O jezuitach i J.P. Morganie

Chris Lowney HEROICZNE PRZYWÓDZTWO Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat ISBN: 978-83-7505-666-2 wyd.: Wydawnictwo WAM 2011

Spis wybranych fragmentów O jezuitach i J.P. Morganie Rewolucyjne przywództwo Dlaczego jezuici? Cztery filary sukcesu

O jezuitach i J.P. Morganie

Po 7 latach życia w jezuickim seminarium, praktykowania ślubów ubóstwa, czystości i posłuszeństwa wobec przebywającego w Rzymie generała zakonu przeszedłem metamorfozę. Stałem się człowiekiem korporacji. Jeszcze w piątkowe popołudnie moim wzorem był założyciel Towarzystwa Jezusowego św. Ignacy Loyola, którego pisma przypominały nam, seminarzystom, że „ubóstwo, jako potężny mur chroniący życie religijne, powinno być ukochane”. W poniedziałek natomiast rozpoczynałem karierę w bankowości inwestycyjnej, mając zupełnie nowe wzorce. Jeden z dyrektorów zarządzających roztaczał przed utalentowanymi rekrutami kuszącą wizję bogactwa tak wielkiego, że tylko „leżeć i zbijać bąki”. Z jednej strony nie mogłem sobie tego wyobrazić, z drugiej przeczuwałem, co mógł mieć na myśli.

Początkowo trzymałem się na uboczu. Cała sytuacja przyprawiała mnie o zawrót głowy. Nawet w luźnych rozmowach odczuwałem boleśnie, że z powodu zawodowego doświadczenia nieco — mówiąc najdelikatniej — różniłem się od kolegów. Co mogłem powiedzieć, gdy biznesowy narybek raczył się opowieściami o romantycznych wakacyjnych podbojach? Że spędziłem ostatni tydzień na rekolekcyjnym wyciszeniu? Albo że kupiłem sobie pierwszy nieczarny garnitur?

Poczytywałem sobie za wielkie szczęście i przywilej, że opuściłem najlepszą firmę jednego „sektora”, aby znaleźć się w najlepszej firmie innego. Przez 17 lat (z wyjątkiem dwóch) J.P. Morgan zajmował pierwsze miejsce w rankingu magazynu „Fortune” na najbardziej poważaną instytucję bankową. Właśnie przez te 17 lat tam pracowałem, choć są to dwa fakty połączone raczej przypadkiem niż związkiem przyczynowo-skutkowym.

Wyzwanie przywództwa

Obraz potęgi „Dynastii Morgana” rysował się wspaniale, jednak na co dzień zmagaliśmy się z licznymi wyzwaniami piętrzącymi się nie tylko przed korporacją, ale przed całym sektorem bankowości inwestycyjnej. Wciąż powracała jedna kluczowa kwestia: tak wyławiać przywódców z naszych zespołów, aby J.P. Morgan mógł zostać zwycięzcą w tym wysoce konkurencyjnym przemyśle. Służyłem Morganowi jako dyrektor zarządzający w Tokio, Singapurze, Londynie oraz Nowym Jorku, odkrywając, że wyzwanie przywództwa nie zna granic geograficznych. Miałem również szczęście służyć z powodzeniem w Komisjach Zarządzania Bankowością Inwestycyjną w Azji, sektorze Oceanu Spokojnego i Europie. W tych komisjach ja, który odbyłem praktykę w seminarium duchownym, oraz moi współpracownicy, absolwenci najlepszych szkół biznesu, zmagaliśmy się wspólnie z tym samym wyzwaniem: rekrutacją i kształtowaniem zwycięskich zespołów.

Zatrudnialiśmy ludzi najzdolniejszych, ambitnych i obdarzonych silną wolą. Tom Wolfe w Ognisku próżności nazwał takie osoby „władcami wszechświata”. I tak jak główny bohater powieści Wolfe'a nasi „władcy wszechświata” często ponosili sromotne klęski. Surowy talent czy zwykła ambicja nie zawsze przekładały się na długofalowy sukces. Wielu z tych dobrze zapowiadających się nowicjuszy rozbłyskało blaskiem meteoru na nieboskłonie Morgana. Najpierw zajaśnieli na stanowiskach obliczeniowych, przeznaczonych dla młodego „mięsa armatniego”, żeby potem już tylko wypalić się spektakularnie w obliczu „dojrzałych” i kluczowych zadań związanych z przywództwem w firmie. Jednych przerażała wizja ważnych decyzji, inni terroryzowali tych, którzy ośmielili się podjąć decyzję bez ich wiedzy. Niektórzy byli wspaniałymi menedżerami, dopóki zajmowali się wyłącznie liczbami; ich repertuar nie obejmował myślenia czy też umiejętności współodczuwania z istotami ludzkimi, którymi manipulować o wiele trudniej niż arkuszami kalkulacyjnymi. Jak na ironię wielu czuło się nieswojo w obliczu zmian lub podejmowania osobistego ryzyka, mimo że tym, co zwabiło ich do tego biznesu, było właśnie zawrotne tempo bankowości inwestycyjnej (oczywiście oprócz tego wielkiego bogactwa, że tylko „leżeć i zbijać bąki”). Sektor ten charakteryzował się nie tylko cyklicznością, lecz również szeroko zakrojonymi i dogłębnymi przeszeregowaniami. Zanim opuściłem Morgana, każdy z dziesięciu największych amerykańskich banków przeszedł przynajmniej jedną reformującą fuzję.

Wydawało się oczywiste, że tylko garstka banków zwycięży w tym stale zmieniającym i konsolidującym się sektorze. A zwycięzcami najprawdopodobniej zostaną banki, których pracownicy potrafią podejmować ryzyko, wprowadzać innowacje, pracować zgodnie w zespołach i motywować kolegów; nie tylko radzić sobie ze zmianą, ale także ją inicjować. W skrócie: to właśnie przywództwo miało oddzielić zwycięzców od przegranych. U Morgana, by wyrobić w pracownikach odpowiednie, tak nam potrzebne, nastawienie oraz zachowanie, podejmowaliśmy każdą możliwą inicjatywę. W trakcie realizacji jednej z nich doznałem olśnienia. J.P. Morgan wprowadzał właśnie 360-stopniowy feedback — wówczas absolutne novum. Coroczne oceny pracowników uwzględniały informacje nie tylko od bezpośredniego przełożonego, ale również od podwładnych i współpracowników tego samego szczebla. Dumnie wypinaliśmy pierś, wiedząc, że jesteśmy jedną z pierwszych firm wprowadzających na dużą skalę tę „najlepszą praktykę”.

Ale czy naprawdę tak było?

Czy przypadkiem gdzieś już tego nie widziałem? Z trudnością, ale jednak przypominałem sobie dawne czasy w odległej galaktyce, gdy ubrany na czarno kochałem ubóstwo jako „potężny mur chroniący życie religijne”. Towarzystwo Jezusowe też stosowało swego rodzaju 360-stopniowy feedback. Tak naprawdę został on wprowadzony około 435 lat wcześniej, zanim przyjął się w banku nieustannie podziwianym przez „Fortune” oraz resztę korporacyjnej Ameryki.

Wielowiekowa korporacja

Gdy się nad tym zastanowić, również jezuici — z dużym powodzeniem — stawali wobec wielkich wyzwań, z którymi zmagał się J.P. Morgan, a które nadal poddają niełatwej próbie wiele z dzisiejszych korporacji: tworzenie spójnych międzynarodowych zespołów, pobudzanie do działania pełnego motywacji, trwanie w stałej gotowości do zmian oraz umiejętność przystosowywania się do nich w sposób strategiczny.

Co więcej, jezuici działali w okolicznościach, które — mimo że nie doświadczamy ich już od 400 lat — nacechowane były wymownymi analogiami do współczesnych. Dzięki wyprawom odkrywczym, tworzącym trwałe połączenia pomiędzy Europą, obiema Amerykami i Azją, otwierały się wówczas rynki nowego świata. Rozwijały się technologie medialne: prasa drukarska Gutenberga sprawiła, iż książka — dotychczasowy luksus — stawała się stopniowo dobrem ogólnodostępnym. Tradycyjne światopoglądy i systemy wierzeń zaczynały być kwestionowane lub nawet wprost odrzucane, gdy protestanccy reformatorzy organizowali pierwszą szeroko zakrojoną i trwałą „konkurencję” dla Kościoła rzymskokatolickiego. Ponieważ Towarzystwo Jezusowe znalazło się w takim właśnie, coraz bardziej złożonym i nieustannie zmieniającym się świecie, nie dziwi to, iż architekci organizujący zakon cenili sposób myślenia oraz postępowania uznany również przez korporacje w dzisiejszych, podobnie burzliwych czasach: innowacyjność, elastyczność oraz szereg umiejętności takich jak zdolność adaptacji, stawianie ambitnych celów, globalne myślenie, a także sprawność przemieszczania się i gotowość podejmowania ryzyka.

Kiedy w rozumowaniu pominąłem oczywisty fakt, iż bank inwestycyjny ma inną misję niż zakon religijny, w centrum mojej uwagi znalazły się równie oczywiste podobieństwa. Zastanawiając się w tym świetle nad Ignacym Loyolą oraz współczesnymi mu towarzyszami, przekonałem się, że ich podejście do kształtowania pomysłowych, gotowych na podjęcie ryzyka, ambitnych, elastycznych oraz myślących globalnie ludzi przynosiło prawdziwe efekty. Ośmielę się twierdzić, że na swój sposób dało rezultaty lepsze od wysiłków niejednej współczesnej korporacji.

Moje olśnienie stało się inspiracją do napisania niniejszej książki. Rozpocząłem mój projekt, zafascynowany podobieństwami pomiędzy tymi dwoma różnymi momentami historii. Podjąłem intrygujące wyzwanie badawcze: czego szesnastowieczni zakonnicy mogliby nauczyć nas, światowców z XXI wieku, na temat przywództwa oraz radzenia sobie ze złożonymi i stale zmieniającymi się okolicznościami? Ukończyłem ten projekt absolutnie przekonany o niewątpliwej wartości i ponadczasowości tego, co mają do zaoferowania pierwsi jezuici.

opr. ab/ab