Pekao
Strona główna
opoka.news opoka.photo opoka.org.pl


Chip Heath , Dan Heath

Pstryk.
Jak zmieniać,
żeby zmienić


ISBN: 978-83-240-1615-0
wyd.: Wydawnictwo ZNAK 2011

Spis wybranych fragmentów
Znajdź jasne punkty
Zaplanuj najważniejsze działania
Wyznacz cel

Znajdź jasne punkty

W 1990 roku Jerry Sternin pracował dla Save the Children, międzynarodowej organizacji pomagającej dzieciom w potrzebie. Poproszono go o otwarcie nowego biura w Wietnamie. Rząd zaprosił Save the Children do kraju, by walczyć z niedożywieniem. Kiedy jednak Sternin przyjechał, powitano go dość chłodno. Minister spraw zagranicznych dał mu do zrozumienia, że nie wszyscy członkowie rządu cieszą się z jego obecności. Minister oznajmił Sterninowi: „Ma pan pół roku, żeby coś zmienić”.

Sternin podróżował z żoną i dziesięcioletnim synem. Żadne z nich nie znało wietnamskiego. „Kiedy przybyliśmy do Wietnamu, wyglądaliśmy jak sieroty na lotnisku — wspomina Sternin. — Nie mieliśmy pojęcia, co robić”. Dysponował nielicznym personelem i skromnymi środkami.

Wcześniej Sternin przeczytał o niedożywieniu wszystko, co zdołał znaleźć. Zgodnie z powszechną opinią niedożywienie było skutkiem całego zestawu powiązanych ze sobą problemów: warunki sanitarne w Wietnamie były kiepskie, ubóstwo panowało niemal wszędzie, czysta woda pozostawała trudno dostępna, a mieszkańcy wsi zwykle nie mieli pojęcia o zasadach zdrowego żywienia.

W ocenie Sternina cała ta analiza była TLB — trafna, lecz bezużyteczna. „Miliony dzieci nie mogą czekać, aż ktoś rozwiąże te wszystkie problemy”, powiedział. Jeśli walka z niedożywieniem wymagała wyeliminowania ubóstwa, oczyszczenia wody i zbudowania systemów sanitarnych, była skazana na porażkę. Zwłaszcza gdy miało się na nią pół roku i bardzo mało pieniędzy.

Sternin wpadł na lepszy pomysł. Pojeździł po wioskach i spotkał się z tamtejszymi matkami. Matki podzieliły się na grupy, po czym przystąpiły do ważenia i mierzenia wszystkich dzieci w wiosce. Następnie przestudiowały wyniki razem ze Sterninem.

Sternin zapytał je: „Czy znalazłyście jakieś bardzo, bardzo biedne dzieci, które są większe i zdrowsze niż przeciętne dziecko?”. Kobiety przejrzały dane, pokiwały głowami i powiedziały: „Có, có, có” (Tak, tak, tak).

Sternin ciągnął dalej: „A zatem dziś, w tej wiosce, bardzo biedne rodziny mogą mieć dobrze odżywione dzieci?”.

Có, có, có”.

Więc chodźmy sprawdzić, jak im się to udaje”.

Strategia Sternina polegała na szukaniu w społeczności jasnych punktów — skutecznych działań godnych naśladowania. Jeśli niektóre dzieci były zdrowe pomimo trudnej sytuacji, to niedożywienie wcale nie było nieuniknione. Ponadto sama obecność zdrowych dzieci dawała nadzieję na praktyczne, krótkoterminowe rozwiązanie. Sternin wiedział, że nie może zlikwidować trujących „źródeł problemu”. Jeśli jednak garstka dzieci pozostawała zdrowa na przekór wszystkiemu, to dlaczego inne nie miałyby być równie zdrowe?

Zauważmy, że Sternin próbował zaangażować Jeźdźców matek. Problem ogólny — co możesz zrobić, żeby twoje dziecko było zdrowsze? — jest po prostu zbyt wielki i pojemny, by zająć się nim w całości. Matki potrzebowały wyraźnego kierunku, a nie motywacji. Dopiero później należało zmotywować Słonia każdej matki do poprawy zdrowia dziecka. Tylko jak?

Pamiętamy siłę kampanii zachęcającej do picia odtłuszczonego mleka, która nadała abstrakcyjnej idei („Żyj zdrowiej”) wymiar praktyczny? Sternin wezwał do tego, by zamiast siedzieć i analizować problem „niedożywienia”, sprawdzić, jak postępują matki zdrowych dzieci.

Na początku Sternin i grupa matek musieli wyeliminować „nietypowe” jasne punkty. Jeden z chłopców miał, na przykład, wuja w rządzie, który podsyłał dodatkowe jedzenie. Inne rodziny nie byłyby w stanie tego naśladować.

Aby sprawdzić, w których dziedzinach matki zdrowych dzieci postępowały inaczej niż inne matki, grupa Sternina musiała poznać „potoczną mądrość” dotyczącą karmienia dzieci. Jej członkowie przeprowadzili rozmowy z dziesiątkami osób — matkami, ojcami, starszymi braćmi i siostrami, dziadkami — i odkryli, że w wietnamskiej społeczności panują jasne zasady: dzieci jadły dwa razy dziennie, razem z resztą rodziny. Dostawały pożywienie odpowiednie dla dzieci, czyli miękkie, proste potrawy, takie jak najwyższej jakości ryż.

Uzbrojony w znajomość tych zasad, Sternin, wspierany przez grupę matek, odwiedził domy zdrowych dzieci i obserwował sposób gospodarowania, szukając wszelkich odstępstw od normy. Obserwacje te zaowocowały nieoczekiwanymi wnioskami. Po pierwsze, mamy zdrowych dzieci podawały pociechom cztery posiłki dziennie (stosując tę samą ilość, co inne mamy, lecz dzieląc ją na cztery, a nie na dwie porcje). Większe posiłki, jedzone dwa razy dziennie, które przeważnie podawano w wietnamskich domach, okazały się pomyłką w wypadku dzieci, których niedożywione żołądki nie potrafiły przetrawić takiej ilości jedzenia naraz.

Styl jedzenia również się różnił. Większość rodziców uważała, że dzieci znają swoje potrzeby i najedzą się do syta ze wspólnej miski. Zdrowe dzieci karmiono aktywniej — w razie potrzeby robili to rodzice. Zachęcali oni dzieci do jedzenia nawet gdy chorowały, co wcale nie było normą.

Najciekawsze było chyba to, że zdrowe dzieci jadły inne produkty niż dzieci niedożywione. Matki zdrowych dzieci wybierały z ryżu malutkie krewetki i kraby, które mieszały z ryżem swoich dzieci. W innych rodzinach dorośli jedli krewetki i kraby, ale nie uważano ich za jedzenie odpowiednie dla dzieci. Poza tym matki zdrowych dzieci dodawały im do ryżu liście słodkich ziemniaków, które uważano za pożywienie niższych warstw społecznych. Takie dietetyczne improwizacje, choć dziwne i „plebejskie”, dawały fantastyczny rezultat: wnosiły do dziecięcej diety niezwykle potrzebne białka i witaminy.

Jako przybysz z zewnątrz, Sternin nigdy nie zdołałby się tego domyślić. Nie miał pojęcia o liściach słodkich ziemniaków. Rozwiązanie tkwiło na miejscu, wyłaniało się z życiowego doświadczenia mieszkańców wsi, dzięki czemu było realistyczne i trwałe z natury. Jednak sama znajomość rozwiązania nie wystarczała. Jeśli cokolwiek miało się zmienić, mnóstwo matek musiało wykształcić nowe zwyczaje kulinarne.

Na miejscu Sternina wiele osób odczuwałoby pokusę, aby wygłosić przemówienie, zwołać wszystkich mieszkańców wsi i przedstawić listę zaleceń. „Zbierzcie się tu wszyscy! Zbadałem wasz problem i poznałem odpowiedź! Oto pięć zasad Sternina, które pozwolą wam zwalczyć niedożywienie!”.

Sternin nie chciał jednak żadnych przemówień. „Wiedza nie zmienia zachowania — powiedział. — Każdy z nas spotyka stukniętych psychiatrów, otyłych lekarzy i rozwiedzionych specjalistów od terapii małżeństw”. Wiedział, że opowiadanie matkom o zdrowej diecie nie zmieni ich zachowania. Musiały poćwiczyć.

Lokalna społeczność opracowała program, w ramach którego pięćdziesiąt niedożywionych rodzin podzielonych na pięć grup miało codziennie wspólnie przygotowywać posiłki. Każda rodzina przynosiła krewetki, kraby i słodkie ziemniaki. Matki myły ręce mydłem i zabierały się do wspólnego gotowania. Sternin powiedział, że „poprzez działanie nabywały nowy sposób myślenia”. Co ważniejsze, same były źródłem zmiany, która wyrosła przecież z mądrości mieszkańców wioski. Rola Sternina polegała wyłącznie na przekonaniu ich, że potrafią tego dokonać, że potrafią samodzielnie wygrać walkę z niedożywieniem.

Organizując wspomniane grupy kucharek, Sternin zwracał się zarówno do Jeźdźca, jak i do Słonia. Jeźdźcy matek otrzymali bardzo konkretne zalecenie: w ten sposób gotuje się smaczny lunch z krewetkami i liśćmi słodkich ziemniaków. Z kolei w Słoniach wzbudził nadzieję: „Naprawdę istnieje sposób, żeby moja córka była zdrowsza. Poza tym to nic trudnego — poradzę sobie sama!”.

Zauważmy, że Ścieżka również miała tu ważne znaczenie. Gdy tak wiele matek przystąpiło do działania, powstała silna presja społeczna, by się do nich przyłączyć. W rezultacie lekcje gotowania zmieniały kulturę wioski.

Najlepsze jest to, że jasne punkty rozwiązują problem „obcych wymysłów”. Niektórzy ludzie odruchowo reagują sceptycyzmem na „importowane” rozwiązania. Wyobraźmy sobie, jaki podniósłby się krzyk, gdyby amerykański polityk zaproponował przyjęcie w Stanach Zjednoczonych francuskiego systemu opieki zdrowotnej (albo odwrotnie). Wszyscy sądzimy, że nasza grupa jest najmądrzejsza.

Poszukując jasnych punktów w tej samej wiosce, którą próbował zmienić, Sternin zadbał, by rozwiązanie pochodziło z wewnątrz. Napotkałby znacznie większe trudności, gdyby zaadaptował plan z innej wioski. Miejscowe matki od razu by się zjeżyły: „Tamci ludzie nie są tacy jak my. Nasza sytuacja jest znacznie bardziej skomplikowana. U nas nas ich pomysły się nie sprawdzą”.

Zatem znalezienie jasnych punktów rozwiązuje wiele różnych problemów za jednym zamachem. Nie jest to żadnym zaskoczeniem: skuteczne wprowadzanie zmian polega na połączeniu trzech części schematu: Jeźdźca, Słonia i Ścieżki (w tej książce objaśniamy każdą z tych części po kolei, ale będziemy nieustannie przypominać, że nawet przykład umieszczony w rozdziałach o Jeźdźcu wpłynie na Słonia i Ścieżkę. Te pojęcia rzadko występują osobno).

Pół roku po przyjeździe Sternina do wietnamskiej wioski 65 % dzieci było lepiej odżywionych niż przedtem i ten poziom się utrzymał. Później, kiedy naukowcy ze Szkoły Zdrowia Publicznego przy Uniwersytecie Emory'ego przyjechali do Wietnamu, by zebrać niezależne dane, odkryli, że nawet te dzieci, które urodziły się po wyjeździe Sternina, były równie zdrowe jak chłopcy i dziewczęta, do których zdołał dotrzeć Sternin. To odkrycie dowiodło trwałości zmian.

Sukces Sternina zaczął się rozprzestrzeniać. „Na różnych etapach programu wybieraliśmy 14 wiosek i przemienialiśmy je w laboratorium społeczne. Osoby pragnące naśladować nowy model żywienia pochodziły z różnych części Wietnamu. Codziennie przychodziły do żywego uniwersytetu, do tych wiosek, by dotykać, wąchać, obserwować i słuchać. Po ukończeniu nauki wracali do domów i wdrażali nowy proces aż do skutku (...). Program dotarł do 2,2 milionów Wietnamczyków w 265 wioskach. Nasz żywy uniwersytet stał się krajowym modelem nauczania mieszkańców wiosek w celu wyeliminowania niedożywienia w Wietnamie”, powiedział Sternin.

Rzadko się spotyka równie heroiczne historie. Sternin i mała grupka jego zwolenników, dysponując niewielkim budżetem, zdołali zrobić wielki wyłom w problemie niedożywienia. Jest to tym bardziej niezwykłe, że nie byli ekspertami. Nie mieli gotowych odpowiedzi. Posiadali jedynie głęboką wiarę w moc jasnych punktów.

 

2.

Część naszego umysłu należąca do Jeźdźca ma wiele mocnych stron. Jeździec to myśliciel i planista, potrafi znaleźć kurs ku lepszej przyszłości. Jak jednak zobaczyliśmy, ma pewną ogromną słabość — tendencję do dreptania w miejscu. Jeździec uwielbia kontemplować i analizować, pogarszać sprawę, jego analizy są prawie zawsze skupione na problemach, a nie na jasnych punktach (każdemu z nas zdarzyło się rozmawiać z przyjacielem, który godzinami roztrząsał jakiś problem w swoim związku — ale ktoś pamięta sytuację, kiedy ów przyjaciel poświęcił choćby kilka minut, by się zastanowić, dlaczego wszystko doskonale się układa?).

Te analityczne predyspozycje mogą być oczywiście bardzo pomocne — wiele problemów rozwiązuje się dzięki analizie — ale gdy potrzebna jest zmiana, nadmierna analiza może sprawić, że wysiłek pójdzie na marne. Jeździec dostrzeże zbyt wiele problemów i poświęci zbyt dużo czasu na ich ocenę. Spójrzmy jeszcze raz na historię Jerry'ego Sternina w Wietnamie: tamtejszą sytuację analizowały dziesiątki ekspertów. Jeźdźcy roztrząsali problemy — zaopatrzenie w wodę, warunki sanitarne, ubóstwo, ignorancję. Pisali opinie, badali dokumenty i opracowywali plany. Ale niczego nie zmienili.

W trudnych czasach Jeździec wszędzie dostrzega problemy i często następuje „paraliż analityczny”. Jeździec będzie bez końca dreptał w miejscu, dopóki ktoś nie wskaże mu kierunku. Dlatego by dokonać zmiany, najpierw trzeba pokierować Jeźdźcem. Pokazać mu, dokąd zmierzać, jak się zachować, jaki obrać kierunek. I dlatego jasne punkty są takie istotne: to najlepszy sposób na pokierowanie Jeźdźcem, kiedy próbujemy dokonać zmiany.

 

3.

„Szkoła jest do bani”, powiedział Bobby z dziewiątej klasy, który właśnie zgłosił się na pierwsze spotkanie w gabinecie psychologa. John J. Murphy, szkolny psycholog, zdziwił się, że Bobby w ogóle się zjawił.

Kilku nauczycieli sfrustrowanych złym zachowaniem Bobby'ego skierowało go do psychologa. Bobby cięgle się spóźniał, rzadko odrabiał lekcje, przeszkadzał w klasie i czasami wygrażał innym uczniom na korytarzu.

Życie osobiste Bobby'ego było równie chaotyczne. Tułał się po kolejnych rodzinach zastępczych i specjalistycznych placówkach dla dzieci sprawiających problemy wychowawcze. On i jego ojciec figurowali na liście oczekujących na terapię rodzin. Lokalny ośrodek pomocy społecznej w Covington w Kentucky miał oko na Bobby'ego. Tuż przed wizytą u Murphy'ego Bobby'emu znowu groziło umieszczenie w specjalistycznym zakładzie z powodu problemów w szkole.

Murphy był w tej sytuacji niemal bezsilny. Szkolny psycholog nie miał możliwości poprawienia warunków Bobby'ego w domu, a czas pracował przeciwko niemu — Murphy mógł najwyżej od czasu do czasu zaprosić Bobby'ego na godzinne spotkanie. Nie był w stanie nagrodzić Bobby'ego za dobre zachowanie ani ukarać go za złe (zresztą kara i tak by nie podziałała — zwykle Bobby lądował w gabinecie dyrektora jeszcze przed południem, lecz jego zachowanie wcale się przez to nie zmieniło).

Ignorując uwagę Bobby'ego na temat szkoły, Murphy zaczął do niego mówić i zadał szereg nietypowych pytań. Tak zaczęła się pierwsza z wielu rozmów Murphy'ego z Bobbym.

Przenieśmy się teraz szybko trzy miesiące później: nastąpiła głęboka zmiana. Liczba wizyt Bobby'ego w gabinecie dyrektora zmniejszyła się o 80 %. Bobby nie został oczywiście harcerzem, ale poprawa była wystarczająco duża, by powstrzymać opiekę społeczną od przeniesienia go do szkoły dla trudnych dzieci. Bobby, niepoprawny łobuz, zmienił się w sporadycznego łobuza. A wszystko dzięki kilku godzinom rozmowy ze szkolnym psychologiem.

Co dokładnie wydarzyło się podczas tych rozmów?

 

4.

John Murphy stosuje krótkoterminową terapię skoncentrowaną na rozwiązaniach (w skrócie: terapię skoncentrowaną na rozwiązaniach). Terapia ta została stworzona pod koniec lat siedemdziesiątych przez małżeństwo terapeutów, Steve'a de Shazera i Insoo Kim Berg oraz ich współpracowników z Ośrodka Krótkoterminowej Terapii Rodzin w Milwaukee. Terapia skoncentrowana na rozwiązaniach radykalnie różni się od tradycyjnej terapii. W klasycznej psychoterapii (np. u doktor Jennifer Melfi leczącej serialowego Tony'ego Soprano) pacjent zgłębia problem razem z terapeutą. Jakie są źródła tego problemu? Czy sięga do okresu dzieciństwa? Terapia przypomina archeologiczne wykopaliska: przekopujemy swój umysł w poszukiwaniu ukrytej tam bryłki olśnienia, które może wyjaśnić, dlaczego zachowujemy się tak a nie inaczej. Odgrzebywanie przeszłości wymaga czasu. Standardowa psychoanaliza freudowska może zająć pięć lat, podczas których odbywa się jedną lub dwie sesje tygodniowo (a po pięciu latach i pozbyciu się 50 000 dolarów odkrywamy, że wszystkiemu jest winna nasza mama).

Natomiast terapeuci skoncentrowani na rozwiązaniach zupełnie się nie przejmują archeologią. Nie kopią w poszukiwaniu wskazówek, dlaczego zachowujemy się tak, a nie inaczej. Nie obchodzi ich nasze dzieciństwo. Interesuje ich wyłącznie rozwiązanie bieżącego problemu.

Specjalistka od terapii małżeństw Michele Weiner-Davis z początku szkoliła się na klasyczną psychoanalityczkę. Jak wszyscy psychoanalitycy uważała, że doświadczenia z dzieciństwa tworzą nierozwiązane traumy będące pożywką dla aktualnych problemów, więc próbowała pomóc klientom zrozumieć sposób, w jaki wychowanie ukształtowało ich styl relacji z ludźmi. Często jednak była niezadowolona z wyników osiąganych przez klientów w toku psychoanalizy. W książce zatytułowanej Divorce Busting (Klęska rozwodu) wyjaśniła dlaczego: „Moi klienci często mówili: «Teraz już widzimy, że odtwarzamy małżeństwa swoich rodziców, ale jak temu zaradzić? Nie potrafimy przestać się kłóci滄. Nauczyła się, że zrozumienie problemu nie musi oznaczać jego rozwiązania — że wiedza to nie wszystko.

Na początku Weiner-Davis podchodziła do krótkoterminowej terapii koncentrowanej na rozwiązaniach dość sceptycznie: „To się wydawało zbyt proste (...). Większość ludzi, w tym większość terapeutów, uważa, że proces zmian powinien być skomplikowany i mozolny. Powszechnie wyznawana zasada brzmi: sukces rodzi się w bólach”. Aby opisać, jak zmienił się jej sposób myślenia o terapii skoncentrowanej na rozwiązaniach, użyła golfowej analogii.

W pewnej chwili przestała trafiać do dołka, więc poszła do zawodowca, myśląc, że jej technika wymaga gruntownego przeglądu. Zauważyła, że zawodowiec trzyma się z dala od archeologii. Nigdy nie powiedział: „Najwidoczniej ogarnia cię strach przed wygraną. Czy jako mała dziewczynka czułaś się zastraszona przez ojca?”. Zasugerował jedynie drobną modyfikację: rozluźnienie silnego ucisku dłoni trzymającej kij. Z początku ta rada trochę ją rozzłościła. Nie wydawała się wystarczająco głęboka, by uzasadnić zainkasowaną opłatę. Jednak później, na polu golfowym, piłki szybowały prościej i dalej. Może czasami drobne zmiany bywają skuteczne, pomyślała.

 

5.

Terapeuci skoncentrowani na rozwiązaniach korzystają z zestawu prostych technik, by odkryć potencjalne rozwiązania. Na początku pierwszej sesji, po wysłuchaniu pacjenta, który przedstawia swój problem, terapeuta zadaje „pytanie o cud”: „Mogę ci zadać nieco dziwne pytanie? Załóżmy, że dziś wieczorem położysz się spać, a w środku nocy, kiedy będziesz pogrążony we śnie, wydarzy się cud i wszystkie problemy, które cię do mnie sprowadziły, rozwiążą się same. Kiedy obudzisz się rano, jaki pierwszy mały sygnał sprawi, że pomyślisz: «Coś musiało się wydarzyć ­— mój problem zniknął!»?”.

Oto jak pewna para poddająca się terapii małżeńskiej odpowiedziała na „pytanie o cud” zadane przez terapeutę Briana Cade'a z Sydney w Australii:

 

ŻONA: Byłabym szczęśliwa, wreszcie czułabym spokój. Byłabym milsza dla Boba i nie skakałabym mu bez przerwy do gardła.

CADE: Co byście robili zamiast tego?

ŻONA: Cóż, lepiej byśmy się nawzajem rozumieli. Słuchalibyśmy tego, co do siebie mówimy.

MĄŻ: Tak. Teraz w zasadzie się nie słuchamy. Zależy nam tylko na tym, żeby postawić na swoim.

CADE: Skąd byście wiedzieli, że to drugie rzeczywiście słucha?

ŻONA: Chyba poznawalibyśmy po minie. Może częściej nawiązywalibyśmy kontakt wzrokowy. (Milczenie, potem śmiech). Potakiwalibyśmy w odpowiednich momentach.

MĄŻ: Tak. Reagowalibyśmy na to, co mówi to drugie, zamiast jedynie atakować albo ignorować.

 

Zwróćmy uwagę, że Cade mobilizuje parę do podawania szczegółów: „Co byście robili zamiast tego?”. „Skąd byście wiedzieli, że to drugie rzeczywiście słucha?”. „Pytanie o cud” nie wymaga opisywania tego cudu. Terapeuta prosi o wskazanie namacalnych oznak świadczących o tym, że cud się wydarzył.

Oto następny przykład z sesji terapeutycznej mężczyzny uzależnionego od alkoholu:

— Gdyby cud rozwiązał twój problem z piciem, co robiłbyś inaczej nazajutrz?

— Nie wiem, nie mam pojęcia.

— Spróbuj to sobie wyobrazić.

— Wszyscy moi kumple piją, więc niby co miałbym robić?

— Wiem, że to nie jest łatwe, ale zastanów się.

— Cóż, jest wiele możliwości.

— Wymień jedną.

— Może poszedłbym do biblioteki i poczytał gazety.

— Czym różniłby się ten dzień, gdybyś poszedł do biblioteki?

Terapeuci skoncentrowani na rozwiązaniu uczą się skupiać uwagę pacjentów na pierwszych oznakach cudu — „Jaki pierwszy mały znak uświadomiłby ci, że problem zniknął?” — ponieważ chcą uniknąć wydumanych i nieosiągalnych odpowiedzi („Moje konto bankowe byłoby pełne, uwielbiałbym swoją pracę, a w moim małżeństwie panowałaby świetna atmosfera”).

Gdy pacjenci wskażą konkretne i widoczne oznaki postępu, terapeuci przechodzą do drugiego pytania, które jest chyba jeszcze ważniejsze. To „pytanie o wyjątek”: „Kiedy po raz ostatni dostrzegłeś odrobinę takiego cudu, choćby przez chwilę?”.

Alkoholika zapytaliby: „Kiedy po raz ostatni byłeś trzeźwy przez parę godzin?”. A żona uczestnicząca w przytoczonym dialogu usłyszałaby: „Kiedy po raz ostatni czułaś, że mąż naprawdę cię słucha?”.

To pomysłowa taktyka. Terapeuta w subtelny sposób próbuje pokazać, że klient jest w stanie sam rozwiązać swój problem. W rzeczywistości klient podaje dowód świadczący o tym, że już tego dokonał, przynajmniej w niektórych okolicznościach. Na przykład Brian Cade pracował z matką, która nie potrafiła zapanować nad swoimi dziećmi. Zadał jej „pytanie o wyjątek”: „Czym różniła się sytuacja, w której dzieci po raz ostatni ci się podporządkowały? W jakich okolicznościach zachowują się lepiej?”.

 

MAMA: (po chwili milczenia) Chyba wtedy, kiedy sobie uświadomią, że posunęły się za daleko.

CADE: Kiedy to sobie uświadamiają?

MAMA: Wiesz, to zabawne. Chyba wtedy, kiedy przestaję się pieklić i na nie krzyczeć, i zaczynam mówić bardzo, bardzo spokojnym głosem (...). Wygląda na to, potrafię się tak zachować, kiedy, ogólnie rzecz biorąc, jestem mniej udręczona, kiedy czuję, że mam wszystko poukładane, zamiast przez cały dzień zamartwiać się różnymi sprawami. Bo gdy czuję, że nie udało mi się wykonać wszystkich domowych obowiązków, zazwyczaj wpadam w panikę.

Cade pyta, co mogą zauważyć dzieci, kiedy ich mama ma dobry dzień.

MAMA: Chyba po prostu wydaję się spokojniejsza.

CADE: Co jeszcze?

MAMA: Pewnie podchodzę do nich z większym entuzjazmem i częściej się uśmiecham.

 

Terapeuci skupieni na rozwiązaniach uważają, że od każdego problemu są wyjątki i że gdy zostaną one dostrzeżone, można je przeanalizować jak zapis meczu albo innej rozgrywki sportowej. „Przyjrzyjmy się jeszcze raz sytuacji, w której dobrze ci szło. Co się wtedy działo? Jak się zachowywałeś? Uśmiechałeś się? Nawiązywałeś kontakt wzrokowy?”. Taka analiza może wskazać rozwiązanie, które z definicji jest skuteczne. W końcu już raz zadziałało.

„Wyjątki” bardzo przypominają jasne punkty Jerry'ego Sternina. Tak jak niektóre dzieci w wietnamskiej wiosce były zdrowe pomimo ubóstwa, tak w życiu alkoholika zdarzają się chwile, kiedy jest trzeźwy pomimo uzależnienia. Te jasne punkty to złoto, które należy wykopać (zauważmy, że nie tylko wskazują kierunek Jeźdźcowi, lecz również dają nadzieję Słoniowi i motywują go).

Co to oznacza dla nas? Raczej nie walczymy z niedożywieniem i pewnie nie potrzebujemy terapii. Jeśli jednak próbujemy coś zmienić, w naszym polu widzenia również znajdą się jasne punkty. A jeśli nauczymy się je dostrzegać i rozumieć, rozwiążemy jedną z najważniejszych tajemnic zmiany: Co dokładnie należy zrobić inaczej?

Załóżmy, że menedżer stosunków między personelem zachęca dyrektorów, by częściej udzielali pracownikom informacji zwrotnej, zamiast gromadzić opinie z myślą o wystawieniu dorocznej oceny. Zorganizował poza terenem zakładu szkolenie dla dziesięciu dyrektorów, aby mogli przećwiczyć zalecany nowy styl natychmiastowego udzielania informacji zwrotnej, i na zakończenie wszyscy obiecali, że go wypróbują.

Po miesiącu zbiera informacje od niektórych dyrektorów i okazuje się, że osiągnęli zróżnicowane wyniki. Dwaj wydają się naprawdę odmienieni — są podekscytowani tym, że szybsza informacja zwrotna poprawiła ich stosunki z członkami zespołu. Pięciu dyrektorów ma umiarkowanie pozytywne nastawienie, twierdząc, że kilkakrotnie próbowali zastosować zalecenia w praktyce. Niestety, dwóch dyrektorów mówi, że byli zbyt zajęci, żeby w ogóle spróbować. Jeden z nich otwarcie wyraża sceptycyzm i całą inicjatywę uważa za bzdurę.

Co teraz? Plan działania menedżera wyznaczają jasne punkty: powinien się przyjrzeć dwóm dyrektorom, którzy odnieśli sukces. Najpierw sprawdzić, czy sytuacja któregoś z nich nie jest przypadkiem nietypowa. Podczas takiej czynności może na przykład odkryć, że jeden z tych dyrektorów wcale nie udzielał członkom zespołu częstszych informacji zwrotnych — po prostu częściej do nich zaglądał i ucinał sobie pogawędkę. Dodatkowy kontakt z ludźmi poprawił mu humor, ale zdenerwował członków zespołu (którym nieustannie przeszkadzał). Taki dyrektor wcale nie jest jasnym punktem.

Sukces drugiego dyrektora może być autentyczny. Być może pani dyrektor Debbie opracowała specjalną tabelę, która przypomina jej o obowiązku cotygodniowego przekazania pracownikom informacji zwrotnej. Może wyznaczyła sobie pewien cel, ustalając, że „szybka informacja zwrotna” zajmie najwyżej dwie minuty i odniesie się wyłącznie do konkretnego projektu — nie będzie to referendum w sprawie ogólnych wyników pracownika. Może zaplanowała godziny „drzwi otwartych”, aby pracownicy mogli wpaść po szybką informację zwrotną dotyczącą bieżącego projektu.

Znalazłszy jasne punkty, menedżer może spróbować je rozmnożyć. Niech nakłoni innych dyrektorów, aby przez parę godzin towarzyszyli Debbie i osobiście obserwowali, w jaki sposób włączyła nowy styl do dnia pracy. Niech zaprosi Debbie na następne szkolenie, by mogła nauczyć innych dyrektorów mechanizmów szybkiego udzielania informacji zwrotnej. Może też porozmawiać z informatykiem i zapytać, czy mógłby stworzyć udoskonaloną wersję zaimprowizowanej przez Debbie tabeli do oceny pracowników.

To jest najważniejsze: poświęcić 80 % czasu na zgłębianie sukcesu Debbie i szukanie sposobów na jego powtórzenie. Menedżer nie dostaje obsesji na punkcie sceptycznego dyrektora. Nie planuje następnego szkolenia z tymi samymi dyrektorami, żeby zrobić przegląd materiału. Zadaje sobie proste pytanie: „Co działa i jak możemy to naśladować?”. Oto filozofia jasnego punktu streszczona w jednym pytaniu.

 

6.

Skupianie się na jasnych punktach może być sprzeczne z tym, co intuicja podpowiada przedsiębiorcom. Richard Pascale, jeden ze współpracowników Jerry'ego Sternina, odkrył to w 2003 r., gdy podjął się doradztwa w firmie Genentech. Niedawno przedsiębiorstwo wypuściło na rynek lek o nazwie Xolair, który uważano za „cudowne lekarstwo” na astmę. Okazało się, że skutecznie zapobiega atakom astmy u wielu pacjentów. Mimo to pół roku po wprowadzeniu go na rynek Xolair sprzedawał się znacznie gorzej niż oczekiwano.

Pascale'a i jego zespół poproszono o pomoc w znalezieniu przyczyny, dla której Xolairowi tak kiepsko szło. Badacze od razu zaczęli szukać jasnych punktów i wkrótce jeden znaleźli: dwie przedstawicielki handlowe pracujące na obszarze Dallas-Fort Worth sprzedawały dwadzieścia razy więcej Xolairu niż inni sprzedawcy. Dalsze dochodzenie ujawniło, że wspomniane kobiety zachęcały do zakupu zupełnie innymi argumentami. Zamiast sprzedawać korzyści dla zdrowia płynące z zażywania lekarstwa — które lekarze przeważnie rozumieli — pokazywały rozmówcom sposób podawania leku. Xolair nie był tabletką ani substancją wziewną. Wymagał podania kroplówki. Technika ta była nieznana (a więc przerażająca dla Słoni) alergologom i pediatrom, którzy mieli przepisywać lekarstwo.

Była to klasyczna sytuacja wymagająca znalezienia jasnych punktów. Podobnie jak wietnamskie matki, które dodawały słodkie ziemniaki do ryżu swoich dzieci, dwie przedstawicielki handlowe osiągały zupełnie inne wyniki, korzystając z tego samego zestawu zasobów, którym dysponowali wszyscy. Po odkryciu jasnego punktu dyrekcja Genentech mogła pomóc rozprzestrzenić innowacyjne rozwiązanie wśród wszystkich sprzedawców.

Tak się jednak nie stało. I właśnie tu do naszej opowieści o sukcesie wkrada się ostrzeżenie. Naprawdę było tak: lepsze wyniki sprzedaży z obszaru Dallas-Fort Worth zostały przeanalizowane z wielką podejrzliwością! Dyrektorzy spekulowali, że sprzedawczynie miały nieuczciwą przewagę i z początku uznali, że obszary sprzedaży i związane z nimi kwoty należy rozpatrzyć ponownie (późniejsze dochodzenie wykazało, że kobiety miały taką samą bazę klientów jak inni przedstawiciele handlowi).

By oddać sprawiedliwość dyrektorom Genentech trzeba przyznać, że faktycznie istniała możliwość, iż wspomniane dwie sprzedawczynie to nietypowe przypadki. Jednak w pierwszym odruchu dyrekcja firmy uznała dobre wieści za coś złego! Ta reakcja doskonale przypomina o nieograniczonej skłonności Jeźdźca do analizowania. Nadgorliwemu Jeźdźcowi nawet sukcesy mogą się wydać problemem.

 

7.

Wróćmy do Bobby'ego, niesfornego ucznia, gdyż teraz możemy zrozumieć jego dość gwałtowną przemianę. Oto zapis krótkiej rozmowy z jednego z jego spotkań ze szkolnym psychologiem. Zwróćmy uwagę, że Murphy, szkolny psycholog, zaczyna od „pytania o wyjątek”:

 

MURPHY: Opowiedz mi o czasach, kiedy chodziłeś do szkoły i nie pakowałeś się w takie kłopoty jak teraz.

BOBBY: Nigdy nie pakowałem się w kłopoty — no, przynajmniej nie tak często — na lekcjach u pani Smith.

MURPHY: Czym różniły się lekcje u pani Smith od innych?

BOBBY: Nie wiem, ona jest milsza. Świetnie się dogadujemy.

MURPHY: Co konkretnie sprawia, że pani Smith wydaje ci się milsza? 

 

Murphy'ego nie zadowoliło ogólnikowe stwierdzenie Bobby'ego, że pani Smith jest „milsza”. Drążył, aż w końcu Bobby wskazał kilka cech pani Smith i prowadzonych przez nią lekcji, które sprawiały, że dobrze się na nich zachowywał. Na przykład pani Smith zawsze go witała, gdy wchodził do klasy (inni nauczyciele, co zrozumiałe, raczej go unikali). Dawała mu łatwiejsze zadania, bo wiedziała, że z takimi sobie poradzi (Bobby miał problemy z przyswajaniem wiedzy). I za każdym razem, kiedy klasa przystępowała do rozwiązywania jakiegoś problemu, upewniała się, że Bobby zrozumiał polecenie.

Lekcje u pani Smith były jasnym punktem, a jak już zauważyliśmy, nasza misja po znalezieniu takiego punktu polega na naśladowaniu go. Biorąc za wzór lekcje u pani Smith, Murphy udzielił innym nauczycielom Bobby'ego wskazówek dotyczących postępowania z uczniem: witać Bobby'ego, kiedy wchodzi na lekcje, upewniać się, że jest w stanie wykonać przydzielone zadanie. Sprawdzać, czy rozumie polecenie.

Rzecz jasna Murphy uniknął archeologii. Nie grzebał w pełnym problemów dzieciństwie Bobby'ego i nie próbował wydobyć na światło dzienne źródeł jego gniewu i uporu. Wszystkie te informacje byłyby dla Murphy'ego TLB, jak powiedziałby Sternin: trafne, lecz bezużyteczne. Drugą rzeczą, jakiej unikał Murphy był odruchowy sceptycyzm w stylu Genentech. Drobne zastrzeżenia mogły się pojawić z łatwością: „Pani Smith jest po prostu milsza niż inni nauczyciele” albo „Jej lekcje są łatwiejsze”, albo „Nauczyciele nie powinni się dostosowywać do ucznia stwarzającego problemy”. Zamiast tego Murphy znalazł jasny punkt i mu zaufał.

Nauczyciele Bobby'ego byli zadowoleni, kiedy Murphy przekazał im tak konkretne wskazówki i obiecali, że wypróbują jego zalecenia. Murphy poprosił nauczycieli, by pomogli mu śledzić postępy Bobby'ego, notując jego sprawowanie na trzech skalach: 1) punktualne przychodzenie na lekcje, 2) wykonywanie zadań w klasie i 3) poprawne zachowanie w klasie. Przez trzy następne miesiące, jak już wspomnieliśmy, liczba wizyt Bobby'ego w gabinecie dyrektora z powodu poważnych przewinień spadła o 80%. Ponadto sprawowanie Bobby'ego uległo zdumiewającej poprawie, o czym świadczyły wypełniane przez nauczycieli skale. Przed terapią skoncentrowaną na rozwiązaniach nauczyciele oceniali je jako zadawalające na co najwyżej jednej lub dwóch lekcjach z sześciu lekcji dziennie. Po terapii skoncentrowanej na rozwiązaniach otrzymywał ocenę zadowalającą na czterech, pięciu lub sześciu lekcjach. Bobby nie został wzorowym uczniem. Ale znacznie się poprawił.

 

8.

Zwróćmy uwagę na pewną charakterystyczną cechę historii o Wietnamie i o Bobbym. W każdym z tych dwóch przypadków stosunkowo drobne zmiany — dodawanie do potraw liści słodkich ziemniaków, witanie Bobby'ego w drzwiach — wywarły ogromny wpływ na rozwiązanie poważnego problemu. Istnieje wyraźna asymetria między skalą problemu a skalą rozwiązania. Złożony problem, proste rozwiązanie.

Ten wątek będzie się nieustannie przewijał. Złożone problemy rzadko pokonuje się równie złożonymi rozwiązaniami. Najczęściej lekarstwem okazuje się szereg drobnych rozwiązań, czasami obejmujących kilka tygodni, a innym razem kilka dziesięcioleci. I właśnie przez tę asymetrię skłonność Jeźdźca do analizowania może tak łatwo zaszkodzić naszym wysiłkom.

Analizując problem, Jeździec poszukuje rozwiązania, które odpowiada skali tego problemu. Jeśli dostrzeże lukę, pragnie ją wypełnić, a jeśli jest to okrągła dziura o półmetrowej średnicy, będzie szukał półmetrowej zatyczki. Taki sposób myślenia jest jednak błędny. Na przykład, badając problem niedożywienia w Wietnamie, eksperci analizowali wyłącznie wszystkie odpowiedzialne za niego wielkie siły systemowe: złe warunki sanitarne, ubóstwo, ignorancję, brak wody. Bez wątpienia opracowali również wielkie systemowe plany, by okiełznać te siły. To jednak były tylko mrzonki. Nikt oprócz Sternina nie wpadł na to, by zadać pytanie: „A jakie rozwiązanie sprawdza się teraz?”.

Analizując sytuację Bobby'ego w szkole, nauczyciele i dyrekcja szeptali o wszystkich zgubnych czynnikach: o rozbitej rodzinie, o problemie z przyswajaniem wiedzy, o niekontrolowanych impulsach. Każda normalna osoba, badając sytuację Bobby'ego, szukałaby kompleksowego, złożonego rozwiązania mogącego sprostać kompleksowemu, złożonemu problemowi. Ale nikt oprócz szkolnego psychologa Murphy'ego nie wpadł na to, żeby zapytać: „Jakie rozwiązanie sprawdza się teraz?”.

Szukanie jasnych punktów to zadawanie sobie pytania: „Jakie rozwiązanie się sprawdza i jak można by je naśladować?”. Brzmi prosto, prawda? A jednak w prawdziwym świecie prawie nikt nie zadaje tego oczywistego pytania. Skupiamy się raczej na samym problemie: „Co się popsuło i jak można to naprawić?”.

Takie nastawienie na szukanie problemu to wada Jeźdźca tkwiącego w każdym z nas. Psychologowie, którzy badali to zjawisko — nasze upodobanie do szukania wad — doszli do pewnych fascynujących wniosków. Aby je lepiej zrozumieć, spójrzmy na poniższe słowa ze strony internetowej poświęconej samodzielnej nauce języka angielskiego. Wszystkie te słowa oznaczają emocje. Wybraliśmy 24 z nich. Zobaczmy, czy uda nam się dostrzec jakąś prawidłowość:

 

ZŁY

ZACHWYCONY

ZIRYTOWANY

ROZCZAROWANY

PRZERAŻONY

USZCZĘŚCLIWIONY

ZANIEPOKOJONY

PODEKSCYTOWANY

ZAWSTYDZONY

WZRUSZONY

ZDUMIONY

ZAZDROSNY

ZDRADZONY

ZAWSTYDZONY

ZAKŁOPOTANY

WŚCIEKŁY

PEWNY SIEBIE

PRZESTRASZONY

OSZUKANY

ZADOWOLONY

ZAGNIEWANY

SZCZĘŚLIWY

PRZYGNĘBIONY

ZDRUZGOTANY



To 24 najczęściej używane w języku angielskim słowa opisujące „emocje”, a tylko 6 z nich ma pozytywny wydźwięk! W bardziej drobiazgowym badaniu pewien psycholog przeanalizował 558 słów określających emocje — wszystkie słowa, jakie udało mu się znaleźć w języku angielskim — i odkrył, że 62% z nich ma wydźwięk negatywny, a jedynie 38% ­— pozytywny. To dość wstrząsająca dysproporcja. Podobno Eskimosi mają sto słów oznaczających śnieg. Cóż, wygląda na to, że negatywne emocje są naszym śniegiem.

To skupianie się na negatywach nie ogranicza się do emocji. Ogólnie rzecz biorąc, jesteśmy zaprogramowani na skupianie się na negatywnych aspektach rzeczywistości. Grupa psychologów dokonała przeglądu ponad dwustu artykułów i doszła do wniosku, że w wypadku szerokiej gamy ludzkich zachowań i percepcji sprawdza się ogólna zasada: zło jest silniejsze niż dobro.

Dowód rzeczowy A: Osoby, którym pokazywano zdjęcia złych i dobrych wydarzeń poświęcały więcej czasu na oglądanie złych.

Dowód rzeczowy B: Złe informacje na temat jakiegoś człowieka są trwalsze niż dobre informacje. Ludzie zwracają większą uwagę na to, co złe, dłużej o tym rozmyślają, dłużej to pamiętają i przypisują temu większe znaczenie podczas oceniania danej osoby. Ta reguła jest tak powszechna, że naukowcy badający sposób, w jaki postrzegamy innych ludzi nadali jej specjalną nazwę: asymetria pozytywno-nagatywna.

Dowód rzeczowy C: Pewien naukowiec przeanalizował 17 badań poświęconych temu, jak ludzie interpretują i wyjaśniają zdarzenia z własnego życia —na przykład jak kibice sportowi interpretują wydarzenia sportowe albo jak studenci opisują swoją codzienność w pamiętnikach. W wielu dziedzinach — w pracy, polityce, sporcie i życiu osobistym — ludzie częściej spontanicznie wspominali (i próbowali wyjaśniać) zdarzenia negatywne niż pozytywne.

Moglibyśmy przedstawić wiele innych dowodów rzeczowych, ale na razie przytoczymy jedynie ostatnie słowa, jakie napisali na ten temat (rozczarowani) autorzy badania: „Na początku naszego przeglądu przypuszczaliśmy, że znajdziemy kilka wyjątków, które wyznaczą granice tego zjawiska (...). Okazało się jednak, że nie byliśmy w stanie wskazać żadnych znaczących dziedzin, w których dobro okazało się wyraźnie silniejsze niż zło” (podkreślenie dodane).

Zło jest silniejsze od dobra. Jak powiedział Leslie Fielder, mnóstwo powieściopisarzy zdobyło sławę, skupiając się na problemach małżeńskich, lecz nie powstała żadna poczytna powieść o szczęśliwym małżeństwie.


9.

Pewien szczególny rodzaj tej asymetrii między dobrem a złem ma kluczowe znaczenie podczas dokonywania zmian. Nazwijmy go skupieniem się na problemie. Aby zrozumieć, o co chodzi, wyobraźmy sobie następującą sytuację: nasze dziecko przynosi ze szkoły świadectwo. Ma jedną szóstkę, cztery piątki i jedną dwóję. Której ocenie poświęcimy najwięcej uwagi?

 To hipotetyczne pytanie zadał Marcus Buckingham, który twierdzi, że prawie wszyscy rodzice skupią się na dwói. Łatwo ich zrozumieć: „Coś jest nie tak, trzeba to naprawić. Znajdźmy dziecku korepetytora. A może należy je ukarać? Będzie miało szlaban, dopóki nie poprawi oceny”. Tylko nieliczni rodzice powiedzieliby zamiast tego: „Skarbie, z jednego przedmiotu dostałeś szóstkę. Musisz być naprawdę dobry w tej dziedzinie. Jak można by to wykorzystać?” (Buckingham napisał sporo książek na temat rozwijania swoich silnych stron zamiast obsesyjnego zamartwiania się słabościami).

Kiedy Jeździec widzi, że wszystko idzie dobrze, nie rozmyśla o sprawie zbyt intensywnie. Kiedy jednak coś się psuje, nastawia uszu i sięga do swoich umiejętności w zakresie rozwiązywania problemów. Zatem gdy dzieci przynoszą szóstki i piątki, nie zaprzątamy sobie głowy ich ocenami. Ale niech no tylko zaczną dostawać tróje i dwóje, a wkraczamy do działania. W sumie to trochę dziwne, prawda?

A gdyby tak Jeździec miał bardziej pozytywne nastawienie? Wyobraźmy sobie świat, w którym doświadczalibyśmy przypływu zachwytu za każdym razem, gdy ktoś pstryknąłby włącznik i w pokoju rozbłysłoby światło. Wyobraźmy sobie świat, w którym mąż zapomniałby o urodzinach żony, a ona dałaby mu buziaka i powiedziała: „Przez trzynaście z ostatnich czternastu lat pamiętałeś o moich urodzinach! To cudownie!”.

Nasz świat wygląda inaczej.

Ale powinien być pozytywny podczas wprowadzania zmian. Nasz Jeździec skupia się na problemie, choć powinien się skupić na rozwiązaniu. Jeśli jesteś dyrektorem, zadaj sobie pytanie: „Jak wygląda stosunek czasu, który poświęcam na rozwiązanie problemów do czasu poświęconego analizie sukcesów?”.

Musimy się przestawić z archeologicznego stylu rozwiązywania problemów na sławienie jasnych punktów. Bez wątpienia da się to zrobić. Weźmy Jerry'ego Sternina. Wkroczył do środowiska naznaczonego porażką. Miał nieskończone możliwości prowadzenia analiz. Mógł spędzić w Wietnamie dwadzieścia lat, pisząc opinie na temat problemu niedożywienia. Wiedział jednak, że nawet w porażce można znaleźć zalążek sukcesu.

Alkoholik wytrzymuje godzinę bez picia. Troje spośród piętnastu przedstawicieli handlowych sprzedaje jak opętani. Kilku wietnamskim matkom dysponującym taką samą ilością pieniędzy jak inne matki udaje się wychować zdrowe dzieci.

Te przebłyski sukcesu — te jasne punkty — potrafią oświetlić mapę działania i rozbudzić nadzieję, że zmiana jest możliwa.

dalej >>

opr. ab/ab



 
Kliknij aby zobaczyć dokumenty zawierające wybrany tag: psychologia sukces zmiana poradnik bestseller konsultanci trenerzy jasne strony jasne punkty Jerry Sternin paraliż analityczny terapia skoncentrowana na rozwiązaniach