Pekao
Strona główna
opoka.news opoka.photo opoka.org.pl

Gilles Lipovetsky

ZARZĄDZANIE I ETYKA ODPOWIEDZIALNOŚCI

 

Zarządzanie przy pomocy wartości

Wygląd przedsiębiorstwa ulega zmianie: wobec nowych wyzwań spowodowanych potrzebą innowacji i niepewnością dokonano w dziedzinie zarządzania kapitalnego aggiornamento, stawiając pod znakiem zapytania podstawowe zasady przedsiębiorstwa taylorowskiego funkcjonującego od pierwszych dziesiątków lat tego wieku. Na mocy tych radykalnych przekształceń etyka stała się parametrem konstytutywnym nowych metod organizacji pracy: funkcjonowanie dzisiejszej firmy może być znakomicie "napędzane" etyką, tak jak dawniej "napędzane" było dyscypliną. Według nowego paradygmatu sukces gospodarczy wymaga przyznania prymatu człowiekowi, wyeliminowania poniżających praktyk i form pracy zwalniających od odpowiedzialności. Jeśli firma ma osiągać w swojej działalności świetne wyniki, musi traktować ludzi jako swój główny atut, wprowadzać nowe sposoby zarządzania oparte na poszanowaniu i dowartościowaniu człowieka, stosować podział odpowiedzialności, proponować programy udziału w rezultatach i zapewniać możliwości dokształcania się. Wszystkie przejawy braku szacunku dla człowieka i braku zaufania muszą zostać usunięte - dynamika gospodarcza będzie miała ludzkie oblicze albo nie będzie jej wcale. Rewolucja w dziedzinie zarządzania i etyka firmy są komplementarne, stanowią dwa współzależne oblicza tej samej delegitymizacji organizacji pracy na sposób taylorowski i promowania zasady odpowiedzialności indywidualnej.

Kluczowe założenia nowej racjonalności w dziedzinie zarządzania są obecnie dobrze znane: zastąpienie kierowania poprzez dyscyplinę kierowaniem poprzez kreatywność, rozszerzenie odpowiedzialności, udzielanie pełnomocnictw i odbiurokratyzowanie firmy, zasięganie opinii pracowników i dialog z nimi, środki redystrybucji zysków, polityka ciągłego dokształcania - to zasady określające przedsiębiorstwo posttaylorowskie wraz z jego "organizacją wielokomórkową", systemem "sieciowym", zarządzaniem "uczestniczącym" i "poziomym". To zarządzanie "uczestniczące" ma charakter "rewolucji kopernikańskiej": o ile firma typu taylorowskiego miała budowę piramidalną i opartą na autorytecie, firma nowego typu poszukuje sposobów wzmożenia inicjatywy pracowników, "mobilizacji ich inteligencji", rozwinięcia ich zdolności pomysłodawstwa, autonomii i kreatywności w ramach "grup postępu", niezależnych zespołów i innych grup podnoszenia jakości. Należy skończyć z technokratyczną sztywnością, która ogranicza możliwości człowieka. Firma przyszłości będzie musiała najpierw wygrać batalię o zaangażowanie i uniezależnienie się personelu, o ile prawdą jest zasada Instytutu Firmy mówiąca, że "różnica polega na ludziach i organizacji". Zarządzanie postbiurokratyczne w takich warunkach nie rezygnuje z celów etycznych, za istotę uznając podstawienie zasady odpowiedzialności w miejsce zasady posłuszeństwa, dynamizację źródeł kreatywności wszystkich współpracowników, podniesienie jakości życia w miejscu pracy. Oto moralny happy-end: zwornikiem sukcesu gospodarczego nie jest już eksploatacja siły roboczej, dyscyplina i mechaniczny podział zadań, lecz systemy zainteresowania, programy szkolenia, wzmożenie odpowiedzialności, kierowanie wspólnym losem.

W tym duchu w ramach zarządzania uczestniczącego zainicjowano nowe metody kierowania odwołujące się do wartości i sensowności. Dyskwalifikacja systemu taylorowskiego zbiega się z wprowadzeniem nowych sposobów osiągania wydajności zespołowej zastępujących technokratyczną racjonalność kulturą, natychmiastową skuteczność projektem jakościowym, przymuszanie dobrowolnością. Dynamizacja całości i mobilizacja indywidualna mają być osiągane poprzez uczestnictwo wszystkich pracowników we wspólnym programie firmy i ujaśnienie fundamentalnych wartości. Programy firmy znajdują się w centrum tej reorientacji: w momencie gdy indywidualna inicjatywa staje się bardziej pożądana niż ścisłe posłuszeństwo, kontrola w firmie odchodzi od modelu dyscyplinarnego na korzyść działań faworyzujących prymat wartości, uczestnictwo, zaangażowanie w życie zbiorowości. We "wzorowej" firmie wspólne ideały w zasadzie zastępują przymus biurokratyczny, jednoczący charakter i wartości etyczne projektu stają się teraz zmiennymi operacyjnymi zarządzania, łagodnymi nośnikami mobilizacji ludzkich możliwości. Jest to zwrot postmoralistyczny: moralność, która niegdyś była źródłem systematyczności i dyscypliny, dzisiaj stała się narzędziem elastyczności firmy, kiedyś stanowiła system władzy, przymusu i rządzenia bezwarunkowego, dzisiaj oznacza mniej hierarchii i dyscypliny, a więcej inicjatywy, otwartości na zmiany oraz giętkość zmierzającą do osiągnięcia wyższej konkurencyjności. Etyka jako narzędzie zmniejszania sztywności organizacyjnej powoduje w dziedzinie zarządzania zarówno odrodzenie normatywnego ideału wartości, jak podniesienie znaczenia czynników współzależności i psychologicznych w motywacji do pracy. Etyczny rozkwit nie opiera się już na kategorycznym obowiązku, lecz na kulturze psychologicznej i przyznawaniu wpływu na zwiększanie spójności grupy i indywidualnego zaangażowania wartościom komunikacyjnym. Na wzór mecenatu czy innych strategicznych promocji wartości zarządzanie uczestniczące obrazuje przede wszystkim wzrost możliwości, jakie daje zinstrumentalizowana komunikacja w firmie.

Wdarcie się wartości w dziedzinę zarządzania wzbudza wiele pytań dotyczących etyki i wydajności. Jaką zaletę przypisać tworzeniu wspólnej wizji, jeśli w żaden sposób nie rezygnuje ona z praktykowania fuzji i dzikiego wchłaniania przedsiębiorstw, mniej lub bardziej brutalnych i masowych restrukturyzacji i zwalniania personelu? W czym projekt firmy różni się od czysto kosmetycznego zabiegu, jeśli narzucany jest przez ekipę kierującą bez wspólnej debaty i jeśli jego konsekwencją nie są odpowiednie zmiany w codziennych praktykach firmy? W braku koherentnych przekształceń organizacyjnych "działania uczestniczące" zwracają się przeciwko samym sobie, wzmagając poczucie braku motywacji i nieufność pracowników: choć projekt firmy jest w pewnych wypadkach warunkiem koniecznym akcesu personelu, nie może być uważany za warunek wystarczający jego satysfakcji i poczucia odpowiedzialności. Tym bardziej, że zarządzanie przy pomocy wartości nie jest samo w sobie pozbawione etycznej dwuznaczności. O ile bowiem projekt firmy ma w zasadzie na celu kodyfikację wartości jednoczących przedsiębiorstwo, w rzeczywistości zarządzający milcząco spodziewają się po nim wzrostu mobilizacji i zaangażowania personelu. Dlatego właśnie konkretna zawartość projektu ma znaczenie o wiele mniejsze niż wewnętrzne uczestnictwo i komunikacja, które umożliwiają jego realizację. Ale to jest cel utajony i nie da się go realizować bez unieważnienia procesu uczestnictwa, który wymaga celu wyższego niż on sam. Nie można oficjalnie przyznać, że liczy się tylko efekt uczestnictwa; zarządzanie stawiające sobie za cel pragmatyczną mobilizację ludzi musi uświęcić sens. Stąd częściowo "manipulacyjny" charakter zarządzania przy pomocy wartości: w zasadzie ideały stawia się na pierwszym miejscu, lecz w rzeczywistości stawką jest skuteczność firmy via motywacja i akces personelu. Choć za atut uważana jest "przezroczystość", projektu firmy nie da się wypracować bez ukrywania pewnych spraw i bez strategicznych obliczeń. Paradoksalnie w projekcie firmy więcej jest dwuznaczności etycznej niż w mecenacie czy reklamie, ponieważ o ile te ostatnie nigdy nie maskują całkowicie swoich intencji, tamten zmuszony jest utajniać swój ostateczny cel.

Menadżerskiego hymnu do odpowiedzialności i całkowitej likwidacji pogardy nie należy oczywiście przypisywać bezinteresownemu nawróceniu na wartości, jakie przeszli zarządzający: jego fundamentem jest nowe środowisko ekonomiczne i kulturalne firmy. W nowych warunkach światowej konkurencji charakteryzującej się niestabilnością, szybkością cykli innowacyjnych i wstrząsami popytu konkurencyjność firmy wymaga elastyczności i jakości, co nie daje się już pogodzić z hierarchicznym i autorytarnym sposobem kierowania. Mechaniczne stosowanie reguł i procedur stało się przestarzałe, wzorowa firma potrzebuje zaangażowania wszystkich swoich współpracowników, optymalizacji potencjału idei i wyobraźni, co powieść się może tylko dzięki zarządzaniu uczestniczącemu, etycznemu i uwolnionemu od hierarchizacji. Etyka odpowiedzialności wyraża nie tyle ideał uświęcenia indywidualnej autonomii co niedostosowanie regulacji dyscyplinarnej do nowych wymogów permanentnej innowacji i jakości: nie można żądać od pracowników nowatorskich pomysłów czy poprawy jakości, zachowując sztywną hierarchię i podtrzymując atmosferę nieufności i braku poszanowania człowieka. Tak realizuje się "fortel rozumu" menadżerskiego: intensyfikacja wojny gospodarczej prowadzi do walki o etykę w świecie interesów, a materialistyczna hiperkonkurencja promuje ideał odpowiedzialności indywidualnej.

Walka o jakość i innowację nie jest jedyną przyczyną wysuwania się paradygmatu etycznego na pierwszy plan. Na wzrost jego znaczenia wpłynęły również nowe wartości wewnętrznej samorealizacji i osobistej autonomii składające się na drugą rewolucję indywidualistyczną. O ile firma o budowie piramidalnej korespondowała z kulturą dyscypliny początków indywidualizmu, firma o budowie "sieciowej" zbiega się z kulturą postmodernistyczną - otwartą i psychologiczną, spersonalizowaną i komunikacyjną. Problematyka mobilizacji ludzkich możliwości towarzyszy nowemu historycznemu obliczu wszelkich demokracji, tłumaczy troskę o dostosowanie firmy do kultury hiperindywidualistycznej, dowartościowującej autokontrolę, formuły a la carte, poszukiwanie tożsamości, czynnik współzależności, życie na warunkach "samoobsługi". Zgodne z podstawowymi założeniami dotyczącymi personalizacji i pluralizmu, które obowiązują w sferze konsumpcji, mediów, kształcenia, stylów życia, mody i sportu, zarządzanie uczestniczące musi zostać pomyślane jako narzędzie rozwiązywania sprzeczności nowego wieku indywidualizmu oderwanego od dawnych norm dyscyplinarnych i moralnych. Promując indywidualistyczne normy autonomii i rozwoju osobistego w pracy, nowe zarządzanie poszukuje sposobu przeciwdziałania zjawiskom indywidualnego braku zaangażowania generowanym przez konsumpcyjne i komunikacyjne open society. Nowy paradygmat przedsiębiorstwa jest tu zabezpieczeniem, charakteryzuje się tym, że przypisuje sobie ideały kultury ego, by w ten sposób przeciwdziałać efektom braku motywacji, absenteizmu, turn-over, zniechęcenia. Nie chodzi już o przymuszanie do pracy przy pomocy idealnych norm czy dyscypliny, lecz o uczynienie z pracy sfery dającej potencjalnie duże możliwości samorealizacji i przeciwdziałanie w ten sposób przejawom indywidualnego braku zaangażowania.

Etyka i produktywność

Początki wieku konsumpcji ukształtowały się poprzez binarne opozycje: czas wolny/praca, swoboda/dyscyplina, życie prywatne/życie zawodowe - dystynktywne podziały zhierarchizowane kulturowo na korzyść pierwszej części tych zestawień: "prawdziwe życie" kojarzone było z przyjemnościami, wakacjami, czasem wolnym od pracy. Ta epoka dobiega kresu: nie dlatego, że te przeciwstawienia nie mają już społecznej ważności, lecz dlatego, iż zarysowuje się nowy ruch, który usiłuje rozmyć ich utrwalone kontury sprzeczne z kulturą hiperindywidualistyczną, przyznającą prymat wolności, inicjatywie, realizacji ja. Zarządzanie uczestniczące wyraża ten proces postmodernistycznej destabilizacji kategorii równolegle z nowym ukierunkowaniem spędzania wolnego czasu: rezygnacją z wypełniania go bezmyślnymi zajęciami w rodzaju opalania się, stażami szkolenia kulturalnego, seminariami medytacji duchowej i badania świadomości. Wszędzie tam chodzi o usunięcie ostrej granicy "alienujących" podziałów poprzez uczynienie z przyjemności czasu aktywnego i całościowego rozwoju, a z pracy - osobistej przygody, pasji, obszaru autonomii i autoekspresji. Epoka modernistyczna charakteryzowała się dychotomią, epoka postmodernistyczna nękana jest wolą pojednania, wielopostaciowego i natychmiastowego zniesienia podziałów, bez odwoływania się do jakiejkolwiek perspektywy eschatologicznej. Rehabilitacja pracy w firmie nie dokonuje się według dawnego rygorystycznego sposobu, ale na postmoralistycznej indywidualistycznej drodze jednostkowego "więcej być". Etyka odpowiedzialności nie narzuca autorytarnie żadnej normy, powoduje natomiast, że staje się ona pożądana jako najodpowiedniejsza dla osobistego rozwoju. Poczuciu przynależności do zespołu nadaje wartość o tyle, o ile grupa jest tym, co pozwala stać się bardziej sobą przy równoczesnym podnoszeniu skuteczności działania firmy. Odpowiedzialność oddzieliła się od problemu dyscypliny, ogranicza ona prawa jednostki tylko w takim stopniu, by wzmóc jej potencjał życiowy i twórczy, potencjał wolności i osiągnięć.

Etyka odpowiedzialności usiłująca obejść to ścisłe przeciwstawienie: życie zawodowe/życie prywatne za pośrednictwem autonomii i rozwoju osobistego jawi się faktycznie jako zupełnie nowe narzędzie niezwykle silnego wchłonięcia jednostki przez firmę. Opozycja praca/czas wolny, nie rozmywając się w żadnym razie, odczytywana jest w nowy sposób, tym razem na korzyść członu pierwszego. W momencie gdy biurokracyjną inercję traktuje się jak wroga, którego należy pokonać, więcej autonomii oznacza wyższą produktywność i wyższy imperatyw innowacyjności, zwiększoną rywalizację i presję, większą mobilizację czasu, doskonalenia się, wysiłku. "Zero awarii", "zero usterek", "akurat na czas" - aby zwiększyć "osiągi" i determinację pracowników, należy "wytworzyć uczucie naglącego terminu", zoptymalizować kompetencje, skrócić czas reakcji firmy, wzbudzić powszechną wolę wprowadzania ulepszeń, "uczynić z klienta obsesję", zindywidualizować płace, ustanowić systemy zachęty finansowej, premie za wydajność powiązane z zyskami. Skoncentrowanie zarządzania możliwościami ludzkimi na etyce nie zmniejsza produkcyjnego forcingu, powoduje tylko, że formułowany jest on w terminologii "uczestnictwa": pracować inaczej znaczy również pracować więcej. W japońskich "transplantach" (Mazda, Nissan) działających w Stanach Zjednoczonych, gdzie najważniejszymi pojęciami są dialog, "koncertacja", konsens, tempo pracy jest wyraźnie wyższe niż w porównywalnych fabrykach amerykańskich: robotnik jest w ruchu średnio przez 57 sekund na minutę w stosunku do 45 sekund u konkurencji. Małe zespoły same decydują o obsadzie stanowisk pracy i w zasadzie każdy przygotowany jest do wykonywania wszystkich czynności. Nie przewiduje się zastępstwa w razie niedyspozycyjności któregoś z członków zespołu - grupa sama musi znaleźć wtedy sposób wykonania wymaganej pracy. Więcej dialogu przekłada się w tym wypadku na przyspieszenie tempa pracy i wzrost wydajności; więcej współpracy i koordynacji poziomej oznacza zwiększoną presję moralną.

Czatując na pracowników gotowych do zmian, umotywowanych i walecznych, posttaylorowska firma koncentruje się teraz na polepszaniu wyników ich pracy, rozwoju potencjału innowacyjnego i kreatywności. Techniczne transformacje i wewnętrzne promocje już nie wystarczają - należy przebudować mentalność, zmodyfikować stosunek jednostki do samej siebie i do grupy, produkować pracowników twórczych, zdolnych do przystosowywania się i komunikacji. Firma świętuje nastanie indywidualnej autonomii, lecz jednocześnie czyni z niej obowiązującą normę. Z tego nowego wymogu wzięła początek popularność metod i staży mających na celu tak zwany "rozwój osobisty", które zmierzają do wzbudzenia głębokiego zaangażowania, skłonienia do zakwestionowania nawyków hierarchicznych, stymulowania dynamizmu, ducha podejmowania wyzwań i solidarności. Firma nie zadowala się już kontrolowaniem czasu pracy swoich ludzi - usiłuje skłonić ich do zainwestowania uczucia, akcesu, przekraczania samych siebie dzięki między innymi stażom formacyjnym mającym na celu zintensyfikowanie zmysłu zespołowości (team building), przystosowanie ich do nowych elastycznych struktur, wyzwolenie emocji (psychodramy, odgrywanie pewnych ról) i "nieuświadamianych energii" (staże "Extremum" lub out-door), polepszenie stanu ich zdrowia (sale ćwiczeń, zajęcia "cardio-fitness", porady dietetyczne). W szkoleniach "przekraczania granic" (skok w pustkę, rafting, szkoła przeżycia w puszczy, speleologia, wspinaczka itp.), przeznaczonych głównie dla zarządzających i kierowniczej kadry handlowej, rozwój osobisty utożsamiany jest z ćwiczeniem umiejętności podejmowania ryzyka, przekraczania własnych granic, wzmocnienia ducha współpracy, rozwinięcia wiary w siebie. Nasze społeczeństwa celowo odrzucają autorytarną formację moralną, dążąc do formacji "holistycznej", obejmującej w skrajnych przypadkach całość zdolności człowieka; nie wpajają już katechizmu obowiązków jako imperatywu, lecz chcą zdynamizować uczucie zaufania i przynależności, posługując się technikami sportowymi opartymi na metaforze i symbolice zachowań. Jedną z tendencji okresu posttaylorowskiego jest podniesienie jakości życia i poszerzenie marginesu swobody działania jednostki; inną jest usiłowanie wchłonięcia jej coraz bardziej całościowo pod względem czasu, zaangażowań, emocji i ryzyka, jakie ponosi. Wchłonięcie to nie upoważnia jednakże do przywoływania hasła "neototalitaryzmu" w odniesieniu do współczesnej firmy: nie wchodząc w żadnym razie na drogę ideologii czy terroryzmu, dla wzmocnienia spójności personelu wykorzystuje się ściśle metaforyczne sytuacje z życia firmy, działania ludyczne i punktowe, psychologiczne i sportowe, dotyczące wyborów i nieoczekiwane, gdzie nie chodzi o zmianę natury ludzkiej, lecz zoptymalizowanie potencjałów poprzez doprowadzenie każdego do odkrycia samego siebie, poczucia solidarności, doświadczenia uczuć krańcowych. Rozwojowi osobowemu zagraża raczej "gadżetyzacja" niż "gwałt psychologiczny": sprzęganie różnic, kierowanie stresem, przeżywanie przygody, nowe metody formacyjne są ilustracją tego indywidualistycznego elementu psychologicznego i postmoralistycznego, a nie hydry Wielkiego Brata, elementu sposobu istnienia demokracji, a nie zwycięskiego totalitaryzmu; zogniskowane są na jednostce i jej własnym poszukiwaniu siebie, na urzeczeniu tym, co nowe, intensywnym przeżyciu osobistym i zbiorowym, jakiekolwiek byłyby ich cele odnoszące się do rywalizacji i wydajności w służbie firmy.

Czy w tym kontekście supermobilizacji w przedsiębiorstwie można dziwić się, że lęki i stresy, zaburzenia snu i choroby sercowo-naczyniowe wyraźnie się nasilają wśród kadry kierowniczej i zarządzających? W Stanach Zjednoczonych już 14% przypadków wystąpień o odszkodowanie w związku z chorobami zawodowymi to procesy o stres; w Silicon Valley 60% pracowników korzysta z pomocy psychologa, 35% pracuje pod wpływem środków odurzających. Prawie wszędzie raporty medycyny pracy sygnalizują wzrost dolegliwości psychopatologicznych; badanie z roku 1985 wykazało, że 65% pracowników Apple France budzi się rano zmęczonych, 34% przeżywa stany lękowe, 23% cierpi na skurcze jelitowe; zorganizowanie pracowników produkcyjnych w zespoły autonomiczne w zakładach General Electric w Salisbury spowodowało stres uogólniony, po którym nastąpiło potrojenie rocznej liczby osób rezygnujących z pracy; 90% wielkich firm amerykańskich uruchomiło programy antystresowe. Niegdyś moralność represywna była źródłem histerii, dzisiaj moralność autonomiczności i swobodnego rozwoju przyczynia się do wywoływania stanów lękowych, przemęczenia i depresji. Oto paradoks: odrzucenie taylorowskiego sposobu organizacji i koronacja przedsiębiorstwa humanistycznego przyspieszają destabilizację i osłabienie podmiotów. Czy to w sferze prywatnej, czy zawodowej, za indywidualną autonomię wszędzie płaci się zachwianiem równowagi egzystencjalnej. O ile odrzucenie przedsiębiorstwa technokratycznego i dowartościowanie odpowiedzialnej jednostki zasługują na pochwałę, będąc reaktywacją etycznej tradycji poszanowania osoby, o tyle nie należy tracić z oczu nowych sprzeczności, które z nich wynikają: więcej niezależności, ale też więcej lęków, więcej inicjatywy, ale i więcej wymagań mobilizacyjnych, więcej dowartościowania różnic, ale i więcej imperatywów konkurencyjnych, więcej indywidualizmu, ale również więcej zmysłu zespołowości i "zintegrowanej wspólnoty", więcej celebrowania szacunku dla jednostki, ale i więcej nakazów zmiany i poddawania się recyclingowi.

tłum. Dorota Zańko

Niniejszy tekst pochodzi z książki Le crépuscule du devoir (1992).


GILLES LIPOVETSKY, ur 1944, profesor Uniwersytetu w Grenoble. Wydał: L’ere du vide (1983), L’empire de L’éphémere (1987), La troisieme femme (1997).



 
Kliknij aby zobaczyć dokumenty zawierające wybrany tag: moralność etyka biznes zysk przedsiębiorstwo przedsiębiorczość zarządzanie supermobilizacja innowacje organizacja pracy redystrybucja