Sztuka rozmawiania w pigułce: Kadra kierownicza w pozycji kanapki

Freidemann Schulz von Thun,
Johannes Ruppel,
Roswitha Stratmann

Ze szkicami Niny Kurth

Tytuł oryginału Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, © 2000 by Rowohlt Taschenbuch Verlag GmbH, Reinbek bei Hamburg

© Wydawnictwo WAM, 2004

ISBN 83-7318-120-2

http://WydawnictwoWam.pl

1. „Współbrzmiące kierowanie” od strony psychologii komunikacji

Kadra kierownicza między człowieczeństwem a efektywnością

Kadra kierownicza na co dzień musi sprostać bardzo różnym, nierzadko sprzecznym wymogom. Oto jedna z takich podstawowych sprzeczności: z jednej strony szef/szefowa ma się troszczyć o osiągnięcie wytyczonych celów, wykonanie zadań, uzyskanie produktów, dotrzymanie terminów i przez to o maksymalny wzrost wartości udziałów. Z drugiej strony ma on/ona pamiętać, że „człowiek jest najważniejszym kapitałem przedsiębiorstwa”, że efektywnie pracuje tylko pracownik usatysfakcjonowany i że ogólnie atmosfera w zespole musi być „właściwa”. Taka sprzeczność, na pozór trudna do wytrzymania, to nic innego, jak dwie strony tego samego medalu, dwa pozytywne kierunki działania. Każdy z nich jednak, zostawiony sam sobie i pozbawiony przeciwnego bieguna, ma tendencję do obsunięcia się w negatywną skrajność. W pozytywnym napięciu natomiast razem tworzą udaną całość (wykorzystany tu model, kwadrat wartości i rozwoju, zostanie omówiony szerzej w podrozdziale 2.4):

Ważne jest więc takie zrównoważenie pozytywnych wartości — efektywności i człowieczeństwa — żeby na dłuższą metę nie wpaść ani w jedną, ani w drugą skrajność. Chodzi przy tym o równowagę dynamiczną. Taka dynamiczna równowaga staje się tym bardziej konieczna w sytua- cji, kiedy chodzi o decyzję, zmierzającą w stronę jednej lub drugiej skrajności — na przykład o zwolnienie utalentowanego pracownika. Cały wysiłek szefa powinien być wtedy skierowany na to, żeby nie zgubić z pola widzenia drugiej pozytywnej wartości i żeby postarać się o właściwą równowagę — czyli na przykład wobec zwalnianego pracownika (efektywność) być otwartym i fair (człowieczeństwo) na tyle, na ile jest to w tej sytuacji możliwe.

W codzienności doświadczenie bezpośredniej sprzeczności takich czy innych oczekiwań stawianych szefom wynika przeważnie stąd, że oczekiwania te pochodzą od różnych osób — i właśnie wtedy dochodzi do tzw. konfliktu ról „intra”.

„Pozycja kanapki”, czyli smutny los kadr kierowniczych

Ponieważ oczekiwania wobec szefa pochodzą zarówno z góry, jak i z dołu, konflikt ról „intra” bywa określany także „pozycją kanapki”. Kadra kierownicza średniego szczebla jest „między młotem a kowadłem”. Uświadamiając sobie, ilu partnerów ról wciąż czegoś od szefa chce — na przykład współpracownicy, przełożeni wyższego szczebla, odpowiedzialni za szkolenia, klienci — trudno nie ulec wrażeniu, że los kadry kierowniczej średniego szczebla jest dość ponury, a szef uwikłany w swoją rolę nie jest już zdolny do żadnego swobodnego ruchu (zob. rys. 1)4.

Rys. 1: Konflikt ról „intra” u kadry kierowniczej średniego szczebla. (Dostępny w wersji papierowej)

Przedstawieni na rysunku partnerzy ról to jeszcze nie wszystkie postaci, które w praktyce mogą mieć wpływ na kadrę kierowniczą. Trzeba by tu jeszcze dopisać kolegów, przedstawicieli innych działów przedsiębiorstwa, radę zakładową, radę nadzorczą itd. Każda z tych osób może w przeróżny sposób wywierać mniejszą lub większą presję na szefa.

Konfrontacja z rolą szefa, czyli „rozwinąć jasną linię”

Żeby nie ulegać smutnemu losowi „kanapki”, kadra kierownicza musi rozwinąć swoją własną linię działania. Każdy szef powinien mieć jasne wyobrażenie o tym, co należy do jego zadań, a co nie, kiedy iść innym „na rękę”, a gdzie stawiać wymagania i określać granice, czego oczekiwać od innych, o co prosić, a czego żądać. Jeżeli szef nie posiada jasnego wyobrażenia o tych sprawach i za wszelką cenę usiłuje „dogodzić” każdemu, istnieje poważne niebezpieczeństwo, że szybko stanie się on piłeczką w rękach partnerów swojej roli i zacznie bezwolnie ulegać ich rozmaitym oczekiwaniom. Jeżeli szef nie wytyczył sobie jasnych granic i nie określił swojej postawy, na niego spadnie odpowiedzialność za nieuniknione zaniedbania, bo przecież nikt nie potrafi sprostać wszystkim wzajemnie sprzecznym oczekiwaniom — a on sam stanie się „uniwersalnym chłopcem do bicia” (zob. rys. 2 część górna)5.

Lament i użalanie się nad bezsprzecznie trudną rolą szefa nie są w tym przypadku żadnym rozwiązaniem. Konieczna jest aktywna konfrontacja z własną rolą, zmierzająca do wytyczenia jasnej linii postępowania i rozumienia siebie w tej roli. Chodzi więc o przyjęcie na własność swojej roli szefa, o wejście w jej posiadanie, co nie ma nic wspólnego z poddaniem się własnej roli — i także, niekiedy tylko pozornym, oczekiwaniom innych. Bazą dla takiej postawy jest wewnętrzna zgoda szefa na własną rolę kierownika, chęć kierowania i odkrycie sensu dobrego kierownictwa. Z tym wiąże się także gotowość inwestowania czasu w działalność kierowniczą i osłabienie koncentracji wyłącznie na sprawach zawodowych. Takie wejście w rolę szefa oznacza więc na przykład bycie kierownikiem także wobec dawnych kolegów, co często jest niezmiernie trudne. Kto świadomie przyjął swoją rolę szefa i ma wyraźny obraz związanych z nią oczekiwań, ma także wpływ na oczekiwania, jakie będą stawiane przed nim w przyszłości.

Rys. 2: Cel: jasna linia, jasne rozumienie swojej roli. (Dostępny w wersji papierowej)

Szerokie odwołanie się do socjologii ról w książce o psychologii komunikacji wynika stąd, iż dzięki Karin van der Laan i Jensowi Hagerowi6 nauczyliśmy się, że jasne rozumienie własnej roli jest istotą udanej komunikacji. Kto nie widzi wyraźnie obiektu („co?”), nigdy nie dotrze do właściwego sposobu („jak?”). Do pełnego kontaktu z obiektem (z własną rolą) nie wystarcza tylko wejście w rolę, ale konieczna jest także refleksyjna konfrontacja z rolą i z własnym wnętrzem.

Proponowana przez nas jasna linia nie oznacza w żadnym razie bezmyślnego uporu pod hasłem: „Idę swoją drogą i wcale mnie nie interesuje, co wy o tym mówicie i myślicie”. Własną postawę można zweryfikować tylko w dialogu. Szef staje przed zadaniem poszukiwania równowagi także w tej dziedzinie — jasnemu rozumieniu własnej roli powinna więc towarzyszyć postawa dialogu, połączona z gotowością zakwestionowania siebie i uczenia się — „Bo do prawdy trzeba dwojga”.

To tyle dobrej wiadomości — smutny los szefa wobec sprzecznych oczekiwań nie jest przesądzony, szef może stać się samodzielnym podmiotem zdarzeń, które dzieją się wokół, przez rozwój rozumienia własnej roli. Teraz wiadomość zła — partnerzy roli wcale nie będą tym uszczęśliwieni — „szef-przytakiwacz” jest niestety na krótszą metę przyjemniejszy. Decydujesz się na rozwój — będziesz musiał więcej rozmawiać ze współpracownikami, przełożonymi, samym sobą — a o niektóre rzeczy nawet walczyć.

Szczególną trudność nasuwa kwestia dotycząca tego, jak z własną jasną linią występować wobec wyższych przełożonych. Niektórzy szefowie z tego właśnie powodu zgłaszają zastrzeżenia. Ich zdaniem nauka o rozumieniu roli szefa jest teorią „nieciekawą”: „W zasadzie nasz los jest przesądzony i tak to już musi być, ponieważ mamy ostrych przełożonych, którzy odrzucają otwartą komunikację, wywierają na nas nacisk i nas ograniczają”.

Bezwzględny sprawca i biedna ofiara? Kto tu jest winien?

Nie da się ukryć, że narzekanie na swojego szefa należy do dość powszechnych nieszczęść życia zawodowego. Może nawet dziwić, że w oświeconej epoce kompetencji społecznych wciąż tak wielu pracowników czuje się poniżanych, sfrustrowanych, ograniczanych w swojej twórczości — za co całą winę, pewnie słusznie, przypisuje się złemu kierownictwu. Natomiast kadry kierownicze — niezależnie od szczebla hierarchii — podczas seminariów komunikacji narzekają jednogłośnie na to, że ich wyżsi przełożeni nie uczestniczą w podobnych szkoleniach: „Coś takiego byłoby im przynajmniej tak samo przydatne, jak nam. Gdyby częściej odwoływali się do odpowiedniego przykładu i bardziej otwarcie wyrażali, o co im chodzi, także nam byłoby łatwiej postępować w ten sam sposób”.

Postawa „biednej ofiary” nie sprzyja wychodzeniu z tego poważnego problemu. Może tu powstawać charakterystyczne międzyosobowe diabelskie koło między szefem a jego wyższymi przełożonymi (zob. rys. poniżej, wyjaśnienie modelu diabelskiego koła zob. podrozdział 2.2).

(Rysunek dostępny w wersji papierowej)

W takiej sytuacji kadry kierownicze wyższego szczebla „zeznają”: „Staramy się sumiennie wykonywać własną pracę [na przykład planując restrukturyzację]. Kiedy pytamy naszych współpracowników [na przykład kadry kierownicze średniego szczebla], czy wszystko jest w porządku, spotykamy się najczęściej z reakcjami pozytywnymi. Tylko w niektórych przypadkach coś nie jest tak, jak zaplanowaliśmy. Ale wtedy chodzi przeważnie tylko o jednostki. Ogólnie wydaje się nam, że nasz kierunek jest dobry.”

Natomiast, kiedy zapytać kadry kierownicze niższego szczebla, można usłyszeć, co następuje: „Przy tych nieustannych zmianach nikt dobrze nie wie, gdzie znajdzie się jutro jego biurko — jeżeli jeszcze będzie je miał. Robi się więc raczej dobrą minę do złej gry, nawet jeżeli z góry widać, że te posunięcia skazane są na niepowodzenie, a mimo to są forsowane. Kiedy ktoś z kierownictwa mnie pyta, czy restrukturyzacja się udała, najchętniej mówię to, co on chce słyszeć. Co by to dało, gdybym powiedział mu, że w praktyce wygląda to zupełnie inaczej? Fiasko potraktowałby jako przejaw mojego braku kompetencji”.

Jeżeli rozpoznamy, przez co każda ze stron przyczynia się do powstania takiego diabelskiego koła, okaże się, że nie ma tu „winnych”, że nikt nie jest tylko „bezwzględnym sprawcą” albo tylko „biedną ofiarą”. Takie diabelskie koło jest uruchamiane przez obie strony jednocześnie. Obaj partnerzy relacji, na równych prawach, biorą udział w tej samej grze, także obaj mają w swoich rękach odpowiednie narzędzia, aby przerwać takie szalone koło. Żeby przełamać diabelskie koło, konieczny jest po obu stronach pewien stopień suwerenności (drugiego rzędu). Mianowicie, osoby z wyższego szczebla kierownictwa powinny wyrobić w sobie umiejętność znoszenia, a nawet prowokowania krytyki i pewnej dawki „uszczypliwości”, nie ulegając przy tym obawie przed utratą własnego fotela. Kadra kierownicza niższego szczebla z kolei powinna zdobyć się — poza odwagą i decyzją, że „teraz będę trochę niemiły” — na taką postawę, żeby sposób wyrażania krytyki nie ranił i nie poniżał, ale zawierał w sobie szacunek i uznanie dla starań i dążeń szefa wyższego szczebla. Umiejętność łączenia uznania i krytyki jest wprawdzie rzadka, ale można się jej nauczyć. W wielu sytua- cjach życiowych jest ona nieodzownym składnikiem pełnej postawy ludzkiej.

Dlatego patrzenie na siebie jako na współtwórcę diabelskiego koła jest zarówno obciążeniem, jak i szansą. Obciążeniem, bo dostrzeganie własnej współodpowiedzialności powstrzymuje przed zwalaniem winy za zaistniałą niemiłą sytuację na partnera. Spotyka się takich, którzy czują się otoczeni wyłącznie przez „potwory” i nieraz karmią się psychicznymi kaloriami takiej diagnozy aż do emerytury włącznie. Szansą, bo wyzwolenie się z postawy „biednej ofiary” otwiera możliwość wpływania na zmiany także „tu, gdzie jestem”. To oznacza więc, że w ramach jednego przedsiębiorstwa odpowiedzialność dźwiga każdy i każdy może wpływać na to, co się dzieje. Nikt nie jest wszechmocny, ale też nikt nie jest „bez-mocny”. Każdy może poszerzać obszar własnego wpływu, ale każdy musi zaakceptować też to, że taki wpływ ma granice w postaci kompleksowego systemu przedsiębiorstwa (zob. rys. poniżej).

(Rysunek dostępny w wersji papierowej)

opr. mg/mg