Przywództwo z wartościami: Umiarkowanie i roztropność

Anselm Grün OSB

Przywództwo z wartościami: Umiarkowanie i roztropność [cz.3]

Badania ekonomiki przedsiębiorstw wykazują, iż firmy, które długofalowo stawiają na wartości i o nie dbają, w dalekosiężnej perspektywie odnoszą sukces. Inne badanie wykazało, że nie tylko obniżki cen przynoszą zyski, lecz zyski generują także stali klienci. A stali klienci nie zwracają uwagi jedynie na cenę, ale również na takie wartości jak: uczciwość, niezawodność, jakość, uprzejmość etc. W pierwszej części omówiliśmy fundamentalną wartość, jaką jest sprawiedliwość, w drugiej zaś - męstwo.

Trzecia wartość to umiarkowanie. Umiarkowanie nie oznacza jednak przeciętności, lecz znalezienie właściwej miary. A ponieważ jestem benedyktynem, chciałbym na ten temat powiedzieć coś więcej. Św. Benedykt nazywa „umiar” matką wszystkich cnót i ma na niego trzy określenia. Pierwsze z nich to mensura, czyli miara do mierzenia zboża, zaś taka miara ma różne znaczenia. Po pierwsze należy obchodzić się rozważnie i z umiarem z zasobami świata (już wcześniej wspomniałem o zrównoważonym rozwoju). Jest niezwykle istotne, aby znaleźć właściwy umiar w pomnażaniu zasobów, gdyż uważam, że nieumiarkowanie w konsumpcji czy w eksploatowaniu przyrody prowadzi do zapaści. I jestem również zdania, że przy pomocy wartości można w pozytywnym sensie wywierać na innych presję. Aktualnie, wspólnie z członkiem zarządu firmy Puma, p. Jochenem Zeitzem, pracuję nad książką. Pan Zeitz dokonał restrukturyzacji firmy przed piętnastu laty, a teraz w znacznym stopniu koncentruje się na jej zrównoważonym i dalekosiężnym rozwoju. Za dwa lata nie powinno być w firmie opakowań, które nie są rozkładalne w procesie recyclingu; innym celem jest zaoszczędzenie 30% energii oraz posiadanie w przyszłości fabryk, które będą „energetycznie obojętne”. Pan Zeitz wie doskonale, że takie zmiany wymagają wielkich nakładów finansowych oraz inwestycji. Osobiście jestem zdania, iż przeprowadzając takie zmiany, o których pozytywnej wartości jesteśmy głęboko przekonani, można zmusić innych do pożytecznych działań. Firma Adidas, działająca równolegle w tej samej branży, już za trzy lata będzie musiała wprowadzić takie same zmiany: jeśli ktoś kroczy przodem i pokazuje, że to jest możliwe, wówczas inni muszą go naśladować. Dlatego nie należy czekać tylko na rozwiązania na płaszczyźnie politycznej, lecz zastanowić się, w jaki sposób możemy tworzyć inicjatywy, aby z tym, co dobre, co jest wartością, i co na początku wymaga inwestycji finansowej, generować dochody w dalekosiężnej perspektywie. Oczywiście, w biznesie, podejmując takie inicjatywy, nie działa się bezinteresownie, gdyż mają one przynieść konkretny długofalowy sukces.

Nieumiarkowanie jest jeszcze czymś innym, gdyż stawiamy sami wobec siebie nieograniczone wymagania. Szwajcarski psychiatra, Daniel Hell, twierdzi, że depresja, która w dzisiejszych Niemczech stanowi drugą najczęstszą przyczynę nieobecności pracowników w miejscu pracy, jest swoistym krzykiem duszy przeciwko nieumiarkowanym wymaganiom stawianym sobie samym: że zawsze musimy być doskonali, zawsze świetni, zawsze w dobrym humorze, zawsze widzieć wszystko pozytywnie, zawsze mieć wszystko pod kontrolą. To są nieumiarkowane wymagania, a zatem dobrze, że dusza buntuje się wobec nich, ponieważ mówi wtedy, że nie można tak dłużej żyć, że na dłuższą metę zdrowe życie nie będzie możliwe. Jest ono osiągalne tylko wtedy, gdy żyjemy właściwą miarą.

Mensura oznacza jednak coś jeszcze innego. Wielu ludzi narzeka dzisiaj, że cierpi na wypalenie zawodowe (burn-out). Towarzyszę już od piętnastu lat ludziom, którzy borykają się z owym zjawiskiem. Pierwszym uzasadnieniem tego stanu jest zawsze stwierdzenie: „jestem wypalony, ponieważ za dużo pracowałem”. Ta odpowiedź jednak mnie nie przekonuje, gdyż sama praca nie wypali człowieka — jest tam zawsze szereg innych przyczyn. Ważną z nich jest źródło, skąd się czerpie. Czy czerpię ze źródła sił duchowych, z krynicy radości i chęci? Czy raczej ciągle wywieram na siebie jakąś presję i zmuszam się do czerpania mętnej wody? Oczywiście każda firma jest dzisiaj pod jakąś presją, jednak zasadnicze wydaje się pytanie, jak ja na nią reaguję. Czy ona mnie motywuje, tak jak w sporcie? Czy może decyduje o kształcie mego życia, sprawiając, że stale od siebie żądam więcej, wymagam i wywieram na siebie nowe naciski?

Pewna kobieta opowiedziała mi, że nawet podczas prasowania zmuszała się, by wszystko wyprasować w ściśle określnym czasie. Naprawdę jesteśmy zdolni do wywierania presji na siebie w każdych okolicznościach! Znam też księdza, który sądził, że we wszystkim, co robi, musi być świetny; wszyscy muszą być zachwyceni jego pracą. Tak wiele osób stale zwraca uwagę na to, co inni o nich pomyślą, czy są z nich zadowoleni, a każda z nich mówi sobie: muszę wszystkim udowodnić, że daję radę. Kiedy więc z tą strukturą myślową postawimy się w sytuacji biznesowej, której zawsze towarzyszy dodatkowa presja z zewnątrz, doświadczać będziemy przemożnego przymusu i nacisku. A w konsekwencji pojawia się burn-out.

Jeszcze inną jego przyczyną jest zużywanie bardzo dużej ilości energii na utrzymanie w ukryciu tego, co mnie dotyczy, a czego nie chcę przyjąć do wiadomości. Jedna z uczestniczek moich kursów opowiedziała mi, że nie jest w stanie leżeć spokojnie w łóżku, bo gdy się kładzie, natychmiast „pojawia się w niej wulkan”. Jeżeli żyjemy z takim obrazem w swoim wnętrzu, potrzebujemy bardzo dużo sił, aby ujarzmić ów wulkan i schować go przed światem, a przez to brakuje nam energii do życia i do pracy. Niektórzy ludzie jadą przez życie z zaciągniętym hamulcem ręcznym i marnują swój potencjał przez ten niezwolniony hamulec — a potem mają niewiele energii na dalszą podróż. Jest to więc pierwsza mensura, ta miara, z której czerpię. W tym momencie powinienem postawić sobie pytanie: czy znam moją miarę, czy znam moje granice?

Oczywiście, są ludzie, którzy wyznaczą sobie zbyt małą miarę, nie doszacują jej, i którzy nie będą w stanie ruszyć z miejsca z powodu własnego „odseparowania się”. Studiowałem również ekonomikę przedsiębiorstw, gdzie używa się pojęć input oraz output. Znam pracowników, którzy krztuszą się z powodu nadmiernego inputu: nic z siebie nie dają, a jednocześnie bardzo dużo potrzebują. Umiar oznacza, że w pewnym momencie musimy zacząć dawać, a zatem — w jakimś sensie — poświęcić się, tzn. oddać się pracy, oddać się ludziom.

Istnieje piękny wiersz Ericha Frieda Nieżywe życie (niem. Das ungelebte Leben) — chodzi w nim również o to życie, którym nie żyjemy, które kiedyś się kończy. Być może dzieje się to nieco wolniej — tak jak to bywa z tą latarką podręczną, którą chowamy do szuflady ze strachu, że zgaśnie. A kiedy po latach wyjmiemy ją z szuflady i włączymy, to przy odrobinie pecha okaże się, że nie daje już nawet małego strumienia światła; zostały tylko „zmurszałe kości”! Wtedy mówimy: przecież mogłabyś tak pięknie świecić. Niektórzy ludzie, właśnie z tego strachu, że ich podręczna latarka w pewnym momencie mogłaby przestać świecić, nie świecili przez całe życie. I przy tym są ciągle niezadowoleni, że nic z nich nie wypływa. A zatem ważne jest, aby na sobie polegać, a jednocześnie umieć stawiać sobie granice, a to właśnie oznacza miara.

Drugim słowem określającym umiar jest temperare, które pochodzi o słowa tempus, które oznacza „czas”, znalezienie właściwej miary czasu. Karl Gustaw Jung, szwajcarski psychoterapeuta, powiedział: „Kto pracuje rytmicznie, może pracować efektywniej”. Również przyroda ma pewien rytm, i każdy z nas ma swój biorytm. Natomiast niektórzy sądzą, że jeśli cały czas będą działać na najwyższych obrotach, to więcej uzyskają. Kiedyś dyrektor pewnego dużego banku opowiedział mi, że jego szef prowadzi spotkania, które trwają często dziesięć godzin bez przerwy. Wynikiem takich dziesięciogodzinnych zebrań może być tylko agresja; podczas takich spotkań można dawać z siebie wszystko, ale do granicy możliwości dochodzi się bardzo szybko. Jeśli bowiem nie uszanuję rytmu drugiego człowieka, uzyskam rezultat odwrotny od oczekiwanego. Przekonanie, że im więcej pracuję, tym bardziej jest to efektywne, jest błędne. Jeśli bowiem nie będę pracować rytmicznie, roztrwonię bardzo dużo energii. Praca w rytmie jest o wiele bardziej efektywna, jest dobra dla człowieka, służy człowiekowi w dalekosiężnej perspektywie.

Istotnym sposobem, by dostrzec własny rytm, czy biorytm, i nadać mu właściwe znaczenie, jest wypracowanie rytuałów. Chciałbym w tym miejscu przytoczyć tylko dwa obrazy. Po pierwsze: według Greków tworzenie rytuałów jest czasem świętym. Święte jest to, co zostało ukryte przed światem, co należy do mnie, co jest tylko i wyłącznie do mojej dyspozycji. Każdy z nas musi spełniać jakieś oczekiwania: oczekiwania firmy, rodziny, Kościoła; stale jesteśmy pod presją oczekiwań. Jednak, jeśli skoncentruję się tylko i wyłącznie na spełnianiu oczekiwań, stanę się zgorzkniały. Rytuały zaś stanowią swoistą przeciwwagę. Wtedy żyję sam, zamiast pasywnie „być żytym”; jestem podmiotem życia, a nie jego przedmiotem. Ten święty czas jest moją własnością, ponieważ mam ochotę właśnie w ten sposób rozpocząć dzień. Wtedy ja właśnie nabieram oddechu. To niezwykle ważne: abym to ja przeżywał życie, a nie by życie przeżywało mnie. Tak znów w pokoju zaczerpnę z bijących w moim wnętrzu źródeł życia.

Drugi obraz, o którym chciałbym opowiedzieć, to zamykanie i otwieranie drzwi. Jest to problem wielu ludzi, którzy wracają wieczorem do domu: rodzina chce usłyszeć, co u nich, lecz oni są nieobecni. Swoimi myślami są ciągle w pracy, jeszcze nie zamknęli drzwi do firmy. A przecież te drzwi trzeba zamknąć, albo w drodze z pracy do domu, a najpóźniej w momencie otwierania drzwi domowych. Na zewnątrz mojego domu zostawiam pracę i problemy z nią związane, i staję się w pełni obecny tam, dokąd wchodzę.

Dziś rozumienie czasu zdominowała symultaniczność: wszystko jest czynione symultanicznie — idziemy na spacer, jednocześnie rozmawiamy przez telefon komórkowy, a przy okazji wykonujemy jeszcze jakieś przelewy bankowe. Wszystko to wydaje się bardzo praktyczne, jednak mówiąc obrazowo, jesteśmy stale w marszu, nigdzie nie docieramy, nigdy nie jesteśmy prawdziwie tam, gdzie się fizycznie znajdujemy; wciąż jesteśmy gdzieś indziej. A to nie ma dobrego wpływu na naszą duszę.

Kiedyś właśnie na ten temat miałem wykład na pewnej uczelni, a potem rozmawiałem chwilę z rektorem i jego żoną. Kobieta odezwała się do swojego męża: „Czy uważnie słuchałeś, o czym mówił ojciec Anselm? Jak często prosiłam, że kiedy wchodzisz do salonu, to wtedy chciałabym rozmawiać z tobą, a nie z całą uczelnią?”. Może tak jest w Państwa przypadku? Być może Pani mąż czy Pańska żona również musi rozmawiać z całą firmą, a nie z Państwem? A przecież on czy ona chcieliby rozmawiać tylko i wyłącznie z Wami, a nie z całym przedsiębiorstwem. Dlatego tak ważne jest zamknięcie drzwi, aby być tam, gdzie się aktualnie przebywa. Wtedy to przebywanie przestaje być męczące.

Trzecie określenie umiaru to discretio, określające dar i umiejętność rozróżnienia, znalezienia tego, co właściwe; to sztuka odróżniania.

Czwarta cnota, a według Platona czwarta wartość, to roztropność. Roztropność jest umiejętnością wyczucia, co jest możliwe do zrobienia, co jest w danej sytuacji roztropne. Tomasz z Akwinu uważał, że prudentia ma swoją etymologię w słowie providentia, czyli w „przewidywaniu”. Roztropny jest ten, kto ma szerszy horyzont, kto w danym momencie potrafi podjąć dobrą decyzję. Roztropni ludzie mają bowiem wyczucie tego, co jest możliwe i co jest w danej chwili roztropne. Oni nie są ślepi i nie zawsze pragną tego, co najlepsze: to, co najlepsze, nie zawsze jest dla człowieka dobre. Co zatem jest roztropne, teraz, w tej chwili? Aby to wiedzieć, potrzebuję wizji — providentia, czyli szerszego horyzontu. Ważną częścią składową jest tutaj również sapientia, mądrość, a ona ma swoją etymologię w słowie sapere, co oznacza smakować. A zatem mądrym będzie dla Rzymian ten, kto potrafi smakować siebie, kto potrafi siebie samego znosić, i kto ma dobry smak na zewnątrz. Mówimy przecież, że coś ma nieciekawy posmak, albo gorzki, albo odwrotnie, przyjemny. To, czy jestem w stanie sam siebie smakować, czy inni odczuwają mój „smak” jako dobry, zawsze zależy od cnoty roztropności.

Fragment artykułu Anselma Grüna OSB z pracy zbiorowej pt. „Zarządzanie, przywództwo a duchowość”

Anselm Grün OSB, urodzony 1945 r., benedyktyn z Opactwa Münsterschwarzach w Niemczech. Ukończył Instytut Monastyczny w S. Anselmo w Rzymie ze stopniem doktora. Znany rekolekcjonista, autor wielu publikacji z dziedziny życia wewnętrznego.

opr. mg/mg