: obliczyli, że jeśli mieszkańcy Howard zwiększą wydatki w najbliższej okolicy o zaledwie 10%, zasilą lokalną gospodarkę siedmioma milionami dolarów.

Publiczność była pod wrażeniem i wystąpienie odniosło skutek, jakiego nikt się nie spodziewał. Uczniowie zaplanowali pierwsze ważne działanie dla Miner County i miejscowa ludność natychmiast zareagowała na apel, świadomie wydając większą część pieniędzy w granicach gminy. Rok później Dział Dochodów Dakoty Południowej ogłosił zdumiewające dane: ilość pieniędzy wydawanych w Miner County wzrosła o 15,6 milionów, ponad dwukrotnie przekraczając kwotę, jakiej spodziewali się uczniowie liceum.

Zmiana zaczęła procentować. Nagle dzięki większym wpływom z podatków znalazły się pieniądze na sfinansowanie innych wniosków zgłaszanych przez mieszkańców. Po wystąpieniu licealistów dochody z podatków nieustannie rosły, co umożliwiło społeczności rozwiązywanie bardziej ambitnych problemów. Później Howard i całe Miner County otrzymało od różnych fundacji sześć milionów dolarów wsparcia, by napędzić transformację. Randy Parry zrezygnował z pracy nauczyciela i został pełnoetatowym naczelnym rewitalizatorem. Miasto Howard stało się ośrodkiem przedsiębiorczości na miarę dwudziestego pierwszego wieku, przyciągając, na przykład, producenta ekologicznej wołowiny i zakład naprawy turbin wiatrowych.

„Zaczynaliśmy powolutku — powiedział Parry. — Tak jak wtedy, kiedy przejąłem licealną drużynę koszykówki. Właśnie zakończył się fatalny sezon i trudno było nakłonić ludzi do przychodzenia na treningi. Ale potem pojawiły się pierwsze zwycięstwa, przyszło parę osób, a potem jeszcze więcej. W końcu zaczęliśmy wygrywać bardzo często”. Jak dotąd Parry dyskutował o odnowie Miner County z przedstawicielami władz trzydziestu trzech stanów.

 

8.

Kolej i małe miasteczko w Dakocie Południowej. Podupadłe. Zmagające się z gąszczem problemów i brakiem zasobów, dzięki którym można by te problemy rozwiązać. W obu sytuacjach pojawił się niepozorny lider — młody mężczyzna świeżo po studiach i szkolny trener koszykówki. Obaj odnieśli sukces, formułując rozwiązania uderzająco niepozorne w porównaniu z problemami, które miały wyeliminować (tę asymetrię widzieliśmy już wcześniej, w historiach o Jerrym Sterninie w Wietnamie i o Bobbym, niesfornym nastolatku).

Wyzwania, przed jakimi stało Miner County były duże i rozległe: upadek bazy przemysłowej, starzenie się populacji. Mieszkańcy dobrze je rozumieli, lecz ta wiedza była TLB — trafna, lecz bezużyteczna. Ta wiedza ich paraliżowała.

Jeźdźcowi się wydaje, że złożony problem wymaga złożonego rozwiązania. Jeśli jednak znajdziemy rozwiązanie równie skomplikowane jak problem, otrzymamy piramidę zdrowego żywienia i ostatecznie nic się nie zmieni (Jeździec będzie po prostu dreptał w miejscu, próbując coś z tego zrozumieć). Jeźdźca należy odciągnąć od introspekcji, od analizowania. Powinien dostać scenariusz, który pokazuje, jak działać. Właśnie dlatego przytoczone przez nas sukcesy opierały się na tak wyraźnym wyznaczeniu kierunku. „Kupuj odtłuszczone mleko”. „Nie wydawaj pieniędzy, chyba że można w ten sposób zarobić”. „Częściej rób zakupy w Miner County”.

Nieustannie słyszymy różne „mądrości ludowe” na temat zmian: ludzie nie lubią zmian, ludzie są oporni wobec zmian, ludzie mają swoje przyzwyczajenia, ludzie są uparci. Zobaczyliśmy jednak coś zupełnie innego: kolej, która przynosi zyski, zrewitalizowane miasta, zdrowsze diety i osoby, które przestają się znęcać nad dziećmi.

Jasne wskazówki przełamują opór.

dalej >>

opr. ab/ab