Wyznacz cel

Chip Heath , Dan Heath Pstryk. Jak zmieniać, żeby zmienić ISBN: 978-83-240-1615-0 wyd.: Wydawnictwo ZNAK 2011

Spis wybranych fragmentów Znajdź jasne punkty Zaplanuj najważniejsze działania Wyznacz cel

Wyznacz cel

1.

Crystal Jones dołączyła do organizacji Teach for America w 2003 roku. Przydzielono jej pierwszą klasę podstawówki w Atlancie w Georgii. W szkole nie było przedszkola, więc dla wielu dzieci miała być pierwszą nauczycielką w życiu.

Na początku roku dostrzegła przytłaczające różnice w poziomie umiejętności swoich podopiecznych. „Miałam kilkoro uczniów, którzy rozpoznawali słówka wyuczone w przedszkolu, ale inni nie potrafili nawet trzymać ołówka — wspominała. — Te dzieci, które nigdy nie były w szkole, nie umiały się zachować w klasie. Oczywiście miałam też uczniów, którzy nie znali alfabetu i nie potrafili liczyć (...). Każde z tych dzieci znajdowało się na innym poziomie i w zasadzie żadne z nich nie nadawało się do pierwszej klasy”.

Jones była pewna, że zdoła rozwinąć umiejętności tych dzieci. Mogła stworzyć wspaniały plan lekcji i wzbogacić go o inne rodzaje aktywności (najważniejsze działania). Tylko po co? Jak pokazać grupie pierwszaków, dokąd zmierzają i dlaczego ten cel jest wart wysiłku — a na dodatek zrobić to tak, żeby zrozumiały?

Cóż, na pewno jest sposób, żeby nie zrozumiały. Wiemy o tym od innej nauczycielki z Teach for America, która cele na nadchodzący rok przedstawiła tak:

 

W odniesieniu do czytania zastosowałam trzy narzędzia diagnostyczne: CWT, ocenę czytania ze zrozumieniem i tzw. Monster Test. Stosując CWT, ustaliłam we wrześniu średnią klasy na poziomie 1,5. Mój cel to poprawa rozpoznawania słów przez uczniów zapewniająca średnią równą 3,0. Po przeanalizowaniu wyników czytania ze zrozumieniem ustaliłam we wrześniu średnią klasy na poziomie 41%. Mój cel to poprawa czytania ze zrozumieniem zapewniająca uczniom średnią równą 80%. Po zastosowaniu tzw. Monster Test ustaliłam średnią klasy na poziomie „półfonetyczny/fonetyczny”. Mój cel to podwyższenie umiejętności uczniów w zakresie foniczności i pisowni do poziomu „przejściowy”.

 

Tak ambitny i konkretny zestaw celów zapewne bardzo się przydał podczas planowania lekcji. Ale bez wątpienia nie wzbudził żaru w sercach pierwszoklasistów.

Natomiast Crystal Jones wiedziała, że jeśli chce zmotywować dzieci, musi mówić ich językiem. Na początku roku szkolnego obwieściła klasie cel, który z pewnością trafi do każdego pierwszaka: „Pod koniec tego roku szkolnego będziecie trzecioklasistami (oczywiście nie dosłownie — chodziło o to, by nabyć umiejętności z poziomu trzeciej klasy)”.

Taki cel był idealnie dopasowany do psychiki pierwszoklasisty. Pierwszaki doskonale wiedzą, jak wyglądają trzecioklasiści — są więksi, mądrzejsi i fajniejsi. Wielu z nas ogarnia podziw na widok gracji i siły sportowca olimpijskiego. Dokładnie coś takiego czują pierwszoklasiści na widok trzecioklasistów.

Jones starannie wybrała swój cel. Doskonale wiedziała, czego wymagają od trzecioklasistów normy obowiązujące w Georgii i z jakiego poziomu startują jej podopieczni. Naprawdę wierzyła, że uda jej się zniwelować różnice.

Jednym z pierwszych działań Jones było kultywowanie tradycji uczenia się w klasie. Nazywała dzieci „uczonymi” i prosiła, żeby same też się tak do siebie zwracały. Gdy ktoś ją odwiedzał podczas lekcji, przedstawiała klasę jako grupę uczonych i prosiła dzieci, by wyjaśniły gościowi, kim jest osoba zwana uczonym. Uczniowie krzyczeli: „Uczony to ktoś, kto żyje po to, żeby się uczyć i jest w tym dobry”. Nauczycielka zachęcała dzieci, aby po powrocie do domu dzieliły się z rodzinami tym, czego się dowiedziały.

Pewnego dnia jeden z „uczonych” został wywołany z lekcji, by zgłosić się do sekretariatu, i kilkoro dzieci w klasie zareagowało na to przeciągłym jękiem. W większości klas jest to jęk zazdrości („Ja też chcę się stąd wydostać!”). Ku swojemu zaskoczeniu Jones zdała sobie sprawę, że tym razem jęki wyrażały współczucie („Ominie go praca naukowca”). „Tamta chwila uświadomiła mi, że uczniowie połknęli haczyk”, wspominała Jones.

Wiosną wyniki osiągane przez dzieci w testach sięgnęły poziomu drugiej klasy. Tuż przed feriami Jones zaaranżowała ceremonię zakończenia roku. W drugim semestrze dzieci z wielkim zadowoleniem nazywały siebie „drugoklasistami”. A pod koniec roku ponad 90% z nich czytała na poziomie trzeciej klasy lub jeszcze lepiej.

Były pośród nich dzieci, które dziewięć miesięcy wcześniej nie znały alfabetu.

Wyzwanie podjęte przez Crystal Jones przypomina coś, czemu Jim Collins i Jerry Porras, autorzy Built to Last (Budowanie na lata), wspaniałego studium trwałych organizacji biznesowych, nadali pamiętną nazwę WKZC: wielki, kosmaty, zuchwały cel. Na początku XX wieku WKZC Henry'ego Forda polegał na „demokratyzacji automobilu”. W 1990 roku Wal-Mart wyznaczył sobie cel czterokrotnego przyspieszenia wzrostu, by w roku 2000 stać się firmą wartą 125 miliardów dolarów. Collins i Porras zdefiniowali WKZC jako „zuchwały cel obejmujący swoim zasięgiem okres od 10 do 30 lat i polegający na dążeniu ku wyobrażonej przyszłości”, a ich badanie pokazało, że ustanawianie ambitnych, motywujących celów odróżnia trwałe przedsiębiorstwa od tych mniej udanych.

Wprowadzając zmianę, skupiamy się jednak na nieco bliższych celach — takich, które mogą zostać osiągnięte przez rodziców, kierownictwo średniego szczebla lub aktywistów społecznych. Potrzebujemy celu, który można osiągnąć w ciągu miesięcy lub lat, a nie dziesięcioleci.

Potrzebujemy czegoś, co można by nazwać pocztówką ze stacji docelowej —wyrazistego obrazu bliskiej przyszłości ukazującego coś, co da się osiągnąć. To brakująca część naszych dotychczasowych rozważań. Dostrzegliśmy ważną rolę poszukiwania jasnych punktów i omówiliśmy sposoby wskazania Jeźdźcowi określonych zachowań, ale nie odpowiedzieliśmy na podstawowe pytanie: dokąd właściwie zmierzamy? Co jest naszą stacją docelową?

Crystal Jones pokazała dzieciom wspaniałą pocztówkę ze stacji docelowej: „Wkrótce będziecie trzecioklasistami!”. Zauważmy, że cel, jaki wyznaczyła uczniom, nie tylko wskazywał kierunek Jeźdźcowi, lecz również motywował Słonia. Był inspiracją. Odwoływał się do uczuć. Collins i Porras również wiedzieli, że cele powinny mieć komponent emocjonalny — WKZC powinien być nie tylko duży i fascynujący — powinien „trafić w twoje serce”. Zostanie trzecioklasistą w ciągu dziewięciu miesięcy trafia w sam środek serca pierwszoklasisty.

 

2.

Kobiety chore na raka serca latały aż do San Francisco, by poddać się leczeniu u Laury Esserman, chirurga i profesora nadzwyczajnego chirurgii na Uniwersytecie Kalifornijskim w San Francisco (UCSF). Pacjentki uwielbiały Esserman za życzliwość i empatię. Dawała im numer swojej prywatnej komórki i czasami śpiewała pacjentkom do snu na sali operacyjnej, gdy zaczynała działać narkoza.

Ludzkie podejście Esserman ostro kontrastowało z typowym leczeniem oferowanym kobietom ze zdiagnozowanym rakiem piersi. Jakby sama diagnoza nie była wystarczająco straszna, podczas terapii kobiety często przenoszono z miejsca na miejsce, powodując dodatkowy stres. Typowa historia choroby opisana w studium przypadku ze Szkoły Biznesu Stanforda rozpoczyna się od zauważenia przez kobietę guzka na piersi podczas comiesięcznego, samodzielnego badania. Zaniepokojona kobieta dzwoni do lekarza i czeka kilka dni (lub nawet tygodni) na wizytę. Lekarz potwierdza, że guzek należy zbadać, więc kieruje pacjentkę na prześwietlenie w innej przychodni, gdzie wykonuje się mammografię. Oczekiwanie na wynik prześwietlenia zajmuje kilka następnych stresujących dni.

Mammografia pokazuje coś podejrzanego, więc kobieta zostaje skierowana do chirurga, który podczas wizyty potwierdza obecność guzka. Niestety, przed wizytą do lekarza nie dotarło zdjęcie z mammografu, więc znowu musi upłynąć trochę czasu, zanim specjalista skontaktuje się z radiologią. Chirurg robi biopsję i wysyła wycinek do patologa, aby sprawdzić, czy narośl zawiera komórki rakowe. Kobieta zostaje odesłana do domu, gdzie ma czekać na telefon.

Jeśli się okaże, że to rak, pacjentka idzie na operację, a potem chirurg kieruje ją do radioterapeuty na radioterapię i do onkologa na chemioterapię. Radioterapia i chemioterapia odbywają się w innych placówkach, gdzie obowiązują odmienne procedury i zdarzają się opóźnienia. Bywa, że aby usprawnić ten proces, pacjentka musi zgromadzić własną dokumentację, nagrania i zdjęcia od patologa, a potem wszędzie je ze sobą nosić, nawet jeśli cały czas jest leczona w tym samym szpitalu. Taki scenariusz może trwać tygodniami, a kobieta nieustannie się zastanawia, czy przeżyje.

Ten przepełniony niepokojem proces przeraził Laurę Esserman i zaszczepił w niej wizję zmiany. A gdyby tak powstała klinika leczenia chorób piersi, do której kobieta zaniepokojona guzkiem mogłaby wejść rano i wyjść wieczorem z gotową odpowiedzią — wiedząc, że guzek to nic groźnego albo, w przeciwnym razie, znając już dokładny plan leczenia?

Największą przeszkodą dla tej wizji był brak koordynacji między placówkami medycznymi. Gdyby zostały bardziej zintegrowane, można by uniknąć tygodni stresującego oczekiwania, kobieta nie musiałaby opuszczać budynku i procedury zostałyby podporządkowane potrzebom pacjentki, a nie oddziałów. Tak wyglądała pocztówka ze stacji docelowej doktor Esserman. Była godna podziwu.

Jako profesor nadzwyczajny w ogromnym uniwersyteckim ośrodku medycznym Esserman miała jednak bardzo ograniczone możliwości i dysponowała skąpymi środkami. Nawet gdyby jej się udało otworzyć klinikę chorób piersi, nie mogłaby zatrudniać i zwalniać ludzi i nie miałaby wpływu na wysokość ich płac. Takie oddziały jak radiologia i patologia trzymały kasę i kontrolowały zasoby. Dwoma najczęściej używanymi słowami w odniesieniu do Wydziału Lekarskiego na UCSF były: biurokracja i upolitycznienie. „Oddziały mają pieniądze i swój teren. Nie można ich połączyć”, podsumowała Meredithe Mendelsohn, która później została dyrektor administracyjną Esserman.

Sama Esserman wspominała to tak: „Radiologowie z onkologii podlegają radioonkologii. Chirurdzy podlegają Wydziałowi Lekarskiemu. Onkologowie podlegają onkologii. Pielęgniarki i personel podlegają centrum medycznemu. Psychologowie i pracownicy społeczni podlegają komuś jeszcze innemu. Zatem wzbudzenie w ludziach poczucia wspólnoty celu to wielkie wyzwanie organizacyjne”. Esserman miała bardzo mało władzy instytucjonalnej, więc jej najlepszymi atutami były nieustępliwość i zdolność zarażania innych wizją ulepszonej terapii raka piersi.

Esserman i Mendelsohn zaczynały skromnie. Utworzyły Ośrodek Leczenia Chorób Piersi, gdzie operowano przez cztery godziny, raz w tygodniu. Nakłoniły poszczególne oddziały do zacieśnienia współpracy. Wymagało to praktyki i wytrwałości. „Radiologia, która robi mammografię, pracowała jak stacja kolejowa — wspominała Mendelsohn. — Jeśli jesteś umówiona na 12.15, przyjmują cię o 12.15. Takie mają zasady”. Celem Esserman było jednak dopasowanie leczenia do potrzeb pacjentek, a te potrzeby nie zawsze były wystarczająco przewidywalne, by współgrać z harmonogramem radiologii. Esserman dyskutowała z radiologami, zastanawiając się, jak wprowadzić do ich tradycyjnego, sztywnego procesu odrobinę elastyczności.

„Nie mogłyśmy zabierać radiologom zbyt dużo czasu, więc doszłyśmy do wniosku, że trzeba improwizować — wyjaśniła Mendelsohn. — Doktor Esserman przyjmowała pacjentki rano. Żaden inny lekarz tego nie robił, była królikiem doświadczalnym. Potem je odsyłała, mówiąc: «Niech pani idzie na lunch albo na zakupy. Proszę wrócić o 13.00». A w porze lunchu szła na radiologię, przeglądała z radiologiem wszystkie zdjęcia i wspólnie podejmowali decyzję o dalszym postępowaniu”.

Przez pierwszy rok ośrodek trwał przy modelu jednego dnia w tygodniu. Później, gdy praca zaczęła iść gładko, Esserman rozwinęła działalność do dwóch dni w tygodniu. Angażowali się kolejni chirurdzy, potem pielęgniarki, psychologowie i personel pomocniczy. Zainteresowanie rosło lawinowo.

W końcu Ośrodek Leczenia Chorób Piersi osiągnął wystarczający sukces, by otrzymać całe piętro w nowym centrum onkologii wybudowanym przez UCSF. „Gdzie jest radiologia?”, zapytała Esserman na widok planu piętra. Plan centrum onkologii zakładał, że oddział radiologii pozostanie w starym budynku. To jednak przekreśliłoby wizję Esserman, która chciała, by wszystko znalazło się „pod jednym dachem”. Zgodziła się zatem poświęcić jedną trzecią powierzchni Ośrodka Leczenia Chorób Piersi, by zrobić miejsce dla pracowni mammograficznej na tym samym piętrze (wszyscy byli w szoku — oddziały akademickie zwykle zaciekle walczą, by zapewnić sobie jak najwięcej miejsca, a Esserman dobrowolnie oddawała część powierzchni!).

Esserman zyskała dwa potężne atuty: odpowiednią siedzibę dla ośrodka i personel, który coraz bardziej podzielał jej wizję nowego stylu leczenia. Pacjentki tłumnie przybywały do Ośrodka Leczenia Chorób Piersi. W latach 1997-2003 liczba kobiet przyjmowanych w miesiącu gwałtownie wzrosła ze 175 do 1300. Z czasem ośrodek stał się głównym źródłem dochodu UCSF oraz uznanym krajowym liderem w leczeniu raka piersi i prowadzeniu związanych z tym badań naukowych. Ośrodek wyewoluował w miejsce, które Esserman przedstawiła na swojej pocztówce ze stacji docelowej.

Oto jak Esserman opisuje dzisiejsze doświadczenia pacjentek:

 

Kiedy pacjentka przychodzi do Ośrodka Leczenia Chorób Piersi, mogę przejrzeć jej zdjęcia tuż za rogiem korytarza, jeszcze tego samego dnia. W gabinecie możemy wykonać biopsję i postawić diagnozę w pięć minut. Zatrudniamy ginekologa wyspecjalizowanego w sprawach płodności oraz psychologa i doradczynię z dziedziny genetyki będącą zarazem jedną z naszych pielęgniarek. Pacjentka cały czas jest w jednym miejscu i nie musi nigdzie chodzić.

 

W Ośrodku Leczenia Chorób Piersi jest również ogródek, w którym można odpocząć, i kawiarnia. W sklepiku można kupić nie tylko kwiaty i prezenty, lecz także peruki i chusty dla pacjentek poddawanych chemioterapii.

„Po raz pierwszy umieściliśmy kobietę w centrum uwagi”, podsumowała Esserman.

 

3.

Kreśląc wizję fascynującej stacji docelowej, pomagamy wyeliminować jedną z wielkich słabości Jeźdźca — tendencję do gubienia się w analizach. W większości sytuacji wymagających zmiany odruchowo zaczynamy od przedstawienia danych Jeźdźcowi: „Oto dlaczego musimy się zmienić. Oto tabele, wykresy i rysunki, które tego dowodzą”. Jeździec to uwielbia. Zacznie studiować dane, analizować je i szukać wad. Będzie z nami dyskutował na temat wyciągniętych wniosków. Faza „analizy” często zadowala Jeźdźca bardziej niż faza „czynu”, a to zagraża każdej zmianie.

Zobaczmy jednak, co się stanie, gdy wskażemy atrakcyjną stację docelową: Jeździec skupi siły na kombinowaniu, jak się tam dostać. Na przykład, gdy Esserman ogłosiła wizję „wszystkiego pod jednym dachem”, jej zespół mógł zacząć rozmyślać o implikacjach takiego rozwiązania: „Zastanówmy się, coś takiego na pewno się nie uda, jeśli nie będziemy mieli dostępu do radiologii, więc trzeba oddać kawałek powierzchni radiologom...”.

Możemy wybrać, jak spożytkujemy energię Jeźdźca: on i tak będzie obsesyjnie analizował dostępne kierunki i samą potrzebę robienia czegokolwiek. Warto jednak tak ukierunkować tę energię, aby pomogła nam dotrzeć do stacji docelowej. Potrzebujemy do tego celu trafiającego do serca, który przemawia zarówno do Jeźdźca, jak i do Słonia. Pomyślmy o wizji Esserman „wszystkiego pod jednym dachem” albo o wyzwaniu, jakie rzuciła uczniom Crystal Jones, mówiąc, że będą tacy jak trzecioklasiści.

W większości organizacji celom brakuje jednak wydźwięku emocjonalnego. Normą stały się tzw. cele SMART (ang. specific, measurable, actionable, relevant and timely) — czyli konkretne, mierzalne, wykonalne, istotne i określone w czasie. Typowy cel SMART może brzmieć tak: „Moja kampania marketingowa wygeneruje 4500 potencjalnych nabywców na grupę sprzedaży do końca trzeciego kwartału 2009 roku”.

Konkretność celu SMART to wspaniałe lekarstwo na największe grzechy związane z wyznaczaniem celu: niejednoznaczność i nieistotność („Będziemy zachwycać klientów codziennie, na wszelkie możliwe sposoby!”). Cele SMART są jednak lepsze w sytuacjach ustabilizowanych niż w takich, które wymagają zmiany, ponieważ u podstaw tych pierwszych leży założenie, że są warte zachodu. Jeśli uważamy, że zdobycie 4500 potencjalnych klientów przez personel działu sprzedaży to wspaniały sposób na wykorzystanie naszego czasu, cel SMART zda egzamin. Jeśli jednak nowy szef, forsując nowy kierunek, narzuci nam taki cel, pomimo że nigdy wcześniej nie zajmowaliśmy się pozyskiwaniem klientów, może się pojawić problem. Cele SMART zakładają obecność emocji, nie budzą ich.

Szukając celu, który przemówi do Słonia — czyli trafi do ludzkich serc — nie możemy liczyć na cele SMART (choć istnieją ludzie, którym serce bije szybciej w obliczu takich celów jak „zwiększenie czynnika płynności o 30% w ciągu najbliższych 18 miesięcy” — nazywamy ich księgowymi). W latach osiemdziesiątych duże badanie poświęcone wprowadzaniu zmian w korporacjach pokazało, że cele o charakterze finansowym były gorszą inspiracją dla skutecznych zmian, niż cele bazujące na emocjach, takie jak poprawa obsługi klienta albo wytwarzanie bardziej przydatnych produktów. Badacze zauważyli, że „skuteczne wizje wyrażają wartości, które pozwalają pracownikom zidentyfikować się z organizacją (...). Jak stwierdził jeden z dyrektorów huty szkła, trudno się ekscytować piętnastoprocentowym wzrostem majątku netto”.

Pocztówki ze stacji docelowej pełnią dwojaką rolę: pokazują Jeźdźcowi, dokąd zmierzamy, a Słoniowi — dlaczego warto tam iść.

 

PORADNIA

Jak uchronić korporacje od myślenia krótkofalowego?

SYTUACJA Judy Samuelson kieruje w Instytucie Aspen zespołem doradców Programu na rzecz Przedsiębiorstw i Społeczeństwa. Jego działania skupiają się na zwalczaniu „krótkofalowości” w świecie biznesu. Samuelson zaznacza, że trudno rozwiązać globalne problemy (efekt cieplarniany, ubóstwo, potrzeby energetyczne) bez pomocy sektora przedsiębiorstw. Przecież niektóre przedsiębiorstwa mają większe zasoby niż całe państwa! Przedsiębiorstw skupionych na najbliższej przyszłości nie stać jednak na rozwiązywanie długofalowych problemów. Samuelson wspomina rozmowę z dyrektorem generalnym ogromnej firmy świadczącej usługi finansowe. Powiedział jej, że chciałby się angażować w rozwiązywanie poważnych problemów dzisiejszych czasów, ale po chwili wskazał wiszący na ścianie kalendarz na następne 90 dni i oznajmił: „Tak wygląda moja rzeczywistość”. W wolnym tłumaczeniu: rynki zmusiły go do skupienia się na najbliższym kwartale. Jak Samuelson — liderka małej organizacji typu non profit — mogłaby wywrzeć wpływ na tak potężne siły? Jak mogłaby zwalczyć tę „krótkofalowość” działania? [To prawdziwa sytuacja, trwająca od 2009 roku. Omówimy niektóre strategie Samuelson i przedstawimy własne przemyślenia].

CO NALEŻY ZMIENIĆ I JAKIE CZYNNIKI UTRUDNIAJĄ ZMIANĘ? Chcemy, aby dyrektorzy przedsiębiorstw podejmowali długofalowe działania. Zatem co ich powstrzymuje? Po pierwsze, występuje tu duży problem Jeźdźca. Mamy nadzieję, że radar Czytelnika zadziałał na widok słowa „krótkofalowość”. To użyteczne, jednowyrazowe streszczenie problemów, z którymi walczy Samuelson, lecz by doprowadzić do zmiany, trzeba zaplanować najważniejsze działania („długofalowy sposób myślenia” nie wskazuje konkretnych zachowań). Po drugie, dostrzegamy problem ze Ścieżką: kultura rynkowa wspiera krótkofalowe myślenie. Co ciekawe, Słoń raczej nie jest tu niczemu winny. Większość dyrektorów wolałaby pewnie skupiać się na bardziej odległych celach. Oznacza to, że brak motywacji prawdopodobnie nie stanowi tu przeszkody. Wreszcie, bądźmy realistami: Samuelson dąży do kolosalnej zmiany. Nie możemy oczekiwać, że uda się znaleźć cudowne rozwiązanie. Ale czasami duże zmiany rozpoczynają się od małych kroczków. Jak zwiększyć szanse Samuelson?

JAK DOKONAĆ ZMIANY?

ˇ Wskaż kierunek Jeźdźcowi. 1. Zaplanuj najważniejsze działania. Samuelson znalazła sposób na przełożenie górnolotnego celu na konkretne zachowania. Pierwszy pomysł: przekonajmy dyrektorów, by przestali formułować kwartalne prognozy zysków. Kontekst: Inwestorzy wiedzą, czemu służą takie prognozy, ale inni ludzie niekoniecznie. Co kwartał przedsiębiorstwo publiczne „prognozuje zyski”, które znajdą się w następnym kwartalnym bilansie finansowym. Potem, po zamknięciu bilansu, wydarza się cud: firma ogłasza, że wyniki przekroczyły oczekiwania! Och, co za szczęście! Ta mała gierka inspiruje rynki, ale nie wymagają jej żadne przepisy dotyczące funkcjonowania instytucji finansowych. Przedsiębiorstwo mogłoby po prostu zamknąć kwartalny bilans bez wcześniejszego formułowania prognoz. Innymi słowy, Samuelson znalazła konkretne zachowanie, na które dyrektorzy mają realny wpływ. Takie kwartalne prognozy to doskonały symbol krótkofalowego myślenia. 2. Wyznacz cel. Samuelson powinna zarazić dyrektorów wizją. Jak bardzo odmieniłoby się życie postępowego dyrektora naczelnego, który zrzuca z siebie ciężar zarządzania w perspektywie kwartalnej na rzecz perspektywy długofalowej? Jak wygląda pocztówka ze stacji docelowej?

ˇ Zmotywuj Słonia. 1. Zmniejsz zmianę. Zwróć uwagę, że skupiając się na prognozach kwartalnych dochodów, Samuelson zmniejszyła zmianę. Skoncentrowała się na pierwszym kroku na drodze do myślenia długofalowego. 2. Odwołaj się do tożsamości. Samuelson powinna wykorzystać fakt, że dyrektorzy naczelni niektórych uznanych przedsiębiorstw — takich jak GE, Coca-Cola, Google i wiele innych — już dokonali tej zmiany. Jeśli inni naczelni chcą działać jak „postępowi naczelni”, powinni wykonać taki sam ruch.

ˇ Wyrównaj Ścieżkę. Zbuduj nawyk. Pamiętamy historię Donalda Berwicka i jego kampanię na rzecz ocalenia 100 000 pacjentów. Berwick ułatwił szpitalom włączanie się do kampanii. Wystarczyło, by dyrektor naczelny złożył podpis na jednostronicowym formularzu. Wówczas zespół Berwicka wkraczał do akcji i pomagał szpitalowi zaszczepić nowe nawyki. A gdyby Samuelson w podobny sposób ułatwiła przyłączanie się do kampanii nawołującej do rezygnacji z prognoz zysku? Jej zespół powinien opracować prostą listę zadań do wykonania (dotyczących przepisów, public relations i spraw operacyjnych) oraz wspierać przedsiębiorstwa podczas wprowadzania zmian. 2. Zbierz stado. Niektórzy dyrektorzy naczelni mają opory wobec rezygnacji z prognoz zysku. Obawiają się, że inwestorzy uznają to za sygnał oznaczający kłopoty w firmie i w pośpiechu zaczną się pozbywać akcji. Samuelson mogłaby pomóc dyrektorom naczelnym uniknąć takiej reakcji, organizując w wyznaczonym terminie „Pożegnanie z Prognozami Zysku”. Dzięki temu wprowadzenie zmiany nie zwracałoby aż takiej uwagi. Ponadto skupiając dyrektorów zaciekawionych pomysłem, Samuelson mogłaby stworzyć dobrą koniunkturę. Jak się niebawem przekonamy, zachowanie jest zaraźliwe.

 

4.

Pocztówki ze stacji docelowej — pocztówki z przyszłości możliwej dzięki ciężkiej pracy — mogą być niezwykle inspirujące. Pierwszoklasiści marzyli o tym, by zostać trzecioklasistami. Zespół Laury Esserman wyobraził sobie nową klinikę leczenia chorób piersi, która zaspokajałaby potrzeby pacjentek.

Ale co zrobić, jeśli nasz zespół nie czuje się zainspirowany?

Co jeśli tak naprawdę członkowie zespołu potajemnie lub zupełnie otwarcie stawiają opór nakreślonej przez nas wizji przyszłości? Pojawia się nowy wróg: racjonalizacja. Wielu z nas składało sobie noworoczne postanowienie, by żyć zdrowiej. Wyobrażaliśmy sobie samych siebie w przyszłości — wysportowanych i smukłych — i ta wizja bardzo nam się podobała. Jednak w głębi duszy nie czujemy się zobowiązani. Kilka dni po sylwestrze dopada nas głód i znajdujemy w spiżarni wielką torbę chipsów.

Nie ma wątpliwości co do tego, czego pragnie Słoń: wielkiej garści chipsowej rozkoszy. A gdy Słoń bardzo czegoś chce, Jeździec z pewnością mu ulegnie — bo czy ma inne wyjście? — i może wręcz zacząć szukać uzasadnienia dla pogwałcenia zasad: „Cóż, w czwartek zjedliśmy sałatkę. Na miłość boską, kupiliśmy nawet odtłuszczone mleko! Przecież nie chcemy przesadzić z tą dietą. Kilka chipsów to uczciwa nagroda za dobre sprawowanie”. Zatem szybko! Jemy chipsy! O dziwo w głębi duszy nadal będziemy przekonani, że żyjemy zdrowiej.

Ogólnemu celowi — takiemu jak „żyjmy zdrowiej” — specjalnie brakuje precyzji, a jego niejednoznaczność daje Słoniowi pole do manewru. Łatwo usprawiedliwić porażkę. Jedyną odpowiedzią na tego typu dylematy są super konkretne cele. Nasza firma może ogłosić: „W tym roku zwiększymy dochody o 14,2%”. To oczywiście znacznie lepsze rozwiązanie niż samo zachęcanie pracowników, by bardzo się starali. Jednak choć same cyfry pozostawiają bardzo małe pole manewru, nie można tego powiedzieć o sposobie, w jaki są przez nas traktowane. Bo czy ktoś straci pracę, jeśli firma osiągnie wzrost dochodów nie o 14,2%, lecz o 12,3%? Bardziej prawdopodobne jest to, że jakaś przekonująca racjonalizacja usprawiedliwi tę rozbieżność. „Proszę państwa, w obecnej atmosferze gospodarczej powinniśmy uznać wzrost o 12,3% za wielkie osiągnięcie!”.

W życiu osobistym czai się podobne niebezpieczeństwo. Wyobraźmy sobie, że w nadziei na ograniczenie spożycia alkoholu postanawiamy, że wieczorem wypijemy najwyżej kieliszek wina. Cóż, spójrzmy prawdzie w oczy, nadejdzie taki wieczór, kiedy nasz Słoń zapragnie więcej niż jednego kieliszka i granica zacznie się rozmywać. Będziemy „przestrzegali” zasady jednego kieliszka, ale wypełnimy go aż po brzeg. Albo zaliczymy dodatkowego drinka na poczet „wieczoru bez drinka” w (bliżej nieokreślonej) przyszłości. Gdy chodzi o samokontrolę, wszyscy stajemy się prawnikami szukającymi luk.

Jeśli martwi nas niebezpieczeństwo racjonalizacji w domu lub w pracy, powinniśmy wyeliminować niejednoznaczność. Potrzebujemy czarno-białego celu. Czarno-biały cel rządzi się zasadą „wszystko albo nic” i przydaje się wtedy, gdy boimy się powrotu na złą drogę. Czarno-białym celem alkoholika uzależnionego od wina mogłoby być zupełne odstawienie wina. Taki cel nie pozostawia żadnego pola manewru. A gdybyśmy tak zmienili noworoczne przyrzeczenie i zamiast „żyć zdrowiej”, postanowilibyśmy „chodzić codziennie na siłownię” albo „zrezygnować z jedzenia chipsów”? Takie cele nie pozostawiają możliwości ucieczki. Albo mamy na palcach zdradliwe, pomarańczowe okruchy chipsów, albo nie.

Zauważmy, że czarno-białe cele — „koniec z chipsami”, „koniec z winem” — wcale nie są inspirujące. To stuprocentowe ograniczenia. Ponadto nie kreślą wizji celu, lecz raczej wskazują ważne zachowania. Czy można połączyć emocjonalną moc pocztówki ze stacji docelowej z niedopuszczającym racjonalizacji czarno-białym celem? Tak i aby się przekonać, jak to zrobić, przyjrzymy się historii British Petroleum (BP). W 1991 roku BP postawiło sobie czarno-biały cel, który zszokował pracowników zatrudnionych w przemyśle naftowym od wielu lat. Był to odpowiednik celu „koniec z chipsami”, tyle że gra toczyła się o grube miliardy dolarów.

 

5.

Przez większość dwudziestego wieku poszukiwacze ropy naftowej ufali swojej intuicji i dobrze na tym wychodzili, bo intuicję mieli całkiem niezłą, a zasoby ropy naftowej były w zasadzie nieograniczone. W latach sześćdziesiątych Jim Vanderby, jeden z wielkich poszukiwaczy BP, pojechał do Egiptu. Kilka pierwszych odwiertów okazało się chybionych. Przełożeni z BP wysłali do niego telegram, nakazując zakończenie prób. Telegram nie dotarł do adresata, a przynajmniej tak twierdził Vanderby. Na przekór wszystkiemu wykonał kolejny odwiert, znajdując w Zatoce Sueskiej pierwsze na świecie pole ropy naftowej warte miliardy dolarów.

W latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych trwała dobra passa BP, przynosząc, między innymi, wspaniałe odkrycia w Zatoce Purdhouse na Alasce (1968) i Montrose nad Morzem Północnym (1971). Jednak pod koniec lat osiemdziesiątych tempo dokonywania gigantycznych odkryć zwolniło. „Różnica polegała na tym, że coraz trudniej było znaleźć pola — wyjaśnił Pete Callagher, dyrektor naczelny Amoco, które połączyło się z BP pod koniec lat dziewięćdziesiątych. — Stare złoża były ogromne, widoczne dzięki dwuwymiarowej technologii sejsmicznej. Cele stały się mniejsze i trudniej było je dostrzec. Dlatego potrzebowaliśmy nowych umiejętności”.

Wraz ze zmianą sytuacji ewoluowała strategia BP. W 1989 roku kierownictwo firmy przyjęło doktrynę poszukiwawczą, która miała prowadzić firmę przez następnych piętnaście lat. Skupiała się wyłącznie na dużych polach i zaprzestaniu rywalizacji o mniejsze, unikając w ten sposób konkurowania z setkami drobnych przedsiębiorstw. Ponadto BP postanowiło przypuścić atak na koszty. Wiele osób uważało wówczas BP za najskuteczniejszą na świecie firmę poszukującą ropy naftowej. Mimo to kierownictwo uważało, że BP stanowczo za dużo wydaje na poszukiwania. Postanowiło obniżyć ich koszt z 5 dolarów za baryłkę do 1 dolara. Pracownicy BP uznali ten cel za niedorzeczny.

Aby dokonać tak drastycznej redukcji kosztów, BP musiało zminimalizować liczbę „chybionych” odwiertów. Średnia proporcja odwiertów trafionych do chybionych wynosiła mniej więcej 1 do 8. BP osiągało znacznie lepszy wynik: 1 do 5. Aby jednak obniżyć koszty poszukiwań z 5 do 1 dolara za baryłkę, musiałoby osiągnąć bezprecedensowy sukces (niektórzy twierdzili, że wręcz nierealny).

Naukowcy w BP zaczęli analizować dotychczasowe poszukiwania. Badali między innymi, czy poszukiwacze potrafili przewidzieć sukces odwiertu. Przeanalizowali szyby wywiercone w ciągu ostatnich 10 lat i odkryli, że przeważnie prognozy poszukiwaczy były zadziwiająco trafne. Zazwyczaj dawano szybom 20% szans i zazwyczaj w 20% szybów znajdowano ropę.

Za wynikami średnimi kryły się jednak pewne fascynujące tendencje. Na przykład, gdy poszukiwacze dawali szybowi 20% szans, ich przewidywania okazywały się dość trafne. Kiedy jednak dawali 75% szans, w szybach niemal zawsze znajdowano ropę. Ponadto szyby, którym dawano 10% szans w rzeczywistości okazywały się pełne tylko w 1 przypadku na 100. Zatem poszukiwacze mieli dobrą intuicję — potrafili odróżnić złe szyby od dobrych. Dysponowali jednak informacjami — zwłaszcza w przypadku szybów o wysokim i niskim prawdopodobieństwie sukcesu — z których w ogóle nie korzystali.

Tradycyjnie poszukiwacze pełnili rolę sprzedawców swoich szybów i naciskali kierownictwo najwyższego szczebla, by udzieliło pozwolenia na wykonanie odwiertu. W latach osiemdziesiątych XX wieku dowiedzieli się, że zarządzanie sprzedażą polega na stosowaniu narzędzi gospodarki ryzyka — zwłaszcza pojęcia wartości oczekiwanej.

Obliczenia dotyczące wartości oczekiwanej są niezawodne w sytuacjach, w których ryzyko i zyski są dobrze znane. Jeśli rzucę monetą, możemy mieć pewność, że mamy pięćdziesięcioprocentowe prawdopodobieństwo wygranej. Ale jakie są szanse na trafienie na złoże ropy naftowej? A jeśli już trafimy, ile wyniosą zyski? To subiektywne szacunki. Kiedy wstawimy subiektywne szacunki do obliczeń dotyczących wartości oczekiwanej, otrzymamy konkretną liczbę dającą złudzenie naukowej pewności („Wartość oczekiwana dla tego szybu to 112,8 milionów dolarów. Nie ma się nad czym zastanawiać — wierćmy”).

Uwagi poszukiwaczy nie uszedł fakt, że jeśli bardzo chcieli wywiercić szyb, wystarczyło po prostu pomajstrować przy obliczeniach w arkuszu kalkulacyjnym. Jeśli wywindowali szanse na trafienie albo zysk, wartość oczekiwana posłusznie szybowała w górę (problem z majstrowaniem nie był podyktowany złymi intencjami ani nawet świadomy. Pamiętajmy, że gdy Słoń naprawdę czegoś pragnie, Jeździec z pewnością znajdzie dla tego czegoś uzasadnienie).

Powoływanie się na wartość oczekiwaną sprawiło, że zaczęto traktować odwierty jak grę liczbową. Jak powiedział Jim Farnsworth, szef działu poszukiwawczego w BP: „Poszukiwacze myślą w kategoriach prawdopodobieństwa ryzyka. Ludzie tak bardzo skupiają się na liczbach, że zaczynają kombinować: jeśli zrobimy dziesięć odwiertów o prawdopodobieństwie 1 do dziesięciu, będziemy mieli przynajmniej jedno trafienie i zarobimy mnóstwo forsy. Kiedy jednak robimy analizę, zauważamy, że prawdopodobieństwo 1 do 10 absolutnie nigdy się nie sprawdza, więc jest to tylko fałszywe poczucie jasności statystycznej”.

Gra w szansy dała wszystkim fałszywe poczucie komfortu. „Hej, jeśli wywiercimy kilka pustych szybów, w końcu trafimy na ropę i nadrobimy straty”. Poszukiwacze byli niczym inwestorzy dostarczający kapitału wysokiego ryzyka z nadzieją, że Ebay lub Google poręczy za te skądinąd kiepskie aktywa.

Pierwszym zadaniem dyrektora BP mającego nadzieję na obniżenie kosztów poszukiwań o 80% byłoby usunięcie tego fałszywego poczucia komfortu. Niejednoznaczność celu pozwala, by zakradła się do niego racjonalizacja. Jak zatem można by zmienić zachowanie zespołu, by każdą operację wiercenia szybu traktowano poważnie? Jak odebrać Jeźdźcom potencjalne kryjówki?

Rozważmy możliwe sposoby sprostania temu nowemu strategicznemu wyzwaniu: „Podwójmy liczbę trafień!”. „Koniec z czarnymi dziurami!”, „Zmaksymalizujmy wartość oczekiwaną!”. Niektóre z nich brzmią obiecująco, ale zwróćmy uwagę, że każde hasło pozwala się wymigać. Z drugim („Koniec z czarnymi dziurami!”) poradziłby sobie każdy sprawny Jeździec. Bo czy któremuś z szanujących się poszukiwaczy przyszłoby do głowy, że pakuje firmę w czarną dziurę? „Podwójmy liczbę trafień” brzmi lepiej, ale nadal można znaleźć uzasadnienie dla całego mnóstwa pustych szybów. A co do „maksymalizowania wartości oczekiwanej”... No cóż, może po prostu zostawmy to bez komentarza.

Ian Vann, ówczesny szef poszukiwań w BP, znalazł sposób na wyeliminowanie takiego pola manewru. Ogłosił nową wizję: „Koniec z pustymi szybami”.

Koniec.

Poszukiwacze byli wzburzeni. Uznali cel za niedorzeczny. Szefostwo domagało się czegoś niemożliwego. Chybione odwierty zawsze były normalną i akceptowalną częścią biznesu. Pamiętajmy, że liczba suchych szybów czterokrotnie przewyższała liczbę pełnych. Vann uznawał taki wynik za porażkę.

„Koniec z pustymi szybami” było bolesnym, czarno-białym celem. Probabilistyczne oczekiwania zawsze dawały alibi na wypadek porażki. Jak powiedział Jim Fransworth: „Chcieliśmy uciec od języka prawdopodobieństwa, od ludzi ukrywających się za poglądem, że jeśli jeden z pięciu szybów okaże się suchy, można powiedzieć: Miałem rację, przecież mówiłem, że prawdopodobieństwo wynosi 1 do 5. Hasło „koniec z pustymi szybami” było próbą zepchnięcia ludzi do absolutnego ekstremum, by upewniali się, że uwzględnili wszystkie dane i przeprowadzili właściwą analizę”.

Oswajając się z hasłem „końca z pustymi szybami”, poszukiwacze zaczęli zamieniać kapelusze poszukiwaczy na czapki geologów. Aby znaleźć wydajne pole naftowe, trzeba było dopiąć mnóstwo szczegółów, a geologowie już wcześniej opracowali różne testy do oceny cech geologicznych. Czy był dostępny odpowiedni węglowy substrat umożliwiający powstanie ropy? Czy pod ropą była twardsza, nieprzepuszczalna warstwa bazowa, która wyłapywała ropę i ją zatrzymywała, gdy ta już powstała? Nawet jeśli w jakimś punkcie geologicznej historii powstała ropa, to czy przypadkiem nie uległa degradacji wskutek późniejszych podziemnych nacisków albo temperatur?

Pomysł wyeliminowania pustych szybów zmusił geologów do większej systematyczności podczas tworzenia map i gromadzenia dostępnych informacji. Oznaczali mapy kolorowymi kodami: zieleń oznaczała aspekty mogące przemawiać za polem naftowym, bursztynowy kolor obszary, gdzie brakowało informacji, a czerwień wyraźne argumenty przemawiające za brakiem ropy. Następnie nakładano na siebie kolorowe mapy, z których każda przedstawiała wynik innego testu geologicznego. Decydowano się na odwierty wyłącznie w regionach zielonych w każdym wymiarze, jaki przyszedł geologom do głowy.

Hasło „koniec z pustymi szybami” skutecznie stłumiło dwa rodzaje racjonalizacji dla kiepsko uzasadnionych odwiertów. Jednym z nich było „uczenie się” — wygodne przekonanie, że nawet jeśli dany odwiert okaże się chybiony, zespół wyciągnie z tego procesu tak cenną naukę, że przyszłe operacje będą bardziej skuteczne. Vann powiedział: „Mogę podać sto przykładów, gdzie ludzie popełniali błąd, ponieważ nie skorzystali z posiadanej wiedzy, choć podobno każde doświadczenie zawiera cenne informacje na przyszłość”. Drugą powszechną racjonalizacją było to, że niektóre szyby mają „wartość strategiczną”. Callagher ujął to tak: „Ostatnią linią obrony szarlatana zawsze jest to, że coś ma strategiczne znaczenie. To strategiczny szyb, więc musimy go wywiercić”. Hasło „koniec z pustymi szybami” położyło kres wykrętom. Szyb może mieć strategiczne znaczenie albo i nie, ale tak czy siak, lepiej żeby nie był pusty.

David Bamford, przez znaczną część tego okresu naczelny geofizyk BP, wyznał potem: „Znam kilka przykładów sytuacji, kiedy zespoły techniczne wiedziały, że proponowany szyb będzie pusty, a mimo to wyższa kadra zarządzająca chciała go wywiercić ze względu na naciski ze strony rządu lub partnerów biznesowych”. Wcześniej ludziom z pierwszego szeregu trudno było się sprzeciwiać takim decyzjom. Jak sformułować wiarygodne zastrzeżenia, jeśli dla przełożonego najważniejsze jest uniknięcie jakiejś tajemniczej „presji ze strony partnera”?

Hasło „koniec z pustymi szybami” zwiększyło pewność siebie pracowników pracujących na linii frontu. Forum Poszukiwawcze — grupa odpowiedzialna za decyzje dotyczące poszukiwań — zaczęło mówić bez ogródek i odpierać „argumenty strategiczne” nakazujące angażować się w poszukiwania o niskim prawdopodobieństwie sukcesu. W końcu strategia mówiła o „końcu z pustymi szybami”, a nie o „końcu z pustymi szybami, chyba że odwiert pomoże udobruchać ważnego partnera”. Strategia zmieniła się w sposób, który dawał pracownikom niższego szczebla wiarygodny głos podczas podejmowania decyzji.

Czarno-biały cel zadziałał dokładnie tak, jak chciało kierownictwo. Kiedy BP odebrało Jeźdźcom wszystkie potencjalne kryjówki, ludzie przestali ich szukać. Dopracowywali analizy i mniej decyzji podejmowali „na chybił trafił”. Poważnie traktowali nakaz wykorzystania wszelkich możliwych danych przed podjęciem decyzji. I zaczęli stawiać silniejszy opór wobec nacisków ze strony rządu i partnerów.

W 2000 roku liczba trafień BP wynosiła 2 na 3, co dawało przedsiębiorstwu wiodącą pozycję w branży. Współczynnik sukcesu z 1989 roku został potrojony. BP nadal trafiało na puste szyby, ale wyznaczony cel doprowadził do ulepszeń, które wielu uważało za niemożliwe. BP przekształciło się dzięki usunięciu wewnętrznego pola manewru. „Lepiej, żeby szyb, który wiercimy, nie okazał się pusty”.

Zwróćmy uwagę, że dyrektorzy BP nie powiedzieli: „Dwa trafienia na trzy odwierty — całkiem nieźle. Trzeba to uczcić!”. Każdy suchy szyb oznaczał porażkę i nie sposób było temu zaprzeczyć. Nie istniały łatwe wymówki: „Ten odwiert miał znaczenie strategiczne!”, „Dzięki niemu wiele się nauczyliśmy!”. Pozostawało tylko jedno wyjście: następnym razem podjąć mądrzejszą decyzję.

 

6.

Jeśli martwi nas potencjalna bezczynność podwładnych albo ich milczący opór, który potrafi spowolnić lub udaremnić inicjatywę na rzecz wprowadzenia zmiany, dobrym rozwiązaniem mogą być czarno-białe cele. Trzeba jednak wyraźnie zaznaczyć, że te cele nie zawsze muszą być aż tak niewzruszone. Apel Crystal Jones, by pierwszoklasiści stali się trzecioklasistami nie był czarno-białym celem. Spójrzmy prawdzie w oczy, gdyby dzieci osiągnęły poziom trzecioklasistów w matematyce i przyrodzie, ale nie w czytaniu, wszyscy pozwolilibyśmy im „zdać do trzeciej klasy”. Wizja Laury Esserman dotycząca Ośrodka Leczenia Chorób Piersi nie była czarno-biała i wcale nie musiała taka być.

Najważniejsze jest jednak to, by połączyć długofalowy cel z krótkofalowymi, niezbędnymi działaniami. Wizja Esserman była frapująca, ale bez mnóstwa konkretnych działań pozostałaby jedynie czczą gadaniną.

Należy wzmocnić pocztówkę ze stacji docelowej dobrym scenariuszem behawioralnym. To przepis na sukces. Nie trzeba za to przewidywać każdego zakrętu na drodze łączącej teraźniejszość z celem w przyszłości. Nie chodzi o to, że planowanie całej wyprawy jest niepożądane — ono po prostu jest niemożliwe. Przekonanie, że uda nam się nakreślić szczegółową mapę prowadzącą aż do celu niczym „dyrektorska” wersja Mapquest to z całą pewnością jedynie zwykła, nieposkromiona pycha.

Na początku drogi nie warto obsesyjnie myśleć o jej środkowym etapie, bo gdy tam dotrzemy, będzie wyglądał zupełnie inaczej niż przypuszczamy. Po prostu zadbajmy o dobry start, spójrzmy na upragnioną metę, a potem ruszajmy w drogę.

 

7.

Przeciętny inwestor może podejmować decyzje o zakupie akcji, słuchając zaleceń Jima Cramera[4], czytając najnowsze doniesienia albo obsesyjnie oglądając CNBC. Duzi inwestorzy instytucjonalni, tacy jak filantropijne fundacje lub nauczycielskie fundusze emerytalne cieszą się jednak specjalnymi względami Wall Street. Banki inwestycyjne od dawna sponsorują działalność działów badań w ramach darmowej usługi dla inwestorów instytucjonalnych. Wymiana odbywa się na prostej zasadzie: bank ma nadzieję, że trafne zalecenia zachęcą inwestorów do kupowania i sprzedawania akcji za pośrednictwem banku, co przyniesie mu zyski.

Ponieważ zasadniczo rzecz biorąc, badania naukowe są wabikiem, by przyciągać klientów z grubym portfelem, na Wall Street traktuje się je bardzo poważnie. Co roku magazyn Institutional Investor prosi dużych inwestorów o ocenę otrzymanych wyników badań. W oparciu o uzyskane odpowiedzi magazyn ocenia analityków z każdej branży oraz przedstawia ogólny ranking działów badań naukowych na Wall Street. Rankingi z Institutional Investor traktuje się jak Biblię. Przynoszą (ogromne) zyski poszczególnym analitykom i przyciągają klientów do banków posiadających najlepsze wydziały badań naukowych.

W 1986 roku wydział badań Shearson Lehman zajął upokarzające piętnaste miejsce. Kierownictwo Shearson postanowiło zmienić dyrektora, więc zatrudniono Jacka Rivkina, który przeobraził dział badań Paine Webber w prawdziwy czołg. Oczekiwania kierownictwa wobec Rivkina były jasne: wprowadź nas do pierwszej piątki.

Pierwsze wrażenia Rivkina po wizycie w dziale badań były mało obiecujące. „Kiedy zjawiłem się w Lehman, dział badań był w opłakanym stanie. Panował tam zupełny brak powagi”. Jedna z czołowych analityczek Shearson, Elaine Garzarelli, powiedziała: „Dział był niezdyscyplinowany (...). Ludzie robili, co im się podobało. Nie musieli przemawiać na regularnych posiedzeniach, nie musieli składać sprawozdań w określonym terminie. Nikt nigdy nie wspominał o rankingu Institutional Investor”.

Rivkin wprowadził w dziale wiele zmian formalnych: zatrudnił swojego zastępcę, Freda Fraenkela. Z powodzeniem słał do Shearson petycje o znaczne zwiększenie personelu i budżetu. Zwolnił nieproduktywnych pracowników zespołu. Zmienił system wynagrodzeń.

Wszystkie te działania były niezbędne, lecz w końcu Rivkin musiał również wpłynąć na codzienne zachowanie analityków. Spójrzmy na analogiczny przypadek właściciela drużyny bejsbolowej. Jeśli ma do dyspozycji więcej pieniędzy, może zatrudnić bardziej utalentowanych zawodników. Może wymienić gorszych graczy. Może zaoferować drużynie premię za dotarcie do finału. To ważne zmiany, ale nie wywrą bezpośredniego wpływu na sposób, w jaki grają zawodnicy. Do tego potrzeba trenera.

Rivkin był równocześnie szefem i trenerem. Jako trener wiedział, że członkowie zespołu muszą zdecydowanie poprawić wyniki pracy, a to oznaczało konieczność zaplanowania ich początkowych działań. Zaczął od ogłoszenia, że oczekuje od analityków przeprowadzenia co najmniej 125 rozmów z klientami miesięcznie. Zażądał, by spisywali z tych spotkań notatki i przesyłali je do wewnętrznej sieci. Publiczny rejestr zawierał informacje zarówno na temat liczby, jak i jakości kontaktów podejmowanych przez analityków. Jeden ze świeżo zatrudnionych analityków wspominał to tak: „Gdy sprawozdanie z kontaktów z klientem zaczęło trafiać na elektroniczną tablicę ogłoszeń, wszyscy analitycy zapragnęli dotrzeć na szczyt rankingu. Nikt nie chciał wylądować na końcu (...). Analitycy zaczęli pytać siebie nawzajem: «Jak to możliwe, że wykonujesz tak wiele telefonów? Jak znajdujesz na to czas?»„.

Cel 125 rozmów potrząsnął działem i nagle jego członkowie przestali bujać w obłokach. Większość analityków zaczęła pracować po 12, 15 godzin dziennie, prawie przez okrągły rok (zwróćmy uwagę na konkretność instrukcji — to kampania na rzecz odtłuszczonego mleka w stylu Rivkina).

Ponadto Rivkin starał się kształtować w dziale mentalność zespołową, zwalczając tradycyjną kulturę kowbojów skupionych wyłącznie na sobie. Zażądał, by podczas każdej rozmowy z klientem analitycy co najmniej dwukrotnie cytowali wyniki pracy kolegów. „Podczas takiej rozmowy nie chcę słyszeć «ja, ja, ja”. Chcę słyszeć «my” i chcę słyszeć nazwiska współpracowników”. To wymuszone (początkowo) dzielenie się pomysłami i uznaniem miało dobroczynny wpływ na cały zespół, lecz oprócz tego przyniosło korzyść poszczególnym analitykom, zapewniając im dopływ informacji, których w innym wypadku nie mieliby szansy otrzymać.

Rivkin nie tylko zaplanował najważniejsze działania — „wykonaj 125 telefonów i powołuj się na wyniki pracy kolegów” — lecz również wskazał cel: „Znajdziemy się w pierwszej piątce I.I. (Institutional Investor)”. Wszyscy pracownicy działu rozumieli taki cel i aspirowali do niego.

Po wydziale krążyło nawet dowcipne hasełko: „I.I. albo zgnij”. Ale aspiracje traktowano poważnie. W ciągu osiemnastu miesięcy od przewrotu aż 95% grupy nowo ukształtowanych analityków trafiło do rankingu indywidualnych analityków I.I. w swojej dziedzinie. Klienci dostrzegali dodatkowe zainteresowanie ze strony analityków z Shearson i właśnie ci analitycy przychodzili im do głowy jako pierwsi, gdy magazyn Institutional Investor dzwonił do inwestorów, by zapytać, komu ufają najbardziej.

Kierunek wyznaczony przez Rivkina przygotował wydział do postawienia na akcje, których nie odważył się polecić żaden inny dział na Wall Street. Dzięki temu Shearson ugruntował swoją pozycję w rankingach I.I.

W 1988 roku analityk z Shearson zaczął pracować nad lekiem zwanym Epogen, produkowanym przez Amgen i rozprowadzanym przez Johnson & Johnson. Epogen to syntetyczna wersja hormonu zwanego erytroproteiną, który zwiększa produkcję czerwonych krwinek przez organizm. Czerwone krwinki odpowiadają za transport tlenu do wszystkich komórek ciała. Epogen miał zwiększać liczbę tych krwinek, czyniąc z leku doskonałą terapię różnych rodzajów ostrej anemii — na przykład u pacjentów, których krwinki zostały zniszczone wskutek chemioterapii. W tamtym okresie Epogen pokonywał krętą drogę przez proces zatwierdzania leku. Chwila wprowadzenia na rynek zbliżała się wielkimi krokami i inwestorzy giełdowi zaczęli prognozować wyniki sprzedaży, które z kolei mogły wpłynąć na cenę akcji Amgen.

Inne działy badań wskazały dla Epogenu jeden najważniejszy rynek, ale analitycy z Shearson uznali, że tych rynków może być więcej. Stwierdzili, że lek zwiększający produkcję komórek krwi z pewnością znajdzie wiele zastosowań. Rzucili się w wir pracy. Fred Fraenkel wspominał to tak: „Każdy analityk i każdy asystent chwycił za słuchawkę. Obdzwonili około stu szpitali i aptek na całym świecie, oszacowując rynkowy potencjał Epogenu. Gdy zgromadzili wszystkie dane, nabrali pewności, że Amgen trzyma w zanadrzu lek wart miliardy dolarów. Żaden dział badań nie mógłby dojść do takiego wniosku, mając do dyspozycji tylko jednego analityka i jego asystenta”.

Analitycy z Shearson oparli się obiegowym opiniom, przewidując, że Amgen szykuje prawdziwy hit. Zespół Shearson był tak pewny swego, że opublikował ogłoszenia w New York Times i Wall Street Journal, obwieszczając swoje odkrycie całemu światu.

Miał rację. Epogen stał się pierwszym rynkowym przebojem Amgen i w tamtym okresie był najlepiej sprzedającym się lekiem w całym przemyśle biotechnologicznym. W 1990 roku Shearson trafił na szczyt rankingu ogólnokrajowych zespołów badawczych Institutional Investor. W ciągu zaledwie trzech lat przeskoczył z piętnastego miejsca na pierwsze.

Popyt na lek wyprodukowany przez Amgen był czymś, czego Rivkin nigdy by nie przewidział i bez sensu byłoby nawet próbować. Skupił się na tym, co mógł kontrolować: pokazał pocztówkę z miejsca docelowego („I.I. albo zgnij”) i zaplanował pewne działania, które miały zapewnić zespołowi dobry punkt wyjścia. Zadbał o dobry początek i dobre zakończenie, a gdy gdzieś w połowie drogi pojawił się produkt Amgen, zespół był już w pełnej gotowości.

 

8.

Jak dotąd sporo się nauczyliśmy o Jeźdźcu oraz jego rozlicznych wadach i zaletach. Mocna strona Jeźdźca to jego wizjonerstwo. Jest gotów do poświęceń w perspektywie krótkofalowej, by później zbierać zyski (właśnie dlatego tak często siłuje się ze Słoniem, który przeważnie woli natychmiastową nagrodę). Poza tym jest bystrym taktykiem — dajmy mu mapę, a podąży w wyznaczonym kierunku. Widzieliśmy jednak mnóstwo dowodów świadczących o wadach Jeźdźca — o jego ograniczonej sile, paraliżu w obliczu niejednoznaczności i potrzeby dokonania wyboru oraz o upartym skupianiu się na problemach, a nie na rozwiązaniach.

Oto dobra wiadomość: zalety Jeźdźca są bardzo istotne, a jego wady można złagodzić. Gdy zwracamy się do Jeźdźca tkwiącego w nas samych lub w ludziach, na których chcemy wywrzeć wpływ, należy mieć prosty plan.

Po pierwsze, kierujmy się jasnymi punktami. Pomyślmy o wietnamskich dzieciach, które na przekór wszystkiemu były dobrze odżywione, albo o przedstawicielkach handlowych Genentech, które na przekór wszystkiemu windowały wyniki sprzedaży. Po przeanalizowaniu sytuacji z pewnością znajdziemy coś, co działa lepiej niż reszta. Unikajmy obsesyjnego rozmyślania o porażkach. Zamiast tego znajdźmy sukcesy i pomnóżmy je.

Następnie wskażmy Jeźdźcowi kierunek — zarówno start, jak i metę. Wyślijmy mu pocztówkę ze stacji docelowej („Już wkrótce będziecie trzecioklasistami!”), i zaplanujmy najważniejsze działania („Kupuj odtłuszczone mleko”).

Dzięki temu wszystkiemu przygotujemy Jeźdźca do wprowadzenia zmiany. I uzbroimy go przed nieustanną walką z jego opornym, lecz potężnym partnerem — Słoniem.

opr. ab/ab