Nauka i biznes w Polsce - dwa różne światy

Marek Hołyński

Nauka i biznes w Polsce — dwa różne światy

Uniwersytety powinny sprzyjać kreatywności i innowacjom, jednak w Polsce zdecydowanie tego nie robią. Mimo wielu wspólnych działań nauki i biznesu, daleko nam do osiągnięć prestiżowego MIT czy Uniwersytetu Stanforda w Stanach Zjednoczonych. Co trzeba zmienić na polskich uczelniach, by współpraca stała się faktem?

Od niepamiętnych czasów mówi się o potrzebie współpracy nauki i biznesu. W każdej rządowej strategii i programie rozwoju znajdują się odpowiednie, na ogół całkiem rozsądne zapisy. A rezultat jest wciąż ten sam, czyli niemal żaden.

Zdumiewające, bo przecież wydawałoby się, że obie strony powinny o tę współpracę usilnie zabiegać. Uniwersytety i instytuty badawcze zyskałyby znakomitą okazję do finansowania swoich prac, a zaangażowanie studentów i doktorantów w istotne projekty byłoby gwarancją późniejszego zatrudnienia dla absolwentów. Z kolei firmom, uwikłanym w rynkową codzienność, zagospodarowanie potencjału akademickiego dawałoby szansę na przekazanie rozwojowych tematów w dobre ręce, wypracowanie przy pomocy naukowców  innowacyjnych rozwiązań i uzyskanie przewagi nad konkurencją.

A jednak finansowanie nauki przez biznes jest w Polsce minimalne. Sytuacja niewiele się różni także w Europie, mimo że w niektórych krajach fundusze przeznaczane przez przemysł na naukę przewyższają dotacje budżetowe. Brakuje tutaj amerykańskiego pragmatyzmu, który zmusza do koncentrowania się na tym, co użyteczne. Postulat praktyczności nie oznacza, że dana innowacja musi koniecznie zostać wykorzystana za rok lub dwa. Jedynym warunkiem jej powstania jest założenie, że ktoś w przyszłości będzie tej innowacji potrzebował, a zatem ją zakupi i w ten sposób zwrócą się przynajmniej koszty jej produkcji.

Postawy naukowców z innych krajów Europy są na ogół podobne do naszych. W Dolinie Krzemowej miałem okazję się im przyjrzeć, bo z racji pochodzenia z europejskiego kraju często byłem proszony, by podjąć grupy z Europy odwiedzające Dolinę. Wycieczki przebiegały według podobnego schematu. Zwiedzający zapoznawali się z projektami, postępem prac i sprzętem komputerowym. Następnie patrzyli przymilnie w oczy, prosili o prywatne adresy e-mailowe, wracali do Europy i prowadzili korespondencję, której celem miały być oferta pracy, praktyki bądź chociaż następna wizyta w Dolinie Krzemowej. Przypominało mi to zachowanie polskich naukowców, którzy w czasie rzadkich naukowych wyjazdów na Zachód podejmowali wszelkie wysiłki, by zostać zatrudnionym w jednej z francuskich bądź angielskich instytucji badawczych.

Europejscy naukowcy narzekają często, że mają za niskie pensje, niewystarczająco zaawansowane technologie do dyspozycji oraz źle wyposażone laboratoria badawcze. Wciąż ignorują naukę płynącą ze Stanów Zjednoczonych, mianowicie że konieczna jest symbioza nauki i przemysłu. Niestety niemal powszechne jest przekonanie, że podjęcie się pracy przy praktycznych projektach jest niezgodne z etosem naukowca, mimo że paradoksalnie docenia się na uczelni rangę tego typu badań dla rozwoju intelektualnego.

Pracowałem zarówno na uczelni, jak w przemyśle, i mogę powiedzieć coś na ten temat. Uniwersytecki etos poświęcenia się jedynie badaniom i pracy naukowej jest po prostu fikcją. Nawet w Stanach naukowcy zabiegają o fundusze na finansowanie swoich projektów, co wymaga nieustannego pisania wniosków o dotacje, później ich rozliczania, a następnie przygotowania raportów. Często bywa tak, że proponuje się projekt badań całkiem bezużyteczny, ale o atrakcyjnie brzmiącym tytule. Symuluje się prace badawcze, następnie wygłasza się referat na konferencji i w konsekwencji publikuje artykuł w prasie fachowej. Przeczyta go może dziesięć osób, dwie z nich pochwalą, a potem leży latami na półce i zbiera kurz.

Publish or perish, czyli „publikuj albo giń” — wymóg produkowania publikacji, który demoralizuje środowiska naukowe — nie ma racji bytu w przemyśle. W warunkach rynkowych jest mniej polityki, nie ma koterii i układów. Dlaczego? Bo kryteria oceny rezultatów pracy są proste: albo twój produkt ktoś kupi, albo nie. Dyskutuje się o konkretnych rozwiązaniach, przedstawiając je za pomocą konkretnych danych. Najistotniejszy jest przy tym czas. Presja ze strony konkurencji i klientów jest ogromna.

Są oczywiście przykłady uniwersytetów, które doskonale rozumieją swoje potrzeby i wzorowo współpracują z przemysłem. Massachusetts Institute of Technology (MIT), uchodzący za najlepszą techniczną uczelnię świata, jest — jak sama nazwa wskazuje — instytutem badawczym. Studentów traktuje się tam raczej jak zło konieczne, jest ich zresztą mniej niż pracowników naukowych. MIT jest znakomicie prosperującym biznesem, którego dochody pochodzą głównie z badań prowadzonych na zlecenie przemysłu, wojska i różnorodnych agencji rządowych. Jeżeli ktoś z kadry naukowej nie potrafi zdobywać grantów, to za karę musi uczyć.

Instytut z każdego projektu potrąca 72 procent jego wartości na koszty własne (tzw. overhead). Pozostałe 28 procent przeznacza zwykle na zakup niezbędnego sprzętu i opłacenie czesnego doktorantów, którzy są podstawową siłą roboczą w projektach. Jednakże nikt przeciwko „haraczowi overhead” nie protestuje, gdyż w zamian Instytut oferuje najlepiej wyposażone laboratoria w kraju i pasjonujące zadania do wykonania. Klienci natomiast, skuszeni renomą Instytutu, ustawiają się w kolejce i w ten sposób portfel klientów MIT jest zwykle pełen. Dla Instytutu transakcje są równie opłacalne. Dzięki zdobytym funduszom może na przykład inwestować w nieruchomości. MIT jest właścicielem części Bostonu po przeciwległej od Instytutu stronie rzeki Charles.

Firmy zakładane na peryferiach miasta przez pracowników i absolwentów uczelni sprawiły, że obwodnicę Bostonu, autostradę numer 128, nazywa się technology highway, „autostradą technologii”. I nie jest to jedyny przypadek, kiedy synergia nauki i przemysłu przyniosła owoce, gdyż geneza sukcesu znanej wszystkim Doliny Krzemowej jest podobna. Dolina nie powstała ona na mocy administracyjnego rozporządzenia. Nie pojawił się żaden dygnitarz, który po zlustrowaniu terenu wzrokiem zadecydował: „Tu na razie jest klepisko, ale będzie centrum badawczo-rozwojowe high-tech”. (San Francisco jest zaledwie o pięćdziesiąt kilometrów na północ od Doliny).

Silicon Valley (Dolina Krzemowa) powstała w naturalny sposób dzięki Uniwersytetowi Stanforda. Z jej utworzeniem związani są dwaj asystenci uczelni: William Hewlett i David Packard. W 1938 roku dostali pożyczkę od swojego profesora w wysokości 538 dolarów na rozwinięcie w garażu chałupniczej produkcji audiooscylatorów, czyli tanich generatorów sygnałów akustycznych o przyzwoitej jakości, które później wykorzystało studio Disneya w czasie prac nad filmem Fantazja. Firma Hewlett-Packard (kolejność nazwisk założyciele ustalili rzucając monetą) wsławiła się produkcją pierwszego kieszonkowego kalkulatora (HP-35C), a obecnie jest powszechnie znanym światowym koncernem.

Na Stanfordzie zazdrość wobec kolegów, którym się powiodło w biznesie, jest niezwykle rzadka, a uniwersytet nie ma za złe pracownikom, że część czasu poświęcają na założenie własnych firm. Wręcz przeciwnie, bardzo im w tym pomaga. Odwdzięczą się w przyszłości, fundując nowe budynki, dostarczając darmowego sprzętu, finansując zatrudnianych naukowców lub przekazując gotówkowe darowizny (by uniknąć płacenia podatków). Uniwersytet powołał nawet specjalne Biuro Licencjonowania Technologii — Office of Technology Licensing — które uzyskuje patenty na pomysły naukowców i udziela na nie koncesji.

Również studenci są zachęcani, by brać inicjatywę w swoje ręce. Wszyscy pamiętają, że Bill Gates zrezygnował ze studiów, a Steve Jobs został wyrzucony z uniwersytetu za brak postępów w nauce i obaj panowie chyba nie mają powodów do narzekań z tego powodu. Często się zdarza, że w czasie rozmowy ze studentem jego academic advisor (doradca naukowy), odpowiedzialny za ciągłe motywowanie go do studiów, oświadcza wprost: „Hej, wygląda na to, że już wiesz, co chcesz robić, więc szkoda twojego czasu na uczelni. Skoro masz pomysł, to spróbuj go zrealizować. Dyplom w tej sytuacji jest drugorzędny. Jak ci się nie uda, zawsze możesz wrócić, na uczelnie bogatszy o cenne doświadczenie nieudanego startu”.

Studencką przedsiębiorczość wspiera się poprzez organizowany co roku konkurs przedsiębiorczości Stanford Entrepreneur's Challenge. Warunkiem uczestnictwa w nim jest przedstawienie własnego biznesplanu. Uniwersytet zapewnia uczestnikom pomoc wykwalifikowanych konsultantów, jak również stwarza im okazję do kontaktu z potencjalnymi inwestorami. Nagrodą główną jest kilkadziesiąt tysięcy dolarów, lecz nie o tę sumę chodzi. Jak powiedział zwycięzcom przewodniczący jury w podsumowaniu jednego z konkursów: „Od tej pory możecie się uważać za milionerów. Nie staram się wam prawić komplementów, ale rozumuję na zasadzie prostej ekstrapolacji. Wszyscy, którzy dotychczas wygrali ten konkurs, zostali milionerami”.

Wróćmy do polskich warunków. Niestety, ukształtowana w poprzedniej epoce polska nauka jest mało dynamiczna, rozdrobniona między szkoły wyższe, instytuty badawczo-rozwojowe i placówki Polskiej Akademii Nauk. Wśród prowadzonych badań przeważają te o charakterze poznawczym bez jakichkolwiek perspektyw na ich praktyczne zastosowanie i zwrot poniesionych nakładów. Każda próba zmiany tego stanu napotyka na histeryczną reakcję obronną rzesz nieudaczników, którzy dali się omamić bizantyjskiej PRL-owskiej hierarchii sankcjonującej pseudonaukę. Niełatwo jest przyznać, że zmarnowało się życie, przygotowując bezwartościowe publikacje do nikomu niepotrzebnych habilitacji i belwederskich profesur, obnoszonych później w towarzystwie jak niegdyś hrabiowski tytuł.

Debatowanie nad niskimi nakładami na naukę i deprecjacją wartości poznawczych w nauce niewiele zmienia, bo państwo ma inne, znacznie pilniejsze potrzeby finansowe. Przecież historycznie najistotniejszy, wręcz skokowy postęp w nauce dokonał się w dziewiętnastowiecznej Anglii dzięki obywatelom na tyle zamożnym, że z nudów i na luzie mogli zająć się studiowaniem życia mrówek lub odcyfrowywaniem egipskiego pisma bez zabiegania o dotacje od królowej.

Sektorowi biznesu trudno się dziwić, że nie zamawia istotnych projektów w tak niewydolnej strukturze, jaką są polskie instytucje naukowe. Po co tracić czas na rozmowy z nieprzystającymi do realiów profesorami, którym lata zajmie opracowanie prostego zlecenia, skoro można kupić licencję, szybko ją wdrożyć i wprowadzić produkt na rynek. Również idea partnerstwa publiczno-prywatnego nie przynosi oczekiwanego efektu. Wniosek jest jeden — polska nauka i biznes to dwa zupełnie różne światy.

Prezes firmy musi podejmować szybkie decyzje i wiadomo, że część z nich będzie błędna i nie przyniesienie oczekiwanych rezultatów. Wówczas rada nadzorcza dokona oceny jego działań w dłuższej perspektywie, dokona bilansu zysków i strat. Ryzyko jest wpisane w działalność innowacyjną. Przecież w najbardziej dochodowej branży, jaką są nowe technologie, średnio jedna z pięciu startujących firm utrzymuje się na rynku. Ale im większe ryzyko, tym bardziej znaczący sukces.

Natomiast w sferze budżetowej każde niepowodzenie na skutek ryzykowanego zachowania może skutkować utratą pracy. Audyt wewnętrzny może postawić zarzut niegospodarności. Urzędnika może odwiedzić inspekcja z odpowiedniego ministerstwa oraz kontrola NIK i czasem przy dużych projektach może zostać powołana specjalna komisja sejmowa, w której panie posłanki i panowie posłowie zdecydują, jaką karę wymierzyć osobie marnującej środki publiczne.

Państwowy urzędnik kierujący placówką badawczą nie będzie zatem ryzykował głową i powoła komisję, która opracuje tak zwaną specyfikację istotnych warunków zamówienia, by potem zgodnie z ustawą o zamówieniach publicznych ogłosić przetarg. Biorąc pod uwagę odwołania od jego wyniku startujących w nim firm, daje to co najmniej dwa lata czekania na rozpoczęcie projektu. Zwykle tyle czasu wystarczy, żeby na półkach każdego sklepu ze sprzętem elektronicznym pojawiły się w atrakcyjnych opakowaniach chińskie produkty o niskiej jakości, ale dokładnie takich funkcjonalnościach, o których pisaliśmy we wnioskach dwa lata wcześniej. Sprawę można z czystym sumieniem zamknąć i przejść do kolejnych apeli zachęcających do innowacyjności.

MAREK HOŁYŃSKI, informatyk, specjalista od grafiki komputerowej, wykładowca, prezes Polskiego Towarzystwa Informatycznego i dyrektor Instytutu Maszyn Komputerowych. W latach osiemdziesiątych pracował w Massachusetts Institute of Technology (MIT) oraz na Uniwersytecie Bostońskim. W latach dziewięćdziesiątych współpracował ze światowym liderem w dziedzinie grafiki komputerowej, Silicon Graphics w Dolinie Krzemowej, gdzie był dyrektorem działu grafiki komputerowej. W 1997 założył własną firmę, która stworzyła akcelerator graficzny do zastosowań internetowych. Dwa lata później pomysł kupiło Fujitsu. Jest autorem książki E-mailem z Doliny Krzemowej

opr. aw/aw

Copyright © by Miesięcznik ZNAK